问题分析与决策课件.ppt

1、问题解决与决策扁鹊的故事 晋文公问扁鹊，还有人医术更好吗？ 大哥，防患于未然，无人知他会医术 二哥，见微知著，提前处理，村人认为会治点小病小痛 我见洞补洞，大刀阔斧，所以举世闻名企业也会生病 贫血、脑溢血 骨质疏松，长骨刺、骨折 消化不良、便秘 适应不足 发育不良、形象不佳、二等残废 面部神经麻痹问题该由谁解决？ 老板？ 总经理？ 主管？ 员工案例-该不该准假 公司最近准备下周三的周年庆活动 企划部小王平常表现不错，这周五他发小结婚，请他帮忙开婚车，他来请假 你同意他请假，交请假单给经理时，经理说：这段时间大家都很忙，怎么可以请假？他工作干完了，可以帮别人。可是如果他请假了，别人也要请假，怎么

2、办？ 发生什么问题？如何决策？问题与决策的定义问题是什么？ 问题：当现状与目标、标准或期望发生了差距。 实绩 偏差目标 过去 现在 未来 问题的种类 维持性问题（Maintenance Problems）：产生不应该的结果。例如：该发生的没发生，或不该发生的发生了解决方式：找出造成问题的原因 绩效性问题（Achievement Problems）：结果应该要更好，或结果应该被超越，或机会没有被把握结果方式：找出影响结果的障碍或阻力；促进结果的助力练习 A业务员本月销售目标未达成 因为连日暴雨，某个机组泡水发生故障 前台跟一位来访人员吵起来了 包头地区机场路设备安装进度落后 6月10日北京大雨，

3、严重积水达67处 因天候问题，航班大面积延误，29次班机取消全面性的问题解决问题现象原因对策问题解决问题问题发生的原因Root Cause IRoot Cause IIRoot Cause IIIRoot Cause IV.Root Cause N现象，症状现象，症状决策可行的方案：Solution ISolution IISolution IIISolution IV.Solution N决策：决策：从中选择从中选择一个方案一个方案影响决策的因素 个性 习惯 关系 目标决策与问题解决的识别Exercise 造成石油外溢原因是什么？ 我买哪种品牌的电脑呢？ 我们公司要如何服务好新客户？ 这十件

4、事中，我们应该先做哪一件？ 如何增进我们团队成员之间的情感？ 如何降低成本，转亏为盈？问题解决与决策决策决策（有许多方案待选择）（有许多方案待选择）要买哪种品牌的电脑呢？要买哪种品牌的电脑呢？这十件事中，哪件先做？这十件事中，哪件先做？选哪个女友（或男友）呢？选哪个女友（或男友）呢？三个应征者当中该选哪一个？三个应征者当中该选哪一个？这么多工作机会，该选哪一这么多工作机会，该选哪一个呢？个呢？问题分析与解决问题分析与解决（必须先找出某些未知事物）（必须先找出某些未知事物）如何降低成本，转亏为盈？如何降低成本，转亏为盈？造成石油外溢的原因是什么造成石油外溢的原因是什么？造成癌症的病因是什么？造成

5、癌症的病因是什么？如何才能使我们的产品卖得比如何才能使我们的产品卖得比竞争对手好？竞争对手好？二者兼有 我们公司要如何服务好新客户？ 如何增进我们团队成员之间的情感？ 什么才是做好这个项目的最佳途径呢？ 如何将这个新产品成功上市？决策与问题解决的过程决策1.事前准备工作（Prework）2.确定目标（Define Objectives）3.建立要求（Establish Criteria）4.收集资讯（Data Collection）5.分析比较方案（Analyze Alternatives）6.做出决策（Make the Decision）7.执行及追踪（Implement and Monit

6、or） 问题解决问题解决1.事前准备工作事前准备工作（Prework）2.问题界定问题界定（Define Problems）3.确定标准确定标准（Establish Criteria）4.产生比较方案产生比较方案（Generate Alternatives)5.分析比较方案分析比较方案（Analyze Alternatives）6.选择解决方案选择解决方案（Select the solution）7.执行及追踪执行及追踪（Implement and Monitor）共同的历程了解真相(Awareness)发散思维(Divergence)收敛分析(convergence)决策与问题解决可选方案预

7、期结果-目标-标准-未来变化可能后果-风险-效益-价值观了解真相 识别或建立自己面对现有状况的真正目的，我们为什么要解决这个问题？我们为什么要做这个决策？ 识别和了解利益共享群体（stakeholders），以其不同的出发点，将如何描述现有的状态 收集数据以明确彼此的因果关系 就所处的状况分解成为后续的行动计划What We See Is Only Perception But Reality我们所看到的只是对事实的认知而不一定是事实尊重差异 因为每个人都不一样，所以才让这个世界日新月新 个人的左脑与右脑的思维就不一样，何况不同的人 二种不同的思维是创新的源泉 不同的能力、不同的优势，集合起来

8、才能有1+12的综效 互补团队的建立来自尊重差异，甚而欣赏差异左右脑 逻辑的 线形的 符号的 抽象的 语言的 时间的 推理的 数字的 分析的 直觉的 整体的 具体的 类推的 非语言的 非时间的 非推理的 空间的 综合的分析型思维 其中包括比较、对比、评估及选择等步骤。 分析各种潜在原因，去伪存真发现实际问题。以解决修复型问题为主。 分析型思维的应用： 分析出现问题的原因 权衡风险 在系列选择项中挑出最佳答案 总结造成期望结果与实际结果偏差的原因创造性思维 运用想象力制造创意。包括研究、汇总各种显而易见的观点，发现其中的联系以形成看待事物的新观点。以解决成果型问题时为主。我们的思维和PSDM 有

9、效地解决问题与决策，需要混合运用分析型思维与创造性思维。最理想的是，能够得心应手地从一种思维风格切换成另一种风格。系统性问题解决与决策问题分析解决与决策的程序 阶段一：现况评估与分析 阶段二：问题理清与原因分析 阶段三：对策拟定与决策分析 阶段四：潜在问题分析与再发防止阶段一：现况评估与分析 掌握现况 -运用脑力风暴的方式列出所有有关值得注意的事项，将复杂的事务分解成容易处理的事项 设定优先级 -理性地评估相关信息、决定各事项处理的优先级案例二 郭靖是公司的一位员工，入职六年。从业务员干起，一直是销售状元，历经客户经理、大客户经理、前年提升为销售经理 提升成为销售经理之后，他每天上班时间延长，

10、尽力帮助自己的部属。努力完成下发的部门业绩指标 今年，部门指标刚下发。他以健康理由提出辞职阶段一：现况评估与分析掌握现况列出所有事项列出所有事项理清所列事项理清所列事项产品获利低产品获利低X406系列穿品于北区市场未能达成获利目标系列穿品于北区市场未能达成获利目标公司总体获利衰退公司总体获利衰退市场销售价滑落市场销售价滑落公司内部成本增加公司内部成本增加人工人工基本薪资调涨、单位工资率上涨基本薪资调涨、单位工资率上涨组织调整、工作效率低落组织调整、工作效率低落材料材料市场价格波动市场价格波动重新招标、更换新供货商重新招标、更换新供货商制造费用制造费用更新搬运设备、折旧费用增加更新搬运设备、折旧

11、费用增加营销费用营销费用行政部门扩充行政部门扩充广告支出逐增广告支出逐增研发成本研发成本设计审查活动增加样本制作数量设计审查活动增加样本制作数量提升生产效率提升生产效率改善生产线之工作方法改善生产线之工作方法重新检讨市场沟通策略重新检讨市场沟通策略传统媒体与新兴网络媒体的评估传统媒体与新兴网络媒体的评估新成立财务部门工作内容之检讨新成立财务部门工作内容之检讨资金来源、调度、投资组合之避险措施资金来源、调度、投资组合之避险措施其他其他.亲和图法（KJ法）企业之间生产竞争更为激烈将来国内市场会被少数长牌所独占市场占有率之竞争激烈化由于大小公司之联合、产生了市场支配力必须采取对策以应付其它公司之扩大

12、国内需求无法扩大国内需求处于低迷状态需要量急增没有可能生产迈向海外当地化国际间技术交流更加紧密东南亚地区渐渐以当地生产为主阶段一：现况评估与分析设定优先级决定问题的优先次序地考虑条件： 紧急性 严重性 持续性比较矩阵（Pair Comparison Matrix）评评 核核 项项 目目次数次数比重比重评核项目评核项目ABCDEFGHAACAAFAH414BCDEFGH01CCCCCC725DDDDH414EFGH14FFH414GH27H621合合 计计28100比比 重重 指指 数数3.57阶段（一）重点提示 现况的评估与分析工作，并不能真正解决任何事项，只是帮助我们将所有事项分解、理清、评

13、估、分析，并排定优先级，以确认下阶段的行动 现况评估与分析工作能够强化团队成员投入的热忱、掌握充分的时间与适当的时机，使得成功地解决问题的条件更容易具备 现况评估与分析的能力，有助于我们在规划日常工作、强化团队分工、处理复杂事务、落实工作执行、制定工作方向、应变外部变迁的环境等方面展现有效的成果问题理清与原因分析阶段二：问题理清与原因分析 检视问题 叙述问题 问题范围尽可能再缩小 找出可能原因 确认真正原因 问题与原因分析常见的错误阶段二：问题理清与原因分析 检视问题 现状与目标、标准或期望有偏差 原因不明 必须找出原因并采取行动阶段二：问题理清与原因分析 适当的问题陈述明确的问题陈述明确的问

14、题陈述不明确的问题陈述不明确的问题陈述客观的客观的明确的明确的正确而简洁正确而简洁描述偏离的事实状况描述偏离的事实状况描述与目标、标准或期望之差距描述与目标、标准或期望之差距主观的主观的一般性的、概括的一般性的、概括的不明确或模糊不清不明确或模糊不清暗示解决对策、意指出解决方法暗示解决对策、意指出解决方法将希望和问题混淆不清将希望和问题混淆不清阶段二：问题理清与原因分析 问题陈述只描述已知的事实对每个象度进行可能的层别，可以缩小问题的范围、提高问题陈述的精准性WHAT：什么事、物：什么事、物WHO：与谁有关：对象与执行者：与谁有关：对象与执行者WHEN：何时发生、发生时机：何时发生、发生时机W

15、HERE：在何处发生：地点与位置：在何处发生：地点与位置HOW：如何发生的、发生的形式：如何发生的、发生的形式HOW MANY/MUCH：发生的次数、数量或程度：发生的次数、数量或程度阶段二：问题理清与原因分析 问题陈述范例问题陈述：问题陈述：公司计算机故障频繁公司计算机故障频繁WHAT/WHO人、事、物人、事、物究竟是什么？究竟是谁？究竟是什么？究竟是谁？工作站级的计算机工作站级的计算机无法连接网络硬盘无法连接网络硬盘所有造型设计工程师所有造型设计工程师WHEN时机时机到底在何时？经过多久？多频繁？到底在何时？经过多久？多频繁？使用使用Pro-E软件时软件时正常上班时正常上班时上周三起上周三

16、起连续两次连续两次WHERE发生在哪里？出现在什么位置？发生在哪里？出现在什么位置？研发中心造型设计部门研发中心造型设计部门EXTENT(HOW/HOW MANY/HOW MUCH)方式、程度方式、程度到底多少？全面或局部？持续扩大吗？到底多少？全面或局部？持续扩大吗？所有网络硬盘所有网络硬盘研发中心造型设计部门所有工作站级计算机研发中心造型设计部门所有工作站级计算机完全无法连接完全无法连接问题重新描述（问题重新描述（4W2H）研发中心造型设计部门的所有工作站级计算机，自上周三起，每次于正常桑班时间研发中心造型设计部门的所有工作站级计算机，自上周三起，每次于正常桑班时间使用使用Pro-E软件时

17、，完全无法连接任何网络硬盘软件时，完全无法连接任何网络硬盘了解问题发生的原因Ishikawa Diagram 5P原则问题问题(Problem)零件及设备零件及设备(Parts & Equipment)人员人员（People)流程流程(Procedures)政策政策(Policies)why了解问题突破的方法Ishikawa Diagram 5M原则方案方案(Solution)材料材料(Materials)人员人员(Man)设备设备(Machine)资金资金(Money)方法方法(Method)HOW阶段二：问题理清与原因分析 找出主要原因现象（可感觉、可衡量）现象（可感觉、可衡量）问题问题处

18、置处置一次因一次因近因近因治标治标N次因次因（远因）（远因）治本治本阶段二：问题理清与原因分析 找出主要原因 近因 -直接造成问题的原因 -需要尽快改善 远因 -造成问题的根本问题 -常需要耗费时间 过渡因 -造成近因的原因 -可以暂时搁置阶段二：问题理清与原因分析 问题与原因分析常见的错误 妄下结论 模糊的问题定义 没能掌握核心重点事项而采取过多的行动 浪费了许多资源却没有预期的成果 如果侥幸成功了也无法积累知识对策拟定与决策分析阶段三：对策拟定与决策分析 对策拟定与方案发展 决策分析 做出决策阶段三：对策拟定与决策分析 对策拟定与方案发展 发展或汇整可能的方案 -目的理清、手段展开 -不考

19、虑任何可能的限制 运用各种方法与工具激发创造性 -脑力激荡/系统图（特性要因图）/经验/问题对策集 -可控制阶层、范围 处置对策/治标对策/治本对策案例 某药厂对业务部采用目标管理考核绩效，很快就发现业务部门效率明显提升。 公司决定全面推广，管理所有部门。 但是业务部门总是抱怨生产部门不能准时交货。于是公司设置准时交货率和库存成本指标来制约生产部门。 三个月后，业绩仍然不良，而且部门之间的矛盾更激烈阶段三：对策拟定与决策分析 常见决策的陷阱 还没弄清楚决策目的就已经开始考虑可能的选择 只对个人偏好的方案详细讨论 忽略决策的后果及风险 根据不正确的资料做决策 决策时过于草率 决策者观点不一致 数

20、据分散在许多人手中未被充分整合阶段三：对策拟定与决策分析 理性有效的决策应该是 依据合乎逻辑的步骤顺序 有系统地搜集、组织、分析有关的信息 明确理清决策的目的与目标 清楚拟定为达成决策目的与目标，应考虑有关的条件及资源，做为决策选择的依据 详细明列可能的选择方案 仔细地评估风险 做成一个平衡的决策阶段三：对策拟定与决策分析 理清决策目的及基本目标 决策叙述(Object +Modifier) 清楚描述决策的目的与目标，并再次理清确认 作为搜集及参考决策相关资料的依据 界定应列入考虑的方案的范围 限制决策的层次；大原则或是作业细节 限定决策人的权限及参与决策人员的层级阶段三：对策拟定与决策分析

21、设定评估标准 理清并明列决策条件 决策要达成的结果是什么？必须满足什么？ 如金钱、人员、时间、设备、器具等，明订可提供运用的资源 祥列诸如政策、规定等所有的限制 选择条件分为“MUSTs”与“WANTs” “必要条件MUSTs”，有强制性质的选择条件，不符合必要条件的方案即予以删除 “必要条件MUSTs”通常应该是可以具体衡量的、实际的 “优先条件WANTs”则是最好能具备的条件 “优先条件WANTs”应依据其重要性给予加权的比重阶段三：对策拟定与决策分析 评估选择方案利用必要条件过滤选择方案决策叙述：选择一个方案改善X产品之市场占有率必要条件必要条件方案一方案一广告广告方案二方案二改善包装改

22、善包装方案三方案三新便利店通路新便利店通路方案四方案四顾客抽奖活动顾客抽奖活动周年庆当季有效提高周年庆当季有效提高X产产品占有率品占有率3%4%G 3.5%G5%G3.1%G费用在费用在1，000，000.以以内内700，000G 550，000G850，000G200，000G4个月内执行完成个月内执行完成2个月个月G 1个月个月G5个月个月N2个月个月G选择选择符合符合GO符合符合GO淘汰淘汰NG符合符合GO 比较矩阵（Pair comparison Matrix)评估优先条件评评 核核 项项 目目次数次数比重比重评核项目评核项目ABCDEFGHAACAAFAH414BCDEFGH01CC

23、CCCC725DDDDH414EFGH14FFH414GH27H621合合 计计28100比比 重重 指指 数数3.57方案评估矩阵(Option Evaluation Matrix)方案种类方案种类评核项目评核项目比重比重123456A1470/556/498/798/728/284/6B16/65/57/77/72/25/5C25175/7100/4150/6175/750/2125/5D1470/570/584/698/742/398/7E432/816/428/732/836/924/6F1484/6140/10126/998/7140/10116/8G756/856/835/542/

24、663/914/2H21105/5105/5126/6126/6126/6147/7合计合计100598548654676487613费用预估（费用预估（$m）10101211910费用率费用率59.854.854.561.554.161.3排行排行312阶段三：对策拟定与决策分析 评估选择方案（续）利用优先条件比较选择方案决策叙述：选择一个方案改善决策叙述：选择一个方案改善X产品之市场占有率产品之市场占有率优先条件优先条件W方案一方案一广告广告RW方案二方案二改善包装改善包装RW方案四方案四顾客抽奖活动顾客抽奖活动RW周年庆当季有效提高周年庆当季有效提高X产产品占有率越大越好品占有率越大越好

25、204%81603.5%71403.1%6120对既有顾客有巩固效果对既有顾客有巩固效果15有一些效果有一些效果575无无230有一些效果有一些效果690对竞争对手有反击作用对竞争对手有反击作用10有一些效果有一些效果770更具吸引力更具吸引力990有一些效果有一些效果990投入成本的效益投入成本的效益224%/$700K61323.5%/$500K71543.1%/200K9198提高产品质量形象提高产品质量形象12CF强调强调9108改善形象改善形象896经销商支持经销商支持560降低成本降低成本8700，000324550，000540200，000864长期效益长期效益13较好较好8104好好739无无226Sum WTSum673Sum641Sum648决策选择优先级决策选择优先级 1 3 2