《管理学-组织》PPT课件.ppt

1、1 1管理学管理学ManagementManagement2第第6讲讲 组织职能组织职能范合君范合君 首都经济贸易大学首都经济贸易大学 工商管理学院工商管理学院3 3目录目录0.开篇案例：通用汽车的危机与变革开篇案例：通用汽车的危机与变革1.组织理论概述组织理论概述2.组织设计组织设计3.组织运行组织运行4.人员配备人员配备5.组织变革组织变革6.案例分析：鸿远公司的组织结构案例分析：鸿远公司的组织结构7.管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编制主要职位说明书制主要职位说明书8.模拟实践：某企业组织结构调查模拟实践：某企业组

2、织结构调查9.推荐阅读推荐阅读40.开篇案例：通用汽车的危机与变革开篇案例：通用汽车的危机与变革u20世纪世纪20年代初，世界经济的衰退使汽车的需求量大为下降。在这年代初，世界经济的衰退使汽车的需求量大为下降。在这样的环境中，通用汽车公司在与福特公司的竞争中处于不利地位。样的环境中，通用汽车公司在与福特公司的竞争中处于不利地位。凭借规模经济优势，福特公司将凭借规模经济优势，福特公司将T型车的价格降低了型车的价格降低了25%，而通用，而通用企业公司却无法降低汽车的价格，致使通用汽车公司的汽车销量从企业公司却无法降低汽车的价格，致使通用汽车公司的汽车销量从1920年夏季至秋季下降了年夏季至秋季下降

3、了75%。到。到1921年福特汽车公司的年福特汽车公司的T型车已型车已占美国汽车市场的占美国汽车市场的55%的份额，而雪佛莱只占的份额，而雪佛莱只占4%，通用汽车所有，通用汽车所有品种相加起来也只占品种相加起来也只占11%。u即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也面临一个根本性即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也面临一个根本性的长期问题。它生产不出一种比起的长期问题。它生产不出一种比起T型车价格较廉价而性能更优越型车价格较廉价而性能更优越的汽车；其资源和能力在浪费，因为其各部门像卡迪拉克、别克、的汽车；其资源和能力在浪费，因为其各部门像卡迪拉克、别克、奥克兰、欧茨和雪佛莱等主要产

4、品在同一市场上自相残杀。另外，奥克兰、欧茨和雪佛莱等主要产品在同一市场上自相残杀。另外，公司各部门也不能有效协调，尽管公司已拥有了巨大的汽车库存，公司各部门也不能有效协调，尽管公司已拥有了巨大的汽车库存，但工厂管理者们仍继续恣意地生产。但工厂管理者们仍继续恣意地生产。5u在这样的背景下，斯隆恩临危受命，成为通用公司的总裁。斯隆恩开始了在这样的背景下，斯隆恩临危受命，成为通用公司的总裁。斯隆恩开始了大刀阔斧的改革，它的改革计划如下：大刀阔斧的改革，它的改革计划如下：1.首先，公司需要一种新的更统一的营销策略。通用公司将为不同的细首先，公司需要一种新的更统一的营销策略。通用公司将为不同的细分市场设

5、计不同的汽车。卡迪拉克将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其分市场设计不同的汽车。卡迪拉克将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其他各厂将依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价低于他各厂将依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价低于T型车的车型。型车的车型。2.其次，斯隆恩研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。其次，斯隆恩研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何新的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人不得干涉各部门作出各种业务决策的基本自主权。每一部门均为其指定的人不得干涉各部门作出各种

6、业务决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细分市场制造并销售汽车。每一部门尤其自己的管理队伍，有权作出自己的细分市场制造并销售汽车。每一部门尤其自己的管理队伍，有权作出自己的业务决策。通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估价每一业务决策。通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估价每一部门的业绩，计划并协调整体战略。总部还负责公司的科研、法律和金融问部门的业绩，计划并协调整体战略。总部还负责公司的科研、法律和金融问题；它还将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好题；它还将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好的反映实际成本，这使得公司每一

7、部门像一个单独的企业一样。的反映实际成本，这使得公司每一部门像一个单独的企业一样。6通用汽车公司事业部制组织结构图通用汽车公司事业部制组织结构图 总裁总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部电器零件部机械零件部机械零件部轿车和货车部轿车和货车部车身装配部车身装配部出口汽车部出口汽车部凯迪拉克分部凯迪拉克分部BUCK分部分部奥克兰分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部欧滋莫比尔分部通用货车分部通用货车分部雪佛兰分部雪佛兰分部头顿工程实验室头顿工程实验室布朗布朗-利普查平部利普查平部罗吉斯特钢产品部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部海厄德轴

8、承部7u亨利亨利.福特的怀疑福特的怀疑 就我来看，没有比那种有时被称之为就我来看，没有比那种有时被称之为“组织天赋组织天赋”的脑筋更危险的了。的脑筋更危险的了。它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或一办公室的名字。一办公室的名字。信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个星期的时间。星期的时间。8u19271937年间，福

9、特公司亏损年间，福特公司亏损2亿美元，而通用公司却盈利亿美元，而通用公司却盈利20亿美元以上。通用公司的市场份额至亿美元以上。通用公司的市场份额至1940年增至年增至45%，而一度，而一度占压倒性优势的福特公司，其市场份额却减至占压倒性优势的福特公司，其市场份额却减至16%。u多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行竞争，而且为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁竞争，而且为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁月里，通用汽车公司又在其产品组合中，增加了从卡车到厨房月里，通用汽车公司又在其产品组合中，增加了从卡车到厨

10、房用品等多种产品。用品等多种产品。91.组织理论概述组织理论概述1.1组织概念组织概念1.2组织分类组织分类1.3组织职能的工作内容组织职能的工作内容101.1 组织概念组织概念u组织组织：由若干人组成的，为了既定目标，建立在分：由若干人组成的，为了既定目标，建立在分工协作基础上的系统。工协作基础上的系统。在管理学中，组织有两方面含义：在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体作为实体(Entity)的组织的组织(Organization)：是指人们为了一定：是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会并具有一定边界的社会团体。团体。2

11、.作为涉及活动过程作为涉及活动过程(Process)的组织的组织(Organizing)：是指为了：是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。11u组织概念的要素组织概念的要素1.组织目标组织目标2.组织是一个分工和协作的体系组织是一个分工和协作的体系3.组织是由人组成的组织是由人组成的12u组织结构：组织结构：组织中各个构成要素之间的关系形式。是组织的基组织中各个构成要素之间的关系形式。是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。度性安排。组织机构

12、包括：组织机构包括：1.组织的部门构成组织的部门构成2.组织的层次划分组织的层次划分3.组织规范组织规范 组织结构图提供了组织结构的基本信息，为人们了解和研究组组织结构图提供了组织结构的基本信息，为人们了解和研究组织结构提供了良好的思路。织结构提供了良好的思路。13广告销售行销副总经理工业工程生产制造生产控制质量控制生产采购生产副总经理会计财务财务副总经理总经理14u组织结构的特点组织结构的特点1.复杂性复杂性2.规范性规范性3.集权性集权性151.2组织分类组织分类u从不同的角度，组织可以划分为不同的类别。从不同的角度，组织可以划分为不同的类别。1.按组织规模划分，可分为小型组织、中型组织和

13、大型组织；按组织规模划分，可分为小型组织、中型组织和大型组织；2.按社会职能划分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性按社会职能划分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织；组织；3.按内部是否有正式分工关系划分，可分为正式组织和非正式按内部是否有正式分工关系划分，可分为正式组织和非正式组织。组织。16u正式组织正式组织u非正式组织非正式组织u案例：在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交案例：在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理，

14、有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。、齐心协力地开展工作。u中国组织中的非正式组织：谁的人；结党营私中国组织中的非正式组织：谁的人；结党营私17正式组织与非正式组织的区别正式组织与非正式组织的区别项项 目目正式组织正式组织非正式组织非正式组织形成原因形成原因为了实现共同目标而有意识为了实现共同目标而有意识地组织起来地组织起来因人们性格、爱好、交往、感情等逐因人们性格、爱好、交往、感情等逐渐形成，并无自觉的共同目标渐形成，并无自觉的共同目标表现形式表现形式是有形的

15、组织，表现为组织是有形的组织，表现为组织图、职务说明书等图、职务说明书等是无形的组织，无任何成文的表现形是无形的组织，无任何成文的表现形式式成员范围成员范围按组织设计规定的层次、部按组织设计规定的层次、部门配备合格的人员，人数相门配备合格的人员，人数相对稳定对稳定自愿结合，不受正式组织规定的层次自愿结合，不受正式组织规定的层次、部门、职务等的限制，人数不定、部门、职务等的限制，人数不定行为标准行为标准以效率逻辑作标准，制定有以效率逻辑作标准，制定有明确的方针、程序、规章制明确的方针、程序、规章制度，要求严格执行度，要求严格执行以感情逻辑作标准，只有不成文的约以感情逻辑作标准，只有不成文的约定，

16、如有违反，则受到疏远或排斥定，如有违反，则受到疏远或排斥领导者的领导者的产生方式产生方式按有关规定选拔产生按有关规定选拔产生自然产生，往往是团体中交往最多的自然产生，往往是团体中交往最多的或威望最高者或威望最高者181.3组织职能的工作内容组织职能的工作内容 1.组织设计组织设计：确定合理的组织形式，建立相应的组织系统，：确定合理的组织形式，建立相应的组织系统，规定各个部门的划分、职责及相互关系。规定各个部门的划分、职责及相互关系。2.组织运行组织运行：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解，将其落实到各个部门；为各部门制定工作标准，建立科学的，将其

17、落实到各个部门；为各部门制定工作标准，建立科学的检查、考核和报告制度；使组织系统有效地发挥其整体功能。检查、考核和报告制度；使组织系统有效地发挥其整体功能。3.组织变革组织变革：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能。展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能。19设计设计方针方针与原与原则则职能职能分析分析与设与设计计设计与设计与建立建立组织结组织结构构建立组建立组织联系织联系与规范与规范反反

18、 馈馈组织设计组织设计组织运行组织运行人员人员配备配备与培与培训训反反馈馈与与修修正正考核考核与与奖酬奖酬打打破破定定势势实实施施变变革革组织变革组织变革202.组织设计组织设计2.1组织设计的任务与原则组织设计的任务与原则2.2组织设计的影响因素组织设计的影响因素2.3组织结构的基本类型组织结构的基本类型2.4组织的部门化设计组织的部门化设计2.5组织的层级化设计组织的层级化设计212.1组织设计的任务与原则组织设计的任务与原则一、组织设计的任务一、组织设计的任务二、组织设计的原则二、组织设计的原则22一、组织设计的任务一、组织设计的任务u组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和组织设计

19、的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。说明书。u具体任务包括：具体任务包括：1.职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计2.部门设计：组织结构的横向设计部门设计：组织结构的横向设计3.层级设计：组织结构的纵向设计层级设计：组织结构的纵向设计23职位说明书职位说明书u职务说明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内职务说明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系

20、，以及要容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，以及要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。经验、处理问题的能力等。u编制职务说明书是防止企业内各工作岗位之间互相扯皮、推编制职务说明书是防止企业内各工作岗位之间互相扯皮、推诿的有效方法。同时，制定职务说明书有利于改进工作方法诿的有效方法。同时，制定职务说明书有利于改进工作方法，并可作为招聘、培训、任用、提升、调动、考评等人力资，并可作为招聘、培训、任用、提升、调动、考评等人力资源管理各种功能的依据。源管理各种功能的依据。24u职位说明书的编制职位说明

21、书的编制 1.职位分析：主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工职位分析：主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录，然后形成重要文字说明一一概念文全面的分析、描述和记录，然后形成重要文字说明一一概念文件。通过职务分析可以明确每个工作职务在企业中所处的层次件。通过职务分析可以明确每个工作职务在企业中所处的层次，以及该职务与其他职务之间的关系，使每个任职者的权力与，以及该职务与其他职务之间的关系，使每个任职者的权力与责任分清。责任分清。25 2.职位分析的内容：职位分析

22、的内容：1）描述职务目标）描述职务目标 企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循“3W”法，即为什么要设计本职务法，即为什么要设计本职务(目的目的)-Why；职务有多大权力；职务有多大权力(职权范职权范围围)-Within；本职务主要干哪些工作；本职务主要干哪些工作(工作内容工作内容)What。2）确定职务职责）确定职务职责 光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能保证工光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关

23、键词描述所应担负的责任。所应担负的责任。3）指明关键要素）指明关键要素 即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招聘部门经理，招聘部门经理，“经验经验”即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，经理，“创新创新”则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键，因则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键，因此，此，“良好心态良好心态”则为驾驶员的关键要素。则为驾驶员的关键要素。4）规定核心能力）规定核心能力 核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售核心能力是完成职务工作的前提和保

24、证。如企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。26 3.职位说明书的形式职位说明书的形式1）表头格式）表头格式 注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。2）任职条件）任职条件 描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及其他条件。

25、其他条件。3）工作要求）工作要求 主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工作本身的性质、数量、范围、时效性等全方位考虑。作本身的性质、数量、范围、时效性等全方位考虑。4）责任范围）责任范围 描述该职务所承担的主要责任及其影响范围。描述该职务所承担的主要责任及其影响范围。5）管理结构）管理结构 描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。6

26、）工作关系）工作关系 根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作需要与企业其他部门需要与企业其他部门(人员人员)的联系要求，描述相互关系的重要性和发生频率等。的联系要求，描述相互关系的重要性和发生频率等。7）操作技能）操作技能 描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善技能应如何改善和提升和提升?27二、组织设计的

27、原则二、组织设计的原则1.目标责任原则目标责任原则2.精简效能原则精简效能原则3.分工协作原则分工协作原则4.统一指挥原则统一指挥原则5.权责利相对应原则权责利相对应原则6.柔性经济原则柔性经济原则28u案例：护士长的烦恼案例：护士长的烦恼在在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。调职。“院长，我再也干不下去了，院长，我再也干不下去了，”她开始申述：她开始申述：“我在内科当我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都个人都 有不同的要求，都要求优先

28、处理，要知道，我只是一个有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。天都在发生。”29“昨天早上昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一床位利用情况报告，

29、供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生分钟后，乔医生(刘刘的直接主管，内科主任的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生上。我告诉他张医生(外科主任外科主任)从我这借走了他们两位，说是急从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回

30、到内科。她还说，一个小时以后会回来检查立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？院就只能这样运作吗？”302.2组织设计的影响因素组织设计的影响因素1.环境的影响环境的影响:大部制改革大部制改革2.战略的影响战略的影响:通用汽车公司通用汽车公司3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制4.组织规模的影响组织规模的影响:中学与大学中学与大学5.生命周期的影响生命周期的影响:创业初期与成熟阶段创业初期与成熟阶段312.3组织结构

31、的基本类型组织结构的基本类型1.直线型组织结构直线型组织结构2.职能型组织结构职能型组织结构3.直线职能制组织结构直线职能制组织结构4.事业部制组织结构事业部制组织结构5.矩阵式组织结构矩阵式组织结构32直线型组织直线型组织u直线型组织结构直线型组织结构：指组织没有职能机构，从最高管理：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。层到最基层，实行直线垂直领导。u直线型组织结构把职务按垂直系统直线排列，各级管直线型组织结构把职务按垂直系统直线排列，各级管理者对所属下级拥有直接的一切职权，下属必须绝对理者对所属下级拥有直接的一切职权，下属必须绝对服从其上级主管。服从其上级主管。u组

32、织的一切管理工作均由组织的领导直接指挥和管理组织的一切管理工作均由组织的领导直接指挥和管理,不设专门的职能机构。不设专门的职能机构。33部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任组长组长组长组长组长组长34u优点：沟通迅速；指挥统一。优点：沟通迅速；指挥统一。u缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。u适用条件：适用于小型组织。适用条件：适用于小型组织。35职能型组织结构职能型组织结构u职能型组织结构职能型组织结构：在组织内设置若干职能部门，各：在组织内设置若干职能部门，各职能部门都有权在各自业务范围内向下级下达命令职能部门都有权在各自业务范围内向下

33、级下达命令和指示，也就是各基层组织服从上级直接领导外，和指示，也就是各基层组织服从上级直接领导外，还要接受各职能部门的领导。即各级领导者都配有还要接受各职能部门的领导。即各级领导者都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构作为辅助者直通晓各门业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。接向下发号施令。u职能型组织结构的特点是采用专业分工的管理者，职能型组织结构的特点是采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者。代替直线型组织中的全能型管理者。36职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人37u优点：优点：有利于

34、专业管理职能的充分发挥。有利于专业管理职能的充分发挥。u缺点：多头领导缺点：多头领导,削弱统一指挥。削弱统一指挥。u适用：这种原始意义上的职能制无现实意义。适用：这种原始意义上的职能制无现实意义。38直线职能制组织结构直线职能制组织结构u直线职能制直线职能制:是指在组织内部，既设置纵向的直线指是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。系统为主体建立的两维的管理组织。u只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参而参谋角色是建议、思考和协助。谋

35、角色是建议、思考和协助。39职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长40u优点优点:既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。u缺点缺点:直线人员与参谋人员关系难协调。直线人员与参谋人员关系难协调。u适用适用:目前绝大多数组织均采用这种组织模式。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。41事业部制组织结构事业部制组织结构u事业部制事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立核：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主

36、经营的事业部，在总公司领导下，统一政算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营的一种分权化体制。策，分散经营的一种分权化体制。u划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划分划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。事业部。43总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池

37、事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部44u优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。合管理人员。u缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。对管理者要求高。u适用：拥有适用：拥有多种产品多种产品或面对或面对多个市场多个市场的的大规模制造业大规模制造业企业组织；组织提供的产品比较稳定。企业组织；组织提供的产品比较稳定。45矩阵式组织结构矩阵式组织结构u矩阵制矩阵制：

38、由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组：由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。成的横向系统结合而成的组织。46矩阵式组织矩阵式组织厂长厂长职能部门职能部门（1）职能部门职能部门（2）职能部门职能部门（3）职能部门职能部门（4）甲产品（项目）经理甲产品（项目）经理乙产品（项目）经理乙产品（项目）经理丙产品（项目）经理丙产品（项目）经理47u优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。u缺点：破坏命令统一原则。缺点：破坏命令统一原则。u适用：主要适用于产品或服务不固定的具有突击性适用：主要适用于产品或服务不固定的具有突击性、临时

39、性任务与项目；与组织的规模关系不大。、临时性任务与项目；与组织的规模关系不大。482.4组织的部门化设计组织的部门化设计一、组织的部门化设计一、组织的部门化设计二、组织的部门化的原则二、组织的部门化的原则三、组织部门化的基本形式三、组织部门化的基本形式49一、组织的部门化设计一、组织的部门化设计u部门划分部门划分：就是将组织总的管理职能进行科学分解：就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。之各负其责，形成部门分工体系的过程。u主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组主要解决

40、组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题。的部门问题。50二、组织的部门化的原则二、组织的部门化的原则1.因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则2.分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则3.精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则51三、组织部门化的基本形式三、组织部门化的基本形式（1）按人数划分部门）按人数划分部门（2）按时间划分部门）按时间划分部门（3）按职能划分部门）按职能划分部门（4）按产品划分部门）按产品划分部门（5）按区域划分部门）按区域划分部门（6）按顾客

41、划分部门）按顾客划分部门（7）按生产过程划分部门）按生产过程划分部门52（3）按职能划分部门）按职能划分部门53（4）按产品划分部门）按产品划分部门54（5）按区域划分部门）按区域划分部门55（6）按顾客划分部门）按顾客划分部门56（7）按生产过程划分部门）按生产过程划分部门572.5管理层级化设计管理层级化设计一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度二、组织层级设计中的集权与分权二、组织层级设计中的集权与分权三、组织层级设计中的授权三、组织层级设计中的授权58一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级（一）管理幅度与组织层级1.管理幅度管理幅度：

42、是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领：是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。导下属的数量。2.组织层级组织层级3.管理幅度与管理层次之间是反比关系。管理幅度与管理层次之间是反比关系。59（二）扁平式组织结构与锥形式组织结构（二）扁平式组织结构与锥形式组织结构u扁平式结构扁平式结构:是管理幅度是管理幅度大，管理层级少的结构大，管理层级少的结构u优点优点 u缺点缺点u 适用条件适用条件u锥形式结构锥形式结构:是管理幅度是管理幅度小，管理层次多的结构小，管理层次多的结构u优点优点u缺点缺点u适用条件适用条件组织机构的日益扁平化组织机构的日益扁平化18645124096327682

43、621441416642561024409660（三）影响管理幅度的基本因素（三）影响管理幅度的基本因素 1.工作能力工作能力 2.工作内容和性质工作内容和性质 3.工作条件工作条件 4.工作环境工作环境61美国洛克希德导弹与航天公司的研究美国洛克希德导弹与航天公司的研究影响因素影响因素各因素在不同等级下的权数各因素在不同等级下的权数地点相邻性地点相邻性完全在一起完全在一起1在同一办公楼在同一办公楼2在同单位的不同办在同单位的不同办公楼公楼3在同地区的不同办在同地区的不同办公楼公楼4在不同地区在不同地区5职能相似性职能相似性完全相同完全相同1基本相同基本相同2相似相似3基本不同基本不同4根本不

44、同根本不同5职能复杂性职能复杂性简单重复简单重复2例行性例行性4稍具复杂性稍具复杂性6复杂多变复杂多变8高度复杂性高度复杂性10指导与控制指导与控制的工作量的工作量管理工作量少管理工作量少3有限管理有限管理6定期性管理定期性管理9经常性管理经常性管理12经常紧密的管理经常紧密的管理15协调的工作协调的工作量量与别人工作不关联与别人工作不关联2与别人工作有一定与别人工作有一定关联关联4适度、易控的关联适度、易控的关联6相当紧密的关联相当紧密的关联8相互接触面广且情相互接触面广且情况多况多10计划的工作计划的工作量量范围与复杂性很小范围与复杂性很小2范围和复杂性有限范围和复杂性有限4范围与复杂性较

45、广范围与复杂性较广6在政策引导下需努在政策引导下需努力去制定计划力去制定计划8范围与政策均不明范围与政策均不明确，要求付出极大确，要求付出极大的努力的努力1062影响管理幅度诸变量的权数之和影响管理幅度诸变量的权数之和管理幅度建议数管理幅度建议数40-4230-3734-3631-3328-3025-2722-244-54-64-75-86-97-108-1163二、组织层级设计中的集权与分权二、组织层级设计中的集权与分权（一）权利的性质与特征（一）权利的性质与特征（二）组织层级化设计中的集权与分权（二）组织层级化设计中的集权与分权64（一）权利的性质与特征（一）权利的性质与特征 1.职权：是

46、组织内部授予的指导下属活动及其行为的职权：是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。决定权。2.职权的来源：职权的来源：（1）由上至下）由上至下 （2）由下至上）由下至上 职权与职位有关，与个人特质无关。为了提高职权的有效性职权与职位有关，与个人特质无关。为了提高职权的有效性，在作出决定之前，管理者必须对职权的范围进行界定，并，在作出决定之前，管理者必须对职权的范围进行界定，并且在此范围内审慎地行使职权且在此范围内审慎地行使职权。65 3.职权分类职权分类 （1）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。（2）参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审

47、核权，评）参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。（3）职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能）职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的某种职权，是一种权益职权。的某种职权，是一种权益职权。66（二）组织层级化设计中的集权与分权（二）组织层级化设计中的集权与分权 1.集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。下级部

48、门只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切活。下级部门只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切活动必须服从上级指挥。动必须服从上级指挥。2.分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。散。3.集权与分权的关系：集权与分权是两个相对概念。将集权和集权与分权的关系：集权与分权是两个相对概念。将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持组织目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。持组织目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。67 4.影响组织分权程度的因素影响组织分权程度

49、的因素 （1）组织规模）组织规模 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段68三、组织层级设计中的授权三、组织层级设计中的授权（一）授权的含义（一）授权的含义（二）有效授权的要素（二）有效授权的要素（三）授权的原则（三）授权的原则69（一）授权的含义（一）授权的含义 1.授权：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而授权：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级后

50、，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向下级报告的责任，上级仍保留着对同时也负有完成任务并向下级报告的责任，上级仍保留着对下级的指挥与监督权。下级的指挥与监督权。2.授权与分权的关系。授权是上级把权力授予下级；分权是授权与分权的关系。授权是上级把权力授予下级；分权是上级把决策权力分配给下级结构和部门负责人。上级把决策权力分配给下级结构和部门负责人。70（二）有效授权的要素（二）有效授权的要素 1.信息共享信息共享 2.提高授权对象的知识与技能提高授权对象的知识与技能 3.充分放权充分放权 4.奖励绩效奖励绩效7