中层干部和核心管理技能课件(PPT 134页).pptx

1、第1页，共134页。第2页，共134页。第3页，共134页。第4页，共134页。第5页，共134页。第6页，共134页。第7页，共134页。第8页，共134页。第9页，共134页。第10页，共134页。第11页，共134页。第12页，共134页。第13页，共134页。n 清除原因清除原因n 增加资源增加资源n 重新组织生活重新组织生活n 避开压力源避开压力源n 培训培训/自我发展自我发展n 时间管理时间管理n 果断果断n 沟通沟通n 建立积极的形象建立积极的形象n 改变不实际的信条改变不实际的信条n 避免绝对化的思维或避免绝对化的思维或带有带有“必须必须”、“应该应该”的信念的信念n 健康的饮

2、食习惯健康的饮食习惯n 有规律地锻炼身体有规律地锻炼身体n 发展个人喜好兴趣发展个人喜好兴趣n 学着放松和睡个好觉学着放松和睡个好觉第14页，共134页。第15页，共134页。第16页，共134页。第17页，共134页。第18页，共134页。第19页，共134页。第20页，共134页。第21页，共134页。第22页，共134页。第23页，共134页。领导模式含义和作用贯彻型领导贯彻型领导是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和

3、独创性。和独创性。最基层的管理者一般适用这种模式。最基层的管理者一般适用这种模式。个性化领导个性化领导主要与管理者个人的管理知识有关。主要与管理者个人的管理知识有关。它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色。样影响领导角色。较高一级的管理者一般适用这种模式。较高一级的管理者一般适用这种模式。关系型领导关系型领导指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以它主要取决于领导者的经验

4、、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力。及在这些方面的处理能力。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。方向型领导方向型领导指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。最高层管理者一般适用这种领导模式。最高层管理者一般适用这种领导模式。第24页，共134页。第25页，共134页。第26页，共134页。项目项目方法与要求方法与要求转变

5、管理转变管理观念观念要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险性和残酷性。险性和残酷性。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。提高领导提高领导技能技能职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化。能的实质

6、性变化。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完为什么要完成成 和和 怎样更好地完成怎样更好地完成 。企业投入企业投入培养培养导致中层管理者走入导致中层管理者走入“成功陷阱成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误。方面的失误。实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业实现贯彻型领导人才向处理

7、型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、积极培养。积极培养。不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展的头号难题。发展的头号难题。第27页，共134页。第28页，共134页。第29页，共134页。第30页，共134页。第31页，共134页。第32页，共134页。第33页，共

8、134页。第34页，共134页。第35页，共134页。第36页，共134页。第37页，共134页。第38页，共134页。第39页，共134页。第40页，共134页。第41页，共134页。第42页，共134页。第43页，共134页。第44页，共134页。第45页，共134页。第46页，共134页。第47页，共134页。第48页，共134页。第49页，共134页。第50页，共134页。第51页，共134页。主要形式主要形式主要表现主要表现主要原因主要原因缺位缺位有些事无人过问，无人管理有些事无人过问，无人管理组织机构设置不当，不健全组织机构设置不当，不健全出现问题无人负责出现问题无人负责企业中存在

9、管理的企业中存在管理的“死角死角”错位错位部门职能交叉、重复部门职能交叉、重复岗位与职责划分失误，不明确岗位与职责划分失误，不明确同一件事由多人负责同一件事由多人负责推诿、扯皮现象多推诿、扯皮现象多越位越位下层管理者大包大揽、越权行事下层管理者大包大揽、越权行事规章、制度不完善，不严密规章、制度不完善，不严密上层管理者越俎代疱，不愿放权上层管理者越俎代疱，不愿放权不同部门的管理者争权夺利不同部门的管理者争权夺利第52页，共134页。第53页，共134页。第54页，共134页。第55页，共134页。第56页，共134页。第57页，共134页。第58页，共134页。第59页，共134页。第60页，

10、共134页。第61页，共134页。第62页，共134页。第63页，共134页。第64页，共134页。第65页，共134页。第66页，共134页。第67页，共134页。第68页，共134页。第69页，共134页。第70页，共134页。第71页，共134页。第72页，共134页。第73页，共134页。第74页，共134页。第75页，共134页。第76页，共134页。第77页，共134页。第78页，共134页。第79页，共134页。第80页，共134页。第81页，共134页。第82页，共134页。第83页，共134页。第84页，共134页。第85页，共134页。第86页，共134页。第87页，共13

11、4页。第88页，共134页。第89页，共134页。第90页，共134页。第91页，共134页。第92页，共134页。第93页，共134页。第94页，共134页。第95页，共134页。第96页，共134页。第97页，共134页。第98页，共134页。第99页，共134页。第100页，共134页。第101页，共134页。第102页，共134页。第103页，共134页。第104页，共134页。第105页，共134页。第106页，共134页。第107页，共134页。第108页，共134页。第109页，共134页。第110页，共134页。第111页，共134页。第112页，共134页。第113页，共134页。第114页，共134页。第115页，共134页。第116页，共134页。第117页，共134页。第118页，共134页。第119页，共134页。第120页，共134页。第121页，共134页。第122页，共134页。第123页，共134页。第124页，共134页。第125页，共134页。第126页，共134页。第127页，共134页。第128页，共134页。第129页，共134页。第130页，共134页。第131页，共134页。第132页，共134页。第133页，共134页。竹马咨询竹马咨询第134页，共134页。