绩效的体系优化宣讲-PPT课件.ppt

1、17/22/20227/22/202221 1、绩效体系优化背景、绩效体系优化背景2 2、绩效体系优化主要内容和流程、绩效体系优化主要内容和流程3 3、KPIKPI考核体系考核体系3岗位管理体系岗位管理体系公司战略公司战略组织架构组织架构业务流程梳理业务流程梳理工作分析工作分析岗位设置岗位设置岗位评估岗位评估岗位等级岗位等级基于基于BSC的关键绩的关键绩效指标体系效指标体系绩效管理体系绩效管理体系公司业绩公司业绩团队业绩团队业绩岗位业绩岗位业绩能力能力评价评价体系体系绩效绩效管理管理体系体系岗位岗位管理管理体系体系薪酬激励体系薪酬激励体系为岗位、能力和业绩付薪，强化业绩导向为岗位、能力和业绩付

2、薪，强化业绩导向能力能力评价评价体系体系外部人才引进外部人才引进专业技术评估与专业技术评估与试用期考核试用期考核内部人才开发内部人才开发员工能力匹配度员工能力匹配度评估制度评估制度职位晋职位晋升与淘升与淘汰机制汰机制自上而下分解自上而下分解自下而上支撑自下而上支撑 外部竞争性外部竞争性 内部公正性内部公正性 个人公平性个人公平性体现体现“三三性性”1.1 绩效体系优化背景绩效体系优化背景薪酬体系建设的需要薪酬体系建设的需要BSC？新的薪酬激励体系对绩效考核提出了更高的要求：新的薪酬激励体系对绩效考核提出了更高的要求：科学合理；规范透明科学合理；规范透明41.2 绩效体系优化背景绩效体系优化背景

3、规范薪酬管理的需要规范薪酬管理的需要绩效管理存绩效管理存在的改善点在的改善点51.2 绩效体系优化背景绩效体系优化背景规范薪酬管理的需要规范薪酬管理的需要1.缺乏绩效考核相关制度或制度不健全（缺乏绩效考核相关制度或制度不健全（单位对下属车间（部门）和车间（部门）对单位对下属车间（部门）和车间（部门）对所属员工的考核制度不健全所属员工的考核制度不健全）2.平均主义和大锅饭（平均主义和大锅饭（节假日和年度奖励平均发放，无考核起不到激励效果节假日和年度奖励平均发放，无考核起不到激励效果）3.分配环节过多（分配环节过多（层层衰减；打白条层层衰减；打白条）4.以考核扣款代替管理（以考核扣款代替管理（扣款

4、项目繁多：一个单位多达上千条扣款项目繁多：一个单位多达上千条）5.考核过程不透明考核结果不反馈给员工个人考核过程不透明考核结果不反馈给员工个人6.单位对下属车间（部门）考核指标与上级对单位的考核指标不一致单位对下属车间（部门）考核指标与上级对单位的考核指标不一致7.工资结余过大，结余使用不规范（工资结余过大，结余使用不规范（购买办公用品、慰问生病职工和困难家庭、集体购买办公用品、慰问生病职工和困难家庭、集体会餐、文体活动奖励、春游费会餐、文体活动奖励、春游费）8.考核职能划分不明确，数据收集健全考核职能划分不明确，数据收集健全6管理部管理部内部管理内部管理客户客户学习与学习与创新创新财务财务确

5、定每个维度的关键绩确定每个维度的关键绩效指标（效指标（KPIKPI），平衡），平衡各维度间的权重各维度间的权重年度目标年度目标 KPIKPI支撑公司（厂、处、院）公司（厂、处、院）年度目标年度目标 KPIKPI岗位岗位年度目标年度目标 KPIKPI支撑科室（车间）科室（车间）指标自上而下分解指标自上而下分解业绩自下而上支撑业绩自下而上支撑年度年度月度考核月度考核过程行为激励生产、质量、安全生产、质量、安全成本控制成本控制业务（现场）改善业务（现场）改善支撑年度目标支撑年度目标（一）绩效管理模式2.12.1绩效管理模式绩效管理模式:月度考核和年度评价相结合的绩效管理模式月度考核和年度评价相结合的

6、绩效管理模式2.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-绩效管理模式绩效管理模式考核支付月度考核工资72.22.2考核工资结构考核工资结构2.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-绩效管理模式绩效管理模式8车间车间（部门）（部门）班组班组2.32.3月度绩效考核优化思路月度绩效考核优化思路工厂工厂/公司公司管理部管理部车间（部门）车间（部门）管理部管理部公式公式单位公式单位公式系系数数考核考核数据数据核算核算数据数据核算核算数据数据核算核算工厂工厂考核考核车间（部车间（部门）考核门）考核班组班组考核考核考核考核工厂工厂考核考核班组班组考核考核指标指

7、标数据数据提提供供分分配配信信息息月度考核分配方案原则：月度考核分配方案原则：分配规则：工厂分配规则：工厂公司对车间（部门），车间公司对车间（部门），车间（部门）对员工的分配规则必须制度化、透明（部门）对员工的分配规则必须制度化、透明化、规范化、一致化，化、规范化、一致化，不允许截流不允许截流，实现由分，实现由分到总，总量控制；到总，总量控制；考核规则：工厂考核规则：工厂公司、车间（部门）制定的考公司、车间（部门）制定的考核规则必须核规则必须只能只能与是与是生产、质量、成本、安全、生产、质量、成本、安全、现场改善现场改善相关，且原则上数额不超过考核工资相关，且原则上数额不超过考核工资的的20%

8、。考核必须到责任人考核必须到责任人，不得只对应于部，不得只对应于部门。门。2.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-月度考核优化月度考核优化9考核规则考核规则考核加扣项目考核加扣项目考核加扣项考核加扣项必须只能必须只能与的与的生产、质量、成本、安全、现场改善生产、质量、成本、安全、现场改善相关，且原则上数额不超过考核工相关，且原则上数额不超过考核工资的资的20%。其他行为纳入到。其他行为纳入到KPI评价中。评价中。考核必须到责任人考核必须到责任人与考核工资相关的加扣项目与考核工资相关的加扣项目必须考核到责任人必须考核到责任人，不得只对应于部门。，不得只对应于部门。分配规

9、则分配规则工厂对车间（部门）的考核工资分配规则工厂对车间（部门）的考核工资分配规则必须制度化和透明化。必须制度化和透明化。车间（部门）对个人的考核工资分配规则车间（部门）对个人的考核工资分配规则必须制度化和透明化，分配规则应与工厂对车间（部门）的分配原则保持一致，必须制度化和透明化，分配规则应与工厂对车间（部门）的分配原则保持一致，不允许截流和挪不允许截流和挪作他用。禁止结余用于其他费用的支出。作他用。禁止结余用于其他费用的支出。班组对个人的考核工资分配规则班组对个人的考核工资分配规则取消班组对员工分配考核工资的权利取消班组对员工分配考核工资的权利，班组只承担提供班组只承担提供分配信息分配信息

10、和和考核信息考核信息的责任。的责任。车间（部门）车间（部门）员工员工BA工厂工厂/公司公司2.32.3月度绩效考核优化思路月度绩效考核优化思路2.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-月度考核优化月度考核优化两级考核制度102.32.3月度考核优化的具体工作月度考核优化的具体工作 重新修订两级考核制度重新修订两级考核制度梳理两级考核指标项目和考核额度，做到上级对工厂梳理两级考核指标项目和考核额度，做到上级对工厂/公司、工厂公司、工厂/公司对车间（部门）、车间（部门）对员工个人考核的一致性公司对车间（部门）、车间（部门）对员工个人考核的一致性核定对员工超产奖励计奖基数和计

11、奖分值；核定对员工超产奖励计奖基数和计奖分值；考核奖励考核奖励/扣款必须落实到责任人；扣款必须落实到责任人；清理以考核扣款代替管理项目，考核扣款数额不应超过月度应发工清理以考核扣款代替管理项目，考核扣款数额不应超过月度应发工资的资的20；研究制订车间（部门）管理费用的管理与考核办法；研究制订车间（部门）管理费用的管理与考核办法；规范工资结余的使用；规范工资结余的使用；（设定工资结余比例；半年清算一次）（设定工资结余比例；半年清算一次）剥离非法定代扣剥离非法定代扣发项目：工厂出面与相关部门沟通，剥离水电费、发项目：工厂出面与相关部门沟通，剥离水电费、物业费等代扣项目。物业费等代扣项目。2.绩效体

12、系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-月度考核优化月度考核优化112.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-月度考核优化月度考核优化车间（部门）对员工考核细则班组提供员工当月各项指标完成情况工厂/公司对下属 车间（部门）考核规则车间（部门）总量下拨员工当月绩效工资计算计算过程审核及结果验证模板实例1（总量下拨）模板实例2（月度考核工资表单）2.32.3月度考核工资计算发放月度考核工资计算发放 122.4年度绩效考核（）评价年度绩效考核（）评价2.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-年度绩效优化年度绩效优化示例图示例图员工绩效综

13、合评价员工绩效综合评价业绩评价业绩评价行为评价行为评价lKPI指标的设定lKPI目标值的设定lKPI权重的设定lKPI评价标准的设定l注重诚信和法理l追求利益最大化l客户至上l跨职能协作l创新意识l挑战高目标l能力提升 员工绩效评价分为业绩评价和行为评价；员工绩效评价分为业绩评价和行为评价；年度业绩评价与行为评价相结合构成员工绩效综合评价；年度业绩评价与行为评价相结合构成员工绩效综合评价；公司运用平衡预算点管理方法，开展员工绩效评价工作。公司运用平衡预算点管理方法，开展员工绩效评价工作。13 1、部门使用点数的计算部门使用点数的计算 员工个人业绩评价结果和行为评价结果对应的标准点数员工个人业绩

14、评价结果和行为评价结果对应的标准点数个人评价结果个人评价结果A AB BCCD DE E标准点数5 54 43 32 21 12 2、平衡预算点数的应用平衡预算点数的应用 各部门在组织对员工的业绩评价或行为评价时，要根据部门的平衡预算各部门在组织对员工的业绩评价或行为评价时，要根据部门的平衡预算点数做好员工的评价工作。点数做好员工的评价工作。部门使用点数部门使用点数 部门平衡预算点数部门平衡预算点数部门使用点数部门使用点数 =员工评价结果对应标准点数员工评价结果对应标准点数 相应人数相应人数2.5平衡预算点运用平衡预算点运用2.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-年度

15、绩效优化年度绩效优化14员工绩效综合评价员工绩效综合评价=业绩评价业绩评价行为评价行为评价+l确定员工业确定员工业 绩工资支付绩工资支付 系数系数Rl员工薪级薪档调整员工薪级薪档调整l下年度绩效计划的制定下年度绩效计划的制定l人力资源开发与管理人力资源开发与管理评价分类评价分类：A、B、C、D、E2.6年度绩效评价结果运用年度绩效评价结果运用2.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-年度绩效优化年度绩效优化制订原则：1、体现单位业绩与个人业绩的关联性。2、体现单位业绩不同情况对个人绩效系数的影响程度15A1.5 01.5 01.4 01.2 01.1 0B1.5 01.

16、4 01.3 01.1 01.0 0C1.4 01.3 01.2 01.0 00.9 0D1.3 01.2 01.1 00.9 00.8 0E1.2 01.1 01.0 00.8 00.7 0A1.5 01.4 01.3 01.1 01.0 0B1.4 01.3 01.2 01.0 00.9 0C1.3 01.2 01.1 00.9 00.8 0D1.2 01.1 01.0 00.8 00.7 0E1.1 01.0 00.9 00.7 00.6 0A1.4 01.3 01.2 01.0 00.9 0B1.3 01.2 01.1 00.9 00.8 0C1.2 01.1 01.0 00.8 00

17、.7 0D1.1 01.0 00.9 00.7 00.6 0E1.0 00.9 00.8 00.6 00.5 0A1.0 00.9 00.8 00.7 00.6 0B0.9 00.8 00.7 00.6 00.5 0C0.8 00.7 00.6 00.5 00.4 0D0.7 00.6 00.5 50.4 50.3 5E0.6 00.5 50.5 00.4 00.3 0A00000B00000C00000D00000E00000DA个个人人本本单单位位上上级级单单位位EBC中层人员业绩系数（R）表员工业绩系数（R）表年度业绩工资年度业绩工资=目标业绩工资业绩系数（目标业绩工资业绩系数（R)示例

18、图示例图2.7年度绩效评价结果运用年度绩效评价结果运用2.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-年度绩效优化年度绩效优化16示例图示例图连续两年被评为连续两年被评为B B，晋一档晋一档连续两年被评为连续两年被评为D D且且个人当年行为评价个人当年行为评价为为C C，降一档，降一档2.7年度绩效评价结果运用年度绩效评价结果运用2.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-年度绩效优化年度绩效优化172.8员工工资计算兑付员工工资计算兑付2.绩效体系优化主要工作内容与流程绩效体系优化主要工作内容与流程-年度绩效优化年度绩效优化项目基本工资月度考核工资年度

19、业绩工资公式S基本=月标准基本工资 考勤项目 S考核=S应发 +S考核项目S业绩=目标业绩工资绩效系数(R)S月考核按工厂/公司内部绩效考核办法计发支付依据 出勤状况生产、质量、成本、安全、现场改善个人年度KPI评价综合结果和工厂/公司业绩评价结果决定业绩工资时间节点 每月发放每月发放次年3月底确认综合评价结果次年4月兑现说明应符合员工手册规定扣减额不得超过月工资收入的20%(员工手册规定）绩效系数R按照绩效管理办法确定应发业绩工资应发业绩工资=目标业绩工资目标业绩工资绩效系数绩效系数(R)个人个人KPIKPI评价评价工厂工厂/公司评价公司评价业绩工资兑现业绩工资兑现部门评价部门评价平衡预算点

20、平衡预算点绩效系数绩效系数(R)(R)修订后个人评价修订后个人评价评评 价价兑兑 现现薪薪资资与与绩绩效效挂挂钩钩18工厂愿景和使命工厂愿景和使命其他战略性其他战略性KPI和突发性和突发性/阶段性阶段性KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接目标诊断机制目标诊断机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标3.1构建以构建以KPI为基石的指标体系为基石的指标体系工厂长期战略规划工厂长期战略规划工厂中、长期事业计划工厂中、长期事业计划年度行动计划（预算计划）年度行动计划（预算计划）3.KPI考核体

21、系考核体系19 工厂工厂/公司高管公司高管KPIKPI承担承担计划部计划部门门人事人事部门部门市场部市场部部门部门采购部采购部门门各车间各车间生产部生产部门门财务会计财务会计部门部门产品开产品开发部门发部门ES职能部门职能部门/车间车间KPI目标体系目标体系销售收入销售收入费用控制费用控制内制成本削减内制成本削减工厂/公司KPIKPI目标其他其他息税前利润息税前利润3.KPI考核体系考核体系3.2工厂工厂/公司公司KPI体系的构成体系的构成20v指标库结构指标库结构：v构建指标数据库：构建指标数据库：根据部门职责确定的根据部门职责确定的KPI指标库指标库编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计

22、周期设立目的指标定义计算公式权 重备注.3.KPI考核体系考核体系3.3编制工厂编制工厂KPI指标结构（指标库）指标结构（指标库）21工厂/公司经营管理工作目标计划部门经营管理目标计划员工工作目标计划常规KPI指标改进KPI指标工厂/公司目标分解经营目标诊断检讨分解分解 管理关键项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理关键项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理关键项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为关键项及工作标准

23、组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为关键项，并将这些行为关键项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标工厂/公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理关键项KPI指标管理关键项KPI指标行为指标3.KPI考核体系考核体系3.4工厂工厂/公司、部门、个人公司、部门、个人KPI之间的关系之间的关系224、一般员工、一般员工KPI评价管理办法评价管理办法2、中层管理人员、中层管理人员KPI评价管理办法评价管理办法 制定统制定统一规范一规范3、专业岗、专业岗KP

24、I评价管理办法评价管理办法1、高管人员、高管人员KPI评价管理办法评价管理办法5、。、。3.KPI考核体系考核体系3.5管理规范化管理规范化23成员部门负责人主管主要业务备注组组 长：长：XXXXXX人事部XXX 部长XXXXXX管理整体进展情况与上级沟通考评制度教育/培训工资体现/考核结果的运用计划部XXX 部长XXXXXX关于组织目标的设定分解阶段目标的诊断财务部XXX 部长XXX关于季度财务数据的分解关于财务费用的统计分析生产部（QCD室）郑志强 部长（副主任）XXX物流费用、内制成本控制与管理生产组织节点控制与考核QCD改善达成率安全文明生产质量技术部XXX 部长XXX质量指标分解与考

25、核质量体系惯标产品研究计划达成率企管部XXX 部长XXX部门职责的修订部门职责的落实情况物管部XXX 部长XXX采购周期控制库存及刀具、机物料消耗控制党工部XXX 部长XXX支部各项工作落实情况KPI考核考核 CFT（跨职能小组）业务分工（跨职能小组）业务分工3.KPI考核体系考核体系3.5管理规范化管理规范化24中期事业计划经营管理目标和计划考核结果用于分配和激励绩效监控绩效考核人力资源部门分管人力资源部门分管计划财务部门计划财务部门分管分管 职能部门分管职能部门分管KPI评价体系职责分工评价体系职责分工3.KPI考核体系考核体系3.5管理规范化管理规范化25KPI评价工作流程体系化评价工作

26、流程体系化部门部门KPI评价流程评价流程工厂工厂KPI设定设定（指标、值、权重）（指标、值、权重）工厂/公司战略视点视点财务财务客户客户内部流程内部流程学习与创新学习与创新个人个人KPI设定设定（指标、值、权重）（指标、值、权重）部门部门KPI设定设定（指标、值、权重（指标、值、权重）工厂工厂KPI评价流程评价流程员工年度员工年度行为评价行为评价个人个人KPI评价流程评价流程员工行为评价流程员工行为评价流程事业计划工厂KPI部门KPI个人KPI3.KPI考核体系考核体系3.6业务流程体系化业务流程体系化26工厂目标：工厂目标：每年 第一季度，确定工厂年度业务关键指标和经营目标部门目标：部门目标

27、：根据工厂目标制定出各部门年度关键工作目标，报有关部门审核、确认。个人目标：个人目标：部门目标确认后，各部门根据 SMART原则与下属沟通，共同确定部门内员工年度主要工作目标（控制一定数量）3.KPI考核体系考核体系3.7 KPI目标的设定目标的设定27o确定确定KPIKPI指标的权重指标的权重4参考参考CFTCFT小组、财务及经营管理部门的意见小组、财务及经营管理部门的意见4 参考上级部门和其他单位的设定参考上级部门和其他单位的设定4单独地对每个指标进行打分单独地对每个指标进行打分4最后统计各指标的分数最后统计各指标的分数4以此确定绩效指标大类的权重以此确定绩效指标大类的权重 3.KPI考核

28、体系考核体系3.7 KPI目标的设定目标的设定28制定制定KPI目标，应遵循目标，应遵循SMART原则原则一致性一致性：目标应该是具体的。订立目标要包括具体的实施目标应该是具体的。订立目标要包括具体的实施计划，即说明要经过什么步骤、阶段，以什么样的方式可以计划，即说明要经过什么步骤、阶段，以什么样的方式可以实现。实现。可测性可测性：目标应是可衡量的，必须有明确的工作标准。在目标应是可衡量的，必须有明确的工作标准。在此要注意如何把指标准确量化。此要注意如何把指标准确量化。同意性同意性：部门之间、上司与部下之间进行充分沟通，尽量部门之间、上司与部下之间进行充分沟通，尽量设定被认可的目标。设定被认可

29、的目标。可实现性可实现性：目标的设定必须是合理的，员工通过努力是可目标的设定必须是合理的，员工通过努力是可以实现的。订立过高或过低的目标，不利于调动员工的积极以实现的。订立过高或过低的目标，不利于调动员工的积极性性。具体性具体性：设定工作目标的同时应该设定工作完成的时限。设定工作目标的同时应该设定工作完成的时限。SMART3.KPI考核体系考核体系3.7 KPI目标的设定目标的设定29工厂工厂KPI要分三个层次来管理要分三个层次来管理一层一层：工厂级工厂级二层二层：职能部门、各车间职能部门、各车间三层三层：员工个人员工个人各层次的各层次的KPI 的权重分配都应按的权重分配都应按100%来考虑，

30、不应出现权重累加不足来考虑，不应出现权重累加不足100%的现象。部门的现象。部门KPI指标控制一定数量。指标控制一定数量。KPI职责分工职责分工 按照按照“KPI三层次管理三层次管理”的的 原则，工厂负责确认职能部和各车间的原则，工厂负责确认职能部和各车间的KPI目标并负责评价其完成情况，职能部和各车间负责确认下属目标并负责评价其完成情况，职能部和各车间负责确认下属KPI目目标并负责初评其完成情况。标并负责初评其完成情况。3.KPI考核体系考核体系3.7 KPI目标的设定目标的设定30KPIKPI目标的来源（四个方面）目标的来源（四个方面）工厂的战略、事业工厂的战略、事业 计划或部门目标计划或

31、部门目标 在制定个人在制定个人KPI目标时尤其要关注工厂和部门的关键绩效目标，目标时尤其要关注工厂和部门的关键绩效目标，一定要以工厂的战略目标和事业计划为基础，否则就会出现员工目一定要以工厂的战略目标和事业计划为基础，否则就会出现员工目标都达成了，可是部门整体目标没有达成，或者是各部门的目标达标都达成了，可是部门整体目标没有达成，或者是各部门的目标达成了，工厂的整体目标却没有达成成了，工厂的整体目标却没有达成。岗位职责（分工）岗位职责（分工）岗位职责是描述一个岗位在企业中所担负的责任和工作范围，在岗位职责是描述一个岗位在企业中所担负的责任和工作范围，在岗位职责比较明确的情况下，岗位职责比较明确

32、的情况下，KPI目标的内容也会有比较明确的界定。目标的内容也会有比较明确的界定。工作改善和解决工作问题的要求工作改善和解决工作问题的要求 上一期绩效评估提出什么样的工作改善要求，工作中还存在什上一期绩效评估提出什么样的工作改善要求，工作中还存在什么的问题，需要在本期的绩效目标中加以解决，这些都会成为本期么的问题，需要在本期的绩效目标中加以解决，这些都会成为本期的绩效目标的重要来源的绩效目标的重要来源内外部客户的要求内外部客户的要求 市场环境的变化，内部流程的变化，客户的要求，都是员工市场环境的变化，内部流程的变化，客户的要求，都是员工KPI目标的重要来源目标的重要来源3.KPI考核体系考核体系

33、3.7 KPI目标的设定目标的设定31上司与部下的沟通上司与部下的沟通上上 司司部部 下下目标设定目标设定确认确认 追踪追踪成果把握成果把握评价评价 目标设定后，领导应经常与被考核者沟通，对于工目标设定后，领导应经常与被考核者沟通，对于工作中出现的问题和困难，应及时提供各种资源进行帮助，作中出现的问题和困难，应及时提供各种资源进行帮助，指导下属完成工作目标计划指导下属完成工作目标计划3.KPI考核体系考核体系3.8 沟通与交流沟通与交流32上司与部下的沟通上司与部下的沟通绩效面谈绩效面谈P衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距P认可员工对工厂认可员工对

34、工厂/公司所做的贡献公司所做的贡献P解决员工在完成绩效方面的新、老问题解决员工在完成绩效方面的新、老问题P建立下一阶段的目标和标准建立下一阶段的目标和标准3.KPI考核体系考核体系3.8 沟通与交流沟通与交流33薪酬分配薪酬分配岗位升迁调整岗位升迁调整培训教育培训教育个人发展计划个人发展计划绩绩效考核效考核结结果运用于以下四个方面：果运用于以下四个方面：3.KPI考核体系考核体系3.9绩效考核结果运用绩效考核结果运用34员工培训与能力开发员工培训与能力开发上司部下业绩业绩提提升升能力提升能力提升PDCAKPI员员工能力开工能力开发图发图3.KPI考核体系考核体系3.9绩效考核结果运用绩效考核结

35、果运用35KPI业绩业绩 能力能力 岗位岗位3.KPI考核体系考核体系3.9绩效考核结果运用绩效考核结果运用36KPIKPI指标分解指标分解实例实例37ENDENDTHANK YOU!THANK YOU!38Balanced Score Card，简称BSC。1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出了的管理工具。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，从财务、客户、财务、客户、内部流程、学习与创新内部流程、学习与创新等四方面进行评估。据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。附件：小贴士附件：小贴士