业绩评估系统与人员选拔培训管理方法课件.ppt

1、业绩评估系统与人员选拔培训管理方法ttttttThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.内容内容页码页码A

2、. PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景3B.业绩考核机制PASS 11C.人员选拔机制方法和流程41D .人 员 培 训 管 理 的 方 法 与 流 程 56F .附 件 惠 而 浦 人 力 资 源 战 略 案 例81tttA.A.PASSPASS与人员选拔机制的与人员选拔机制的设计背景设计背景ttt人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习

3、型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争ttt公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要 公司战略战略经营单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果 提升公司价值 改善经营业绩 增加员工价值 发展预期公司的文化ttt人员激励机制现状调查Source:，罗兰贝格公司分析销售系统人员调查表明销售系统人员调查表明人力资源管理人力资源管理有待提高有待提高(n=66)描述人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素任务制定不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配销售人员积极性不高驻外人员福利应加强(返厂

4、次、费用报销、对家属的关心)培训不系统，针对性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制注：调查问卷66：累计数据 66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是ttt目前目前需要制定权变式的人力资源战略以适需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化应内外部的高速变化企业总体战略业务单位与战略职能部门战略 营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 研发战略 公关战略战略实施 实施分析 组织结构 企业文化 领导模式战略控制12345ttt组织结构的调整使人力资源管理面临如何组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设建设“高效的组织高效的组织”的压力的压力 个体能力企业文

5、化关键业务流程共同的价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效的组织结构创造增值的业务机会企业业绩ttt公司战略人力资源战略人才需求计划招聘管理人员计划的数量、质量要求人才市场筛选流程决策业绩评估和薪酬体系选拔机制评价系统薪酬系统 劳动力市场/教育制度 企业文化(价值观) 公司形态/税收政策影响人员素质提高计划评价管理提高培训计划ttt管理潜力评价管理潜力评价PESPES与业绩考核系统与业绩考核系统PASSPASS是人员是人员选拔机制的依据选拔机制的依据, , 而人才培训管理贯穿两套而人才培训管理贯穿两套体系体系2P矩阵培训管理矩阵IIIIIIIV选拔提升调整

6、工作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力/综合业绩评估结果IIIIIIIV上岗培训管理潜力培训管理潜力培训管理技能培训潜力培训PASSPES人才库tttB.B.PASS(Performance Appraisal PASS(Performance Appraisal Standard System)Standard System) 业绩评价体系业绩评价体系 ttt内容总结内容总结评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求 PASS设计的工作方法、流程PASS的实施可能面临的困难和罗兰贝格公司的建议ttt业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则业绩考核

7、指标的设计应遵守基本的设计原则设计理念的常见错误传 不同层次目标冲突原则, 同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致 20/80原则. 理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩; 好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没 定量、直观、方便的原则: 业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点) 公正、中立的第三方部门加入原则,

8、 有助于客观反应真实情况 , 尤其对于不能量化的定性指标业绩考核指标设计的原则 同一部门或系统的考核指标方向一致 可以找到一套完善而且100%准确的评价指标 好的考核指标绝对不会让任何人才埋没 业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆 考核评分办法必须是100%精确的反应实际 只采用可量化的数据指标tttPASSPASS以以营销组织为设计样本营销组织为设计样本 工程机政策建议 工程机政策执行 工程机销售管理 核心客户政策建议 核心客户跟踪 核心客户服务 客户维护及联系 区域调度 信用额度审核 冲货管理 区域货源调配 销售政策调整建议 区域内任务调整建议 区域内组织调整建议 区域内人员调整建

9、议 促销管理 推广预算制定 促销方案和计划制定 全国性促销活动 市场基础建设 产品推广 新产品推广 卖点包装和管理 促销员培训 产销协调 产销街接 需求计划编制 产品计划编制 产研协调 产品开发要求 产品生产的成本要求 产品分析 产品开发预算管理 信息研究 竞争对手信息 市场信息 产品信息 内部信息 信息管理 汇总 整理 分析 传递 计划管理 年度和月度计划分解 要货和配货计划 业绩分析和销售数据处理 订单管理 订单管理 客户档案建立和管理 返利结算管理 全同文本管理 货源分配 工员薪酬管理 定额费用分配 工资核算 其它费用管理 费用核算 人事档案管理 人员培训 人员招聘 行政事务 人员发展计

10、划 产品知识培训 服务公天 服务政策制定 网点管理 售后业务管理 投诉处理 技术支持 质量信息收集 维务件管理 安装维修费用结算组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划营销部部长销售处市场处销售行政处售后服务处工程机经理核心客户经理区域经理产品推广产品管理信息研究销售计划费用管理人事行政ttt营销管理部部长考核表营销管理部部长考核表考核要素指标标准/分值：A实现计划/目标12345权重：B分值AXB市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/

11、计划预算110%105%100%95%90%合计：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%ttt营销管理部部长考核说明营销管理部部长考核说明考核要素权重权重说明市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算合计：50%25%25%100%指标说明该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专门制定一套测试系统, 每月提供. 也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司

12、目前最需要考核的方向, 以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整ttt销售处处长评定表销售处处长评定表评估指标/要素指标评估标准/分值实现计划/目标权重分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%ttt销售处处长考核说明销售处处长考核说明评估指标/要素指标说明权重分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/

13、计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：70%15%15%100%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重ttt销售行政处处长销售行政处处长考核表考核表考核要素考核标准/分值权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100% 95% 90%-3-2025 5 3 3 20由投诉热线核实并经管理评估中心确认 105%20%20%30%30%100%合计 nI=1 -12345货源分

14、配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)1+30%1+30% 1+20%1+10%0-ttt销售行政处处长销售行政处处长考核表考核表考核要素指标说明权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数20%20%30%30%100%合计 nI=1货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数, 或者采用每月有各相关部门负责人问

15、卷调查大分的方式进行考评按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式ttt市场处处长考核表市场处处长考核表考核要素指标评估标准/分值实现计划/目标权重分值销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计：60%70%80%90%100%12345110% 110% 120% 1 30%0245 70%70%80%90%100%02345推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%12345新品计划完成率= 完成上市的新品

16、数量 计划完成的新品数量频率每季度每月每月每月每月每月15%100%120%120%ttt市场处处长考核表市场处处长考核表考核要素指标说明权重权重说明销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计：推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%新品计划完成率= 完成上市的新品 计划完成的新品15%负责产研衔接的主要部门可以考核其新品项目管理的能力,根据其主要职责, 建议考核新品开发的成功率和新品开发的时间控制. 可以根据实际考核的可行性和难度进行调整 销售计划完成与该部门的计划分配等其余支持密切相关对于非新品以外的促销

17、推广考核,也可以考核实际完成销量和激化完成销量的比率,可采用促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重ttt工程机经理工程机经理考核表考核表考核要素合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程机销售同期增长率工程机销售规范化：投诉次数 8次 5次 3次0 10次工程机毛利贡献水平=实现数/计划1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认ttt核心客户经理核心客户经理评定表评定

18、表评估指标/要素核心客户销售计划完成率核心客户的毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利核心客户市场管理规范化：投诉次数合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%1234570%80% 90%100%-3-2035 5次 3次 3次 2次060%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认ttt分公司经理分公司经理评定表评定表评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平毛利贡献排名合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345 105% 100% 95% 90% 110%0

19、23453040名2030名1020名前10名40名以外60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)123451+30%1+30% 1+20%1+10%0由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认10%10%-5050次投诉1次以上投诉1次投诉建议对新品或主推产品进行考核ttt分公司经理考核分公司经理考核指标说明指标说明评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平=毛利贡献排名合 计权重权重说明100%指标说明60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)10

20、%10%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式可以考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献的比率进行考核用客户投诉次数进行控制由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核用客户投诉次数进行控制由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整ttt售后服务处处长售后服务处处长评定表评定表评估指标/要素销售计划完成率不满意用户的满意度调查：服务质量分公司满意度：投诉次数合 计售后服务费用控制

21、度售后配件消耗水平控制度评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20135 50 60 70 85 50-2-1035-10345 105% 100% 95% 90% 105%-10345 105% 100% 95% 90% 105% 5次 5次 3次 0 8次权重分值备注100%部门内人力资源中心负责组织抽查由管理评估中心确认算法=实际发生/计划算法：实际发生/计划消耗20%30%10%20%20%ttt区域客户经理区域客户经理评定表评定表评估指标/要素片区销售计划完成率销售政策执行成功率：投诉合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100

22、%-3-2035由管理评估中心确认 5次 35次 3次 0 10次毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%销售费用控制度-2-0345110%105% 100% 95% 90%10%ttt分公司管理岗位考核分公司管理岗位考核表表, , 包括市场推广经理包括市场推广经理, , 销售行政经理销售行政经理, , 零售主管零售主管考核/要素分公司销售计划完成率分公司费用控制度实际发生/计划岗位满意度：客户、经销商投诉次数合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345 105% 100% 95% 90%

23、110%-2-1035 1次 3次 2次 0 5次由分公司经理确认60%20%20%ttt销售代表销售代表评定表评定表评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制度销售政策及销售纪律执行度： 投诉次数合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345 105% 100% 95% 90% 110%-2-1035 3次 3次 2次 0 4次由分公司经理确认综合指标(建议进销存指标)15%65%10%10%ttt财务经理财务经理常评价要素权重 分值资金安全控制力工作效率准确性总 计：备注评分说明1234505非拒付性的问题帐款 10000非拒付性的问题帐款 =

24、 0超时次数 30次超时次数1530次投诉超时1015次超时次数310次超时次数 3次投诉次数 15次投诉次数1015次投诉次数310次投诉次数 3次投诉次数= 0问题帐款解释：应收款时间30天非拒付性解释：问题帐款的产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或由于其余欺诈行为造成的资料来源:由公司财务部提供人力资源中心ERP内部员工向管理评估中心投诉准确性问题，包括发票开错、打款出错、报告出错，由管理评估中心统计确认并评分100%40%30%30%非拒付性的问题帐款 0100003ttt信息经理信息经理评价要素权重 分值1、及时性2、准确性3、报告质量总 计：备注按照公司规定的报告递交时间及考核标准按

25、照评分说明进行评估100%评分说明12345数据出错次数 5次数据出错次数 5次数据出错次数 3次数据出错次数 = 1次所有数据均完全准确一份报告拖延超过48小时，或两份以上报告拖延全部报告提前一天以上交付全部报告按时交付当月交付给考核人的报告中有一份拖延，但没超过24小时当月交付给考核人的报告有一份拖延，并超过24小时基本不能提供决策所需支持完全能提供决策支持且有1个以上创造性的分析方法和指标完全能提供决策支持，或基本提供决策支持但有1个创造性的分析方法和指标基本提供决策支持部分能提供决策支持按照评分说明进行评估35%20%45%ttt物流经理考核物流经理考核( (一一), ), 目前由于运

26、输问题和物流目前由于运输问题和物流经理的职责定义下，发货速度物流经理无法控经理的职责定义下，发货速度物流经理无法控制所以延误损失需要特殊定义制所以延误损失需要特殊定义评价要素权重 分值货物安全性控制费用控制总 计：备注评分说明12345-15出现放货完全没有放货仓储实际成本超过预算 30%仓储实际成本超过预算 30%仓储实际成本 = 预算成本仓储实际成本比预算降低 30%仓储实际成本比预算降低 30%ERP系统监控数据财务部提供人力资源中心考核100%库存管理能力=(库存帐实准确度、帐目完整性)05帐实不符帐实100%相符抽查评估30%20%25%延误损失= (该地区延误天数累计该地区前30天

27、该产品总销售额)i=1nX30天12345 20万元05万元5万10万元10万20万元人事行政部负责根据规定考核25%ttt物流经理考核物流经理考核( (一一), ), 延误损失的特殊定义延误损失的特殊定义区域平均运输时间责任定义明确条件定义区域平均运输时间工作方法: 数据计算+经验估计法计算公式 根据快赢方案中给出的要货计划确认结果作为考核 规定设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用 的单据,上面注明年月日时间作为考核的依据 物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间= 货物到达分库时间-区域平均运输时间 延误时间= 物流部门给运输部门实际发出提货通知的时间- 物流部门给运输部门准确发

28、出提货通知的时间 延误损失= (该地区延误天数累计该地区前30天该产品总销售额i=1nX30天)ttt物流经理考核物流经理考核( (二二), ), 委托第三方物流运输条件委托第三方物流运输条件下下, ,或运输归属物流部门管理的条件下或运输归属物流部门管理的条件下, , 物流物流经理考核如下经理考核如下评价要素权重 分值货物安全控制能力总 计：备注由各分公司经理提供数据，由人力资源部考评计算以确认过的要货单为准，分公司提供数据，人力资源中心3个月累计统计考评,该指标为季度考核, , 由财务部提供数据，人力资源部考核100%评分说明-20135 20万元05万元5万10万元10万20万元物流成本比

29、预算上升3%物流成本比预算上升不超过3%物流成本比预算持平物流成本比预算降低 10次投诉次数510次投诉次数35次投诉次数03次投诉次数= 0平均分50分平均分 85分平均分7085分平均分6070分平均分5060分 50分5060分6075分7590分 90分初次评分说明-5-2345第二次及以后评分说明分数下降10%以上分数下降0%10%分数上升05%分数上升510%分数上升 10%30%35%40%ttt人事行政经理人事行政经理( (二二), ), 只具有部分人力资源管理只具有部分人力资源管理功能功能, , 如只负责总部人力资源部培训计划如只负责总部人力资源部培训计划, , 招招聘计划等

30、的实施，其考核如下聘计划等的实施，其考核如下评价要素权重 分值总 计：备注100%评分说明12345培训计划完成率招聘计划完成率 95%100%98100%9598%95100% 95%100%98100%9598%95100%工作效率 10次0 3次35次510次12345投诉次数25%25%50%ttt关于营销管理部部长的任职资格等的要求关于营销管理部部长的任职资格等的要求任职资格考核方法基本要求 在工作5年以上 本科以上学历 销售或营销工作三年以上业绩突出 交流、协调能力强 每月考核 总部职能部门(财务、人事)作初评，总经理审定说明 对有忠诚度 有学习意识和创新精神 精神团队，以人为本的

31、管理理念 考核结果作为薪酬发放的依据 考核结果由双方共同确认 考核结果3分以下者，列入黄牌激励ttt关于营销系统职能处室关于营销系统职能处室( (销售处销售处, , 销售行政处销售行政处, , 市场处市场处, , 售后服务处售后服务处) )的任职资格及基本要求的任职资格及基本要求任职资格考核方法基本要求 在工作5年以上 营销部门工作三年以上，业绩突出 本科以上学历，相应专业知识 团队精神强 无不良帐务、财务问题记录 每月考核 由营销管理部部长会同财务、销售行政进行考核 管理评估中心审定说明 认同企业文化，对忠诚度高 了解不同类型的客户，面对面推销能力、谈判能力强 注重内部管理 有学习意识和创新

32、精神 考核结果作为薪酬发放的依据 考核得分低于2分以下者，将得到黄牌激励ttt财务经理任职要求财务经理任职要求评价方法 教育： 大学本科以上学历，财务专业 专业经验： 5年以上财务工作经验 个人能力 较强的责任心和忠诚度 较强的管理能力和协调能力 熟练的计算机运用能力，较强的分析能力 较强的时间管理能力 一定的交流能力人员基本要求 频率： 每月评价 评价人： 人力资源中心+管理评估中心 方式 财务报表,和投诉统计 与薪酬的关系 建议：固定工资 + 浮动工资 浮动工资与评价指标相关ttt人事行政经理任职要求人事行政经理任职要求评价方法 教育： 大学以上学历，有经济法或管理、心理学方面的学习背景

33、专业经验： 3年以上的工作经验 相应的人力管理工作经验 个人能力 较强的责任心 较强的交流能力和忠诚度 良好的管理能力和处理问题的能力人员基本要求 频率： 每月评价 评价人： 人力资源中心+管理评估中心 方式 统计+投诉 与薪酬的关系 建议：固定工资 + 浮动工资 浮动工资与评价指标相关ttt信息经理任职要求信息经理任职要求评价方法 教育： 大学以上学历，有统计的理工科类教育背景 专业经验： 2年以上的工作经验 相应的营销系统内部工作经验，有一定的财务经验或认识 个人能力 较强的责任心和信息敏感度 熟练的计算机运用能力，尤其是数据库处理能力 一定的管理能力 较强的分析、预测能力和逻辑思维能力和

34、创造力 较强的时间管理能力 了解目前市场状况 善于采用和学习别人的意见人员基本要求 频率： 每月评价 评价人： 所有信息报告使用者或其相关负责人由人力资源中心负责组织 方式 问卷调查 与薪酬的关系 建议：固定工资 + 浮动工资 浮动工资与评价指标相关联ttt物流经理任职要求物流经理任职要求评价方法 教育： 大专以上学历 专业经验： 3年以上的工作经验 1年以上营销物流经验 个人能力 熟悉不同产品种类 较强的责任心和忠诚度 较强的管理能力和协调能力 一定的分析能力和计算机能力 较强的交流能力 公正无私的个人品质人员基本要求 频率： 每月评价 评价人： 所有的分公司经理 方式 营销信息系统内部信息

35、传送 与薪酬的关系 建议：当月销售额 X 系数 + 固定工资 + 浮动工资 浮动工资与评价指标相关联tttPASSPASS设计的流程和主要工作方法设计的流程和主要工作方法流程业绩考核再设计的原因总结成立专门工作小组工作方法说明公司内部不记名问卷调查第三方企业文化审计可以真实地反映公司是否需要调整其业绩考核体系工作小组人员构成条件：每个功能部门抽调一名人员，总数在10人以内人员要求: 非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反映实施运作缺陷给相对充分而有限定的时间充分讨论讨论工作的相对保密来自不同部门的人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分经过不同部门代表讨论的方案被所

36、有部门接受的可能性最高相互的牵制使方案更公正样本检验法：对于部分职位可采用挑取大家心目中好、中、差之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评估结果是否相对准确，样本人员数量不必太多可以简单、有效地评较方案的相对准确度适当调整部分指标方案初稿充分讨论方案检验和调整领导小组通过执行后反馈评估交叉讨论法抽样访谈法样本回归分析法促进方案的完善企业随时了解评估体系缺陷进行状况全部完成部分完成尚未完成tttPASSPASS在在实施可能面临的困难与罗兰实施可能面临的困难与罗兰贝格的贝格的建议建议可能的困难 在营销系统之外成立“管理评估中心” 规范公司内部管理制度，尤其是时间效率的规定 明确公司各层次战略，

37、使人力资源管理目标明确, 并贯彻给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS的实施效果 薪酬机制必须达到“目标明确”、“与业绩明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配总额的公开化”五个基本原则罗兰贝格的建议 部分指标需要相对公正、公平的评价方，否则将导致评估结果的不公正 内部管理制度系统在流程上的时间规定不完善 人力资源管理不系统、不全面导致PASS执行结果无法达到激励人员的效果tttC.C.人员选拔机制人员选拔机制ttt内容总结内容总结人员选拔机制的原则和设计方法 PES(Potential Evaluation System)和综合业绩评价选拔机制设计的流程和建议ttt人员选

38、拔机制的原则人员选拔机制的原则 淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透明化才能保证选拔机制逐步公正化 科学有效公正的潜力评估系统PES是关键基础 系统、高质量的培训系统才能保证人员选拔的连续性系统性 明确的人力发展战略才能确定人员选拔机制 建设适应人力资源发展战略的企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库储备ttt潜力评估潜力评估PES(PPES(Potential Evaluation System)otential Evaluation System)是由是由不同管理评估中心对员工综合素质的测试不同管理评估中心对员工综合素质的测试方案方案思维能力领导才能对公司文化的贡献企业家精神和行动个人

39、资历工作业绩要素：主动性战略性思考能力承担责任的意愿(包括个人风险)决策能力(速度、流程、效果)经济思维模式(量、本、利的概念)低高要素重要性/与职位相关性职位级别/职位要求高不同职位的要素权重组合距阵tttPES与综合业绩考核，可更全面评估不同层次员工的潜在管理能力PES评估综合管理业绩考核 管理评估中心 内部考核系统最高管理层高级管理层中层管理低层管理一般员工 PES评估间接的潜力诊断 管理评估中心 内部考核系统ttt潜力评价潜力评价PESPES可以作为选拔人员的筛选评估工可以作为选拔人员的筛选评估工具之一具之一A、企业家精神和行动(1) 工作主动性(2) 战略性的思维模式(3) 承担风险

40、的意愿(4) 决策能力(速度、流程、效果)D、领导能力(1) 个人人格、个性(2) 激励下属的能力(3) 分工合理性(4) 责任感(5) 忠诚度(6) 自信心G、对企业文化的贡献(1) 合作精神(2) 团队精神(3) 灵活度(4) 谈判技巧和能力(5) 交谈技巧(6) 说服能力和技巧B、思维能力(1) 分析预测能力(2) 抽象思维(3) 创造力(4) 逻辑思维E、工作效率(1) 承受压力能力(2) 完成任务率(3) 可信度(4) 时间管理能力(5) 业绩指标H、个人资历(1) 工人背景(2) 教育背景(3) 知识广度C、个人发展目标职位F、灵活性(1) 家庭对其工作 限制：(2) 其它要求和限

41、制：(3) 地域选择： a: 绵阳 b: c: 随意 d: 其它(4) 总体灵活度 a: 一定时间内的灵活度 b: 职位变动 c: 有兴趣 d: 无限制 e: 有限的 f: 其它I、评价记录占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：职位计划时间(1)(2)(3)20002001200220032004年度评价增长比率职务评价年度填写规则： 以上问题如属于定量问题，请填出定量的结果并按照规定给出分数；如是定性的问题，请给出2个以上的实际例子，并写明时间、地点、相关人；不同职务各种要素的比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,

42、再由其直接上级管理人员共同回顾修改评估的合理性,最后双方签名认可.如有其中一人不愿签名,则,上升至更高经理处理或由管理评估中心重新评,直至双方签名认可为准tttPESPES每年由管理评估中心或人力资源部组织每年由管理评估中心或人力资源部组织, , 在全体员工范围内统一进行在全体员工范围内统一进行评分规则说明 每年考评一次 考评范围为所有员工 管理评估中心负责组织, 评估和保密 考评全公司统一时间进行 所有评分必须给出数量或事例作为证明并注明时间、事情细节和相关人员 所有人员自行按要求填写，之后与其主管人员面谈，讨论评分的公正性，如双方同意则共同签字，如有一方不同意，可由更上一层主管珍员参与评定

43、，如有必须可以更上一层主管人员负责或人力资源中心和管理评估中心直至双方认可签字实施说明分数要求说明1234550%表现以上不能达到职责要求部分表现不能达到职责要求基本达到职责要求的表现100%达到，并且偶而有1次超越其期望值的表现每次均超越期望值的表现ttt综合业绩评价综合业绩评价-营销系统中所有管理人员营销系统中所有管理人员的专用全面评价工具，与年终奖金挂钩的专用全面评价工具，与年终奖金挂钩. . 也也是人员选拔机制的辅助工具之一是人员选拔机制的辅助工具之一A、销售组织的建设与激励(1) 管理区域内的销售组织建设(2) 所辖区域销售队伍的激励是否层次化、差别化(3) 辖区内是否有优胜劣汰的竞

44、争机制(4) 辖区内销售员工的团队精神(5) 内部员工满意度适应职务：营销各层次经理权重：B、销售网络及市场秩序稳定性(1) 销售网络是否差别化管理(2) 钻石、黄金客户的稳定性(3) 市场价格控制的稳定性和可控性(4) 二次物流的控制性适应职务：营销各层次经理权重：C、营销计划及销售政策执行与控制(1) 对营销工具的整合后的营销计划是否与其它区域冲突(2) 对公司营销计划的配合度(3) 销售政策的执行力度和准确度(4) 风险、成本、队伍的控制能力适应职务：营销各层次经理权重：D、品牌形象建设(1) 区域范围的品牌知名度和认知度(2) 客户对品牌的重视度(3) 员工对品牌的信任度(4) 卖场品

45、牌展示的状况适应职务：营销各层次经理权重：E、营销管理能力(1) 所辖范围内部的部门协调一致性(2) 市场价格稳定性(3) 营销队伍的稳定和能力提升(4) 所辖队伍的凝聚力和执行力(5) 信用管理控制和销售网络管理的良性运作适应职务：营销各层次经理权重：F、售后管理(1) 对销售的支持力度(2) 用户对售后的反应(投诉)(3) 服务对业绩的提升(4) 重复修理率(5) 违反公司规定的行为控制力度适应职务：售后各层次经理权重：G、促销效果分析(1) 促销前后对销售的提升是否有变动，促销时间内提升，还是平促销期提升而是有滞后提升(2) 促销费用的使用效率控制适应职务：营销各层次经理权重：方式：问卷

46、调查频率：每年/半年目的：综合公正评价人员全面能力作为提升的辅助支持评估人：交叉评估，即上、下级均进行交叉评估被评估人： 所有营销系统经理以上人员填写规则： 以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评估对象为营销直接管理人员；评估方式以问卷调查为主,双向调查,即由其上下级共同进行评估调查评估频率为每年/半一次是非非ttt综合业绩评价必须由公司人力资源部或管理综合业绩评价必须由公司人力资源部或管理评估中心作为公正的第三方组织考核评估中心作为公正的第三方组织考核, , 结果结果公开公开评分规则说明 频率为每季度/每半年/每年 考评为上级评价下级，同时下级评价上级

47、的交互式问卷调查 下级评价上级，对单个人员给出的评估分数保密, 最终评估结果公开 被评估人员为所有营销系统所有人员实施说明分数要求说明12345大部分的没有要求有部分达到要求基本完成职责规定100%完成职责所有工作，并且有50%以下项超越职责规定的卓越表现100%完成职责所有工作，并且总有50%以上超越职责规定的卓越表现ttt2P2P矩阵可以作为矩阵可以作为“人才库培养和淘汰人才库培养和淘汰”的的决策支持，作为决策支持，作为“人才库人才库”建设的模型建设的模型2P矩阵 I类型人员业绩低下无管理潜力或员工满意度低，将放入淘汰的“漏斗”中 II类型人员业绩上但管理潜力或员工满意度高，将考虑根据其个

48、人发展目标，调整工作岗位，并辅以一定的培训辅助上岗 III对于业绩优秀、管理潜力高的人应选择提拔，并根据个人发展目标，给予一定的奖励性或管理能力提高型培训 IV对于业绩优秀但管理潜力/员工满意度低下的人员将辅以提高管理能力型的培训说明IIIIIIIV选拔提升调整工作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力/综合业绩评估结果ttt考虑到人才内部流动等原因考虑到人才内部流动等原因, , 建议建议的人员的人员选拔体系在股份公司层面进行设计选拔体系在股份公司层面进行设计个人发展计划能力评价能力测试工作样本管理评估中心价值 了解每个员工的个人发展目标和时间计划 对基层经理以上或业绩

49、优秀的销售人员采用“MBO”的管理方式 业绩评价 管理潜力评价 设计可信度高而有效的测试模式 多侧面的测试包括上层经理的日常观察和测试 完整的测试样本记录作为今后测评固定的相关性分析 对目标职位寻找并树立的工作样本，以带动人员积极性，并作为测评的辅助样本 作为基层主管以上人员选拔的辅助设施，有效无偏见原则 心理测试 小组比赛 实景测试 无领导小组讨论 激励员工的积极性 被评估人员为基层以上经理,业绩优秀员工 以上结果作为科学决策的辅助工具 其作用还在于改变企业固有的偏见和员工心中的不公正性 可以促进企业文化的发展和人员凝聚力培训和教育计划ttt人员选拔机制设计的流程人员选拔机制设计的流程流程说

50、明潜力评估“管理评估中心”成立与专业的人力资源管理公司合作人才库建设公司和人力资源战略规定人才需求计划人才储备图决定人才缺口外部环境与内部现状决定人才库建设方式MBO内部管理人员建议采用MBO的管理方式帮助个人发展计划的实现人才库全面性的良性发展培训培训和教育是选拔机制 的基石再评估评估人才是否进步和达到目标选拔人才的选拔tttPASS+PESMBO体系在中层以上经理逐步建立完善的MBO(Management-by-objective)目标管理体系,有助于尽快培养人才, 促进人才库建设工程1. 员工与其个人发展指导员对下一年度的目标进行互动式的讨论,指导员工的职业发展- 书面形式- 双方签字2