TQM全面质量管理内训教材课件.ppt

1、TQMTQM全面质量管理全面质量管理 课前问题讨论1.你们做事太不认真了，简直不可救药 （推卸责任问题）2.我只负责做，质量是检验员的问题 （意识问题）3.下次再出现类似问题我就罚你 （管理的问题）4.差不多就行了何必那么精细 （心态问题）5.我刚来不知道怎么做 （培训的问题）6.这个问题不归我管 （职责问题）7.我已经尽力了 （方法问题）为什么要实行为什么要实行TQM请大家思考：请大家思考：什么样的产品才算质量好？什么样的产品才算质量好？如何做到？如何做到？1 1、质量管理概论、质量管理概论百年历程与人物百年历程与人物 2 2、TQMTQM的定义及其重要性的定义及其重要性 3 3、T TQ

2、QM M体系建设管控流程体系建设管控流程 4 4、T TQ QM M体系的基本方针和最终目标体系的基本方针和最终目标 5 5、T TQ QM M体系的组织架构及其职责体系的组织架构及其职责 6 6、全面质量管理核心、全面质量管理核心提 纲7 7、 质量工具介绍与应用质量工具介绍与应用8 8、 过程控制与过程改进过程控制与过程改进9 9、 T TQ QM M体系推进计划体系推进计划 1010、质量蝴蝶效应、质量蝴蝶效应 1111、毛主席语论、毛主席语论1.1质量管理概论质量管理概论-世界质量管理百年历程世界质量管理百年历程工业革命前：产品质量由工匠个人控制。（精益求精、一丝不苟、孜孜不倦）工业革

3、命前：产品质量由工匠个人控制。（精益求精、一丝不苟、孜孜不倦）18751875年：泰勒制诞生：科学管理的开端。年：泰勒制诞生：科学管理的开端。19251925年：休哈特：统计过程控制理论年：休哈特：统计过程控制理论19301930年：道奇年：道奇/ /罗明：统计抽样检验方法。罗明：统计抽样检验方法。19401940年：贝尔、美国军方应用统计质量控制技术，年：贝尔、美国军方应用统计质量控制技术，1950年：戴明：“领导职责十四条” 戴明戴明/ /朱兰：全面质量控制在日本推广朱兰：全面质量控制在日本推广 统计技术应用：因果图统计技术应用：因果图/ /直方图直方图/ /检查单检查单/ /散点图散点图

4、/ /排列图排列图/ /控制图（老七种）控制图（老七种） 1960 1960年：年： NATO NATO：AQAPAQAP标准（引入设计控制）标准（引入设计控制）19791979年：英国：年：英国：BS5750BS5750（国家质量管理标准）（国家质量管理标准）19801980年：克劳士：年：克劳士：“零缺陷零缺陷”/ /“质量是免费质量是免费 的的”概念概念 中国、美国、欧洲等中国、美国、欧洲等设立国家质量奖设立国家质量奖19871987年年 ISO9000-1987ISO9000-1987问世（基于问世（基于BS5750BS5750）19881988年年 摩托罗拉（乔治摩托罗拉（乔治. .

5、费西尔）：六西格玛管理费西尔）：六西格玛管理 19941994年：年： ISO9000-1994 ISO9000-1994问世问世19901990年末：全面质量管理年末：全面质量管理(TQM)(TQM)质量：从质量：从“符合规范符合规范”发展到发展到“顾客满意顾客满意”企业文化企业文化/CI(MI+BI+VI)/CI(MI+BI+VI)策划策划新方法：并行工程新方法：并行工程, , 企业流程再造企业流程再造2121世纪初：世纪初：ISO 9001ISO 9001：20002000问世问世1.1质量管理概论质量管理概论-世界质量管理百年历程世界质量管理百年历程1.2质量管理概论-历史人物休哈特休

6、哈特 质量大师：休哈特质量大师：休哈特历史地位：统计质量控制之父闪光智慧：控制图 （1925年）至理名言：纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。1.2 质量管理概论-历史人物戴明戴明 质量大师：质量大师：戴明戴明历史地位：现代质量改进之父闪光智慧：戴明 14 要点；至理名言：质量无须惊人之举领导职责十四条1950年）1. 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点2. 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的

7、产品3. 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。4. 要有一个最小成本的全面考虑。采购上不要只以价格高低来决定对象。5. 要有一个识别体系原因（85%）和非体系原因（岗位原因，15%）的措施6. 要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以及为什么要这样干）。7. 要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要有个新风格。8. 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理9. 要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题。 10. 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只是喊口号、下指标。11. 要有一个随时检

8、查工时定额和工作标准有效性的程序。12. 要把重大的责任从数量转到质量，使员工感到其技艺和本领受到尊重13. 要有一个强而有效的教育培训计划。14. 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革1.2 质量管理概论-历史人物朱兰朱兰 质量大师：质量大师：朱兰朱兰历史地位：影响美国历史的新移民 闪光智慧：质量三步曲 （质量计 划，质量控制，质量改进）。核心：管理就是不断改进工作。至理名言：20世纪是生产率的世纪 21 世纪是质量的世纪。1.2质量管理概论-历史人物克劳士比克劳士比历史地位：零缺陷之父（1980年）光辉历程： 1926年生于西弗吉尼亚的惠灵， 1949毕业于俄亥俄大

9、学足病医学专业，并获足外科学位。1952至1955在克劳斯莱公司任质量工程师，1957-1965在玛瑞埃塔公司任质量经理。1964年首次提出了“零缺陷”的概念，并因此获得了美国国防部的奖章 。1965至1979年在ITT （国际电报电话公司，时列 500 强之 11 位）任公司副总裁及质量总监。1979年他创立了克劳士比学院并出版的他的第一本书质量免费。1979至1980任美国质量协会主席 。2000年获麦克菲勒奖，2001年被评选为美国质量协会荣誉会员。闪光智慧：质量管理四项基本原则 至理名言：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处。 克劳士比，美国质量福音的传道者，本世纪伟大的管

10、理思想家。他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。 克劳士比持续地占据着质量管理领域的支配地位。“搞质量管理，不懂克劳士比将是件不可思议的事。” 1.2 质量管理概论-历史人物费根堡姆费根堡姆 质量大师：质量大师：费根堡姆费根堡姆历史地位：全面质量控制之父 （1990年）闪光智慧：全面质量控制 至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。 全面质量控制的基本观点： 全面质量 为用户服务 预防为主 用数据说话 1.2 质量管理概论-历史人物石川馨石川馨 质量大师：质量大师：石川馨石川馨历史地位：质量控制之父、日本式质量管理的集大成者 光辉历程： 1915年出生于日本，

11、1939年毕业于东京大学工程系主修应用化学。1947年在大学任副教授。1960年获工程博士学位后被提升为教授。他的质量控制一书获戴明奖、日本 Keizai 新闻奖和工业标准化奖。 1971年，其质量控制教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章。1968年，石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本质量控制指南。闪光智慧：石川图 至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意才是大骨小骨中骨主骨特 性因素（原因）特性（结果）2.1 TQM2.1 TQM的定义及其重要性的定义及其重要性-什么是什么是TQ QM？ T TQ QM M（T Total otal Q Quality uality

12、 M Managementanagement）即全面质量管理）即全面质量管理，又称为全面品质经营。，又称为全面品质经营。 TQM它指一个组织以它指一个组织以质量质量为中心，以为中心，以全员全员参与为基参与为基础，目的在于通过让础，目的在于通过让顾客满意顾客满意和本组织和本组织所有成员所有成员及及社会社会受受益而达到持续经营的管理途径。益而达到持续经营的管理途径。 TQM全面质量管理内容和特点，概括起来是全面质量管理内容和特点，概括起来是“三全三全”、“四一切四一切”。 “三全三全” 全员、全过程、全企业全员、全过程、全企业; “四一切四一切”即一切为用户着想，一切以预防为主，一即一切为用户着想

13、，一切以预防为主，一切以数据说话，一切工作按切以数据说话，一切工作按PDCA循环进行。循环进行。 管理（Management）全面（Total）质量（Quality）全过程1、从市场调研、开发设计、生产制造到销售服务全过程实施有效控制全企业2、各个管理阶层、各个职能部门担负起本阶层、本部门的质量管理责任全人员3、上自企业最高领导、下至各阶层管理人员，以至一线操作员工个个都应关心产品质量，参加各种质量管理活动设计过程质量1、市场调查、产品开发、产品设计、工艺准备、试制和测试等高层领导直接参与1、通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。上下一心群策群力3、a.上下各级同事皆充分

14、明了公司的目标、方向和策略；b.充分认同及投入；c.公司的利益与各级员工的利益紧密结合。持续改进2、随着市场定位、顾客期望、竞争环境等因素来不断改进辅助过程质量、使用过程质量 3、物资采购供应、进货检验、动力生产、设备维修、工具制造、仓库保管、运输服务等进行质量管理，售前、售后、市场问题处理等制造过程质量 2、制造过程中对每一个细节进行质量管理实现协作性协作性原则，消除部门与部门之间的壁垒，各部门人员保持紧密的协作实现经济性经济性原则，在满足客户需求的前提下企业获得最大限度的附加价值 实现系统性系统性原则，将企业视为由要素组成的系统，采用系统的措施解决问题2.1 TQM2.1 TQM的定义及其

15、重要性的定义及其重要性-什么是什么是TQ QM？通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？2.2 TQM2.2 TQM的定义及其重要性的定义及其重要性-为什么要实施为什么要实施TQ QMTQM体系体系推进推进领导作用领导作用全员参与全员参与培养人才注重品质减少浪费NO.1的服务降低现场操作成本提高服务质量改善服务规划与设计减少责任事故提高客户接收程度鼓舞员工士气培养能力和团队合作减少纠纷事件稳定员工队伍改善服务投诉必需必需必须必须增强质量意识通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？培养人才注重品质减少浪费NO

16、.1的工厂降低现场维修成本提高产品质量改善产品设计减少责任事故提高市场接收程度鼓舞员工士气培养能力和团队合作减少经营亏损增强质量意识改善产品售后服务TQM体系体系推进推进领导作用领导作用全员参与全员参与必需必需必须必须2.2 TQM2.2 TQM的定义及其重要性的定义及其重要性-为什么要实施为什么要实施TQ QM？ 设计确认 市场调研顾客需求设计评审供方引入、审批实物认定二方审核持续改进纠正预防措施不合格品控制监视和测量、数据分析过程监控产品监控内部审核顾客满意合格供方采购、管理供方评定来料入厂检验来料使用进入新循环设计质量设计质量采购质量采购质量测量分析改进测量分析改进制造质量制造质量投产状

17、态确定模组制造PCBA组件生产后板制造客户使用质量信息OQA出厂检验产品规格要求工艺技术文件物料技术质量要求设计输入技术设计设计输出来料质量监控设计验证设计过程质量监控设计过程质量监控成 品制造过程质量监控（MES） T TQ QM M体系建设的管控流程，实现设计、采购、制造、测量分析全面管理。体系建设的管控流程，实现设计、采购、制造、测量分析全面管理。3.3.T TQ QM M体系建设管控流程体系建设管控流程前板制造TQM基本方针基本方针 为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务

18、市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一种有效的体系的活动构成一种有效的体系。TQM最终目标最终目标 彻底实行以市场需求为导向，建立稳定的质量管理体系，营彻底实行以市场需求为导向，建立稳定的质量管理体系，营造全员参与改善的质量氛围，逐步造全员参与改善的质量氛围，逐步降低现场、市场不良率以及质量降低现场、市场不良率以及质量成本。成本。4.4.T TQ QM M体系的基本方针和最终目标体系的基本方针和最终目标1 1）T TQ QM M组织架构组织架构 公司高管 质量组其他相关组制造工艺组各 科 室 兼 职

19、TQM 管 理 员TQM推进办公室研发组5.5.T TQ QM M体系的组织架构及其职责体系的组织架构及其职责名称名称职责职责公司高管公司高管1 1、负责、负责TQMTQM体系设计体系设计的审定。的审定。2 2、听取、听取TQMTQM推进办公室定期推进办公室定期的工作汇报。的工作汇报。3 3、对、对TQMTQM工作的工作的整体推进情况整体推进情况进行督促和考核。进行督促和考核。4 4、对、对TQMTQM开展过程中，开展过程中，提供和调配提供和调配各部门资源。各部门资源。T TQ QM M推进办公室推进办公室 （设在技术质量部）（设在技术质量部）1 1、项目、项目总体规划、方案总体规划、方案制定

20、；制定；2 2、公司、公司T TQ QM M体系建设的体系建设的宣传；宣传；3 3、组织实施、组织实施T TQMQM体系建设推进中的体系建设推进中的检查、考核检查、考核；4 4、项目推动过程中的检查、考核、项目推动过程中的检查、考核、修正和完善修正和完善；5 5、开展、开展QCQC改善、标准化改善、标准化推进活动、生产性活动（即推进活动、生产性活动（即工作效率工作效率）和）和全员参与全员参与的改善提案活动。的改善提案活动。T TQ QM M研发组研发组1 1、提报、提报TQMTQM培训需求并按要求参加培训；培训需求并按要求参加培训；2 2、根据顾客需求、根据顾客需求导出设计目标书导出设计目标书

21、，并按要求进行设计评审；，并按要求进行设计评审；3 3、开发、开发流程的建立和改进流程的建立和改进；4 4、对研发过程的、对研发过程的设计要求设计要求的执行情况进行的执行情况进行检查管理检查管理。T TQ QM M制造工艺组制造工艺组1 1、提报、提报TQMTQM培训需求，并按要求参加培训；培训需求，并按要求参加培训；2 2、建立和实施、建立和实施CTQCTQ工程工程管理、散步管理、品质统计管理、工艺管理能力提高（人员管理）、可视化管理等；管理、散步管理、品质统计管理、工艺管理能力提高（人员管理）、可视化管理等；3 3、开展、开展全员参与全员参与质量改善，班组质量改善，班组QCQC小组小组管理

22、制度建立管理制度建立；4 4、对制造过程的、对制造过程的制造要求制造要求的执行情况进行的执行情况进行检查管理检查管理。T TQ QM M质量组质量组1 1、品保科对、品保科对工艺要求工艺要求的执行情况进行的执行情况进行检查管理；检查管理；2 2、检验科对、检验科对检验要求检验要求的执行情况进行的执行情况进行检查管理检查管理；3 3、质量部对、质量部对质量体系要求质量体系要求的执行情况进行的执行情况进行检查管理检查管理；4 4、建立质量责任制，设立专门质量、建立质量责任制，设立专门质量监督机构监督机构。TQMTQM其他相关组其他相关组1 1、采购、设备等相关部门对各自部门的质量要素进行检查管理。

23、、采购、设备等相关部门对各自部门的质量要素进行检查管理。兼职兼职TPMTPM管理员管理员1 1、组织和参与班组、组织和参与班组TQMTQM管理管理活动；活动；2 2、组织和参与班组、组织和参与班组群众性改善提案群众性改善提案活动；活动；3 3、推进各类、推进各类TQMTQM活动在科室和班组的活动在科室和班组的实施实施。5.5.T TQ QM M体系的组织架构及其职责体系的组织架构及其职责质量质量策划策划质量质量机构机构项目项目策划策划品牌品牌塑造塑造质量质量目标目标分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能组建品牌策划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品

24、牌推进计划针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制质量质量保证保证质量质量体系体系质量质量培训培训供方供方管理管理质量质量流程流程建立以三级标准为基准线的ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工人的岗位技能由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准质量质量控制控制质量质量信息信息产品产品试验试验稽核稽核管理管理计量计量

25、管理管理产品产品检验检验提高实物检验水平，系统性思考和预防性工作；主动性发现问题、分析问题、解决问题完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实现资源共享修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平策划成立一个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据制订精品推进计划（在产品设计、加工、装配工艺、产品表面、包装、随机文件等方面改进）编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力明确国内外售后服务建设规划；提高售后服务人员解决问题能力；积极

26、营造服务优先的氛围，以迅速解决顾客问题售后服务质量质量改进改进小组精品改进调查表排列图因果图分层法直方图控制图散布图 关联图系统图 （树图）亲和图 （KJ法、A型图解）PDPC法 （过程决策图法）矩阵图矩阵数据分析法矢线图 老 七 种 工 具新 七 种 工 具7.17.1统计工具使用原则：统计工具使用原则：四点注意事项 该用什么工具用什么工具 使用工具后就要有所收获 能用简单的不用复杂的 工具要“使用”不要事后编套 准确 有效 恰当 真实 先学后用，学会再用，宁可不用，不可错用，学以致用。 （1 1） W WHYHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？为什么？为什么要这么做？理由何在

27、？原因是什么？（2 2） W WHATHAT是什么？目的是什么？做什么工作？是什么？目的是什么？做什么工作？（3 3） W WHEREHERE何处？在哪里做？从哪里入何处？在哪里做？从哪里入（4 4） W WHENHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5 5） W WHOHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6 6） H HOWOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7 7） H HOW MUCHOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？多少？做到什么

28、程度？数量如何？质量水平如何？ 费用产出如何？费用产出如何？ 1.1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤. .( (缓和原理缓和原理) )2.2.设立多层之检查方法设立多层之检查方法, ,考试后检查一次看看考试后检查一次看看, ,有没有犯错的地方。有没有犯错的地方。( (保险原理保险原理) )3.3.自动消防洒水系统自动消防洒水系统, ,火灾发生了开始自动洒水灭火。火灾发生了开始自动洒水灭火。( (警告原理警告原理) )4.4.汽车之安全带汽车之安全带, ,骑机动车戴安全帽。骑机动车戴安全帽。( (保险原理保险原理) )5.5.包装箱内发泡，减少产品在搬运中之

29、碰伤。包装箱内发泡，减少产品在搬运中之碰伤。( (缓和原理缓和原理) )6.6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走, ,怎么办呢怎么办呢? ?贴上姓名条贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。或加条绳子固定在桌上。( (隔离原理、警告原理、缓和原理隔离原理、警告原理、缓和原理) )7.3 防错法防错法7.4并行工程并行工程 并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾

30、客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。8.1过程控制过程控制SDCA循环循环 企业日常生产过程控制的基本循环通常被称为企业日常生产过程控制的基本循环通常被称为SDCA循环。即标准（循环。即标准（S）、执行过程（）、执行过程（D）、）、检查过程结果（检查过程结果（C）、再处理（）、再处理（A）。）。 当过程与规范不再适应生产的需要，就需要进当过程与规范不再适应生产的需要，就需要进入改进工作的循环。入改进工作的循环。PDCA(plan、Do、check、 Act)循环是由休哈特循环是由休哈

31、特（Walter Shewhart）于）于20世纪世纪20年代提出，后由年代提出，后由戴明（戴明（W. Edwards Deming）进行了推广，因而也）进行了推广，因而也称为戴明环。称为戴明环。PDCA循环不仅是一种质量管理方法，循环不仅是一种质量管理方法，也是一套科学的合乎认识论的通用办事程序，它适也是一套科学的合乎认识论的通用办事程序，它适用于任何管理过程。在质量管理中用于任何管理过程。在质量管理中PDCA循环需要遵循环需要遵循四个阶段、八个步骤。循四个阶段、八个步骤。 8.2过程改进过程改进PDCA循环循环8.2 PDCA循环的本质循环的本质 PDCA循环的本质是使循环的本质是使解决问

32、题解决问题的的过程标准化过程标准化。 质量小组如果质量小组如果没有定义问题没有定义问题或或没有采集和分析没有采集和分析数据数据，直接跳到解决方案的话，就不能，直接跳到解决方案的话，就不能提高提高解解决问题的决问题的技巧技巧。 如何如何识别识别需要改进的问题？需要改进的问题？ 1 缺陷缺陷 2错误错误 3 延迟延迟 4浪费浪费 5事故事故/伤害伤害阶段阶段步骤步骤方法和措施方法和措施说明说明P1分析质量现状，找出分析质量现状，找出质量问题质量问题帕累托帕累托查找影响项目质量的主次因素查找影响项目质量的主次因素直方图直方图显示质量分布状态，并与标准对比，判断是否正常显示质量分布状态，并与标准对比，

33、判断是否正常控制图控制图观察控制质量特性的分布状况，判断项目进展过程观察控制质量特性的分布状况，判断项目进展过程有无异常因素影响，并用于动态控制有无异常因素影响，并用于动态控制2分析影响质量的原因分析影响质量的原因因果分析图因果分析图寻找某个质量问题的所有可能的原因，分析主要矛寻找某个质量问题的所有可能的原因，分析主要矛盾盾3找出主要原因找出主要原因相关图或帕累托相关图或帕累托观察分析质量数据之间的相互关系观察分析质量数据之间的相互关系4制定计划和措施制定计划和措施对策表对策表确定问题，制定对策。研究措施和落实有关部门，确定问题，制定对策。研究措施和落实有关部门，执行人员及实现时间执行人员及实

34、现时间D5执行计划和采取措施执行计划和采取措施下达落实指令下达落实指令C6检查揭示问题检查揭示问题与步骤与步骤1相同相同A7总结经验纳入标准总结经验纳入标准修订规程，包准，提供修订规程，包准，提供新的规范新的规范标准化标准化8遗留问题转入下一循遗留问题转入下一循环环反馈到下一循环的的计反馈到下一循环的的计划中划中开始新的开始新的PDCA循环循环8.2 PDCA循环的实施过程循环的实施过程计划处理执行检查PDCA标准处理执行检查SDCA改进工作的改进工作的PDCA循环循环日常工作的日常工作的SDCA循环循环 8.3 PDCA循环循环与与SDCA循环循环培训教育培训教育制定标准制定标准全员参与全员

35、参与测量检验测量检验信息管理信息管理质量责任质量责任2016.5-2016.102016.6-2016.122016.7-2017.72016.7-2017.72016.7-2017.72017.2-2017.7通过培训，通过培训，使企业员工使企业员工牢固树立牢固树立“质量第一质量第一”和和“顾客第顾客第一一”的思想的思想，制造良好，制造良好的企业文化的企业文化氛围，采取氛围，采取切实行动。切实行动。达成：改变达成：改变企业文化和企业文化和管理形态。管理形态。制订企业人制订企业人、事、物及、事、物及环境的各种环境的各种标准，准确标准，准确的在企业运的在企业运作过程中衡作过程中衡量资源的有量资源

36、的有效性和高效效性和高效性。性。达成：事事达成：事事有章可循，有章可循，有据可依。有据可依。以人为本，以人为本，充分调动各充分调动各级人员的积级人员的积极性，号召极性，号召全员参与。全员参与。确保员工利确保员工利益与公司利益与公司利益相关联。益相关联。达成：人单达成：人单合一，指标合一，指标决定收入。决定收入。通过统计手通过统计手法的运用，法的运用，确保生产等确保生产等相关数据的相关数据的准确性和有准确性和有效性。效性。达成：确保达成：确保技术标准的技术标准的贯彻执行。贯彻执行。建立相应的建立相应的质量信息管质量信息管理系统。理系统。达成：建立达成：建立相应的数据相应的数据库。库。要求企业员要

37、求企业员工自上而下工自上而下严格执行。严格执行。达成：建立达成：建立质量责任制质量责任制目标目标达成达成9.9.T TQ QM M体系推进日程计划体系推进日程计划9.9.T TQ QM M体系推进日程计划体系推进日程计划序序号号阶段阶段工作步骤工作步骤工作要点工作要点20162016年度年度5 56 67 78 89 9 1010 1111 12121 12 23 34 45 56 61 1准备阶段准备阶段启动动员启动动员公司公司OAOA、内部会议等、内部会议等 2 2组织培训组织培训按不同层次、不同部门进行不同的培训按不同层次、不同部门进行不同的培训 3 3建立组织机构建立组织机构成立公司级

38、、部门级和车间级等各级成立公司级、部门级和车间级等各级TQMTQM推进委员会和专业组织推进委员会和专业组织 4 4制定目标制定目标制定制定TQMTQM基本方针和目标设定基本方针和目标设定 5 5编制工作计划编制工作计划制定制定TQMTQM推进工作计划推进工作计划 6 6开始开始启动宣言启动宣言主办部门、协办部门、相关部门形成共识主办部门、协办部门、相关部门形成共识 7 7TQMTQM实施阶段实施阶段质量管理体系建成质量管理体系建成形成稳定的质量管理体系并不断完善形成稳定的质量管理体系并不断完善 8 8个别改善个别改善各科室、班组通过各科室、班组通过QCQC小团队改善活动，形小团队改善活动，形成

39、奖优罚劣推进模式。成奖优罚劣推进模式。 9 9标准形成标准形成制定有效的设计、质量、工艺、制造标准制定有效的设计、质量、工艺、制造标准 全员参与全员参与实现员工利益与企业利益相互关联实现员工利益与企业利益相互关联 1010测量检验测量检验推进推进6 6希格玛、精益生产等先进管理模式，希格玛、精益生产等先进管理模式，通过科学的测量检验方法提升竞争力通过科学的测量检验方法提升竞争力 1111质量信息管理质量信息管理建立质量信息数据库建立质量信息数据库 1212建立品质追溯体系建立品质追溯体系按照下道工序是顾客原则建立品质追溯体按照下道工序是顾客原则建立品质追溯体系系 13131414实行质量责任制

40、实行质量责任制建立质量责任制，确保员工自发参与改善建立质量责任制，确保员工自发参与改善 1515持续改进持续改进按照按照PDCAPDCA原则持续改进原则持续改进 1616稳定阶段稳定阶段TQMTQM完全实施并有效运转完全实施并有效运转挑战更高目标挑战更高目标 2017年度年度 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马 折了一匹战马，伤了一位骑士伤了一位骑士，输了一场战斗输了一场战斗，亡了一个帝国。10.质量蝴蝶效应质量蝴蝶效应老鼠的危害 中国的老鼠数量据说是人口的3倍，1990年的数据：吃掉的粮食30亿公斤，咬毁300万亩森林和3亿亩草原，咬伤至少10万人；在东海让海军的舰载导弹

41、发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，在句容县咬死3个婴儿，在新沂县又咬死3个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。 丢失一个钉子丢失一个钉子亡了一个帝国亡了一个帝国蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。家来说是很重要的，就不能糊涂。11.毛主席的精采论述毛主席的精采论述 总之，人类总得不断总结经验总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。停止的论点、悲观的、有所前进。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。其所以是错误的论点都是错误的。其所以是错误，因为些些观点不符合人类大约几，因为些些观点不符合人类大约几百万年来的历史。百万年来的历史。摘自摘自人的正确思想是从哪里来的人的正确思想是从哪里来的第第四四讲讲 质质量量经经理理的的专专业业能能力力感谢大家的全程参与，并期待各位的好成绩！