经典实用有价值企业管理培训课件：基层主管的核心技能训练-.ppt

1、武汉思远教育集团武汉思远教育集团基层管理人员系列课程主讲：主讲：桂诗艳桂诗艳人力资源部人力资源部基层管理人员核心技能训练2课课 程程 大大 纲纲1.基层管理人员的角色定位基层管理人员的角色定位2.认识员工、团队角色及领导风格认识员工、团队角色及领导风格3.沟通的常见问题及处理技巧沟通的常见问题及处理技巧4.授权的误区及如何授权授权的误区及如何授权5.员工需求与针对性激励员工需求与针对性激励31.基层管理人员的角色定位基层管理人员的角色定位4引引 言言一项调查表明，因管理者不能认清自己的一项调查表明，因管理者不能认清自己的职位所导致的职位所导致的角色缺位、角色错位、角色角色缺位、角色错位、角色模

2、糊，模糊，而而导致了导致了80%的管理者超过的管理者超过50%的的工作工作“毫无价值毫无价值”或者或者“价值缩水价值缩水”。天5本章重点本章重点1、演好主管的三类角色、演好主管的三类角色2、常见主管角色错位案例分析、常见主管角色错位案例分析3、作为主管、作为主管,如何进入角色如何进入角色问6 你刚刚做主管时，出现过你刚刚做主管时，出现过哪些管理困惑？哪些管理困惑？71.演好主管三类角色演好主管三类角色n1、作为下属的你、作为下属的你n2、作为平级同事的你、作为平级同事的你n3、作为上司的你、作为上司的你8作为下属的你作为下属的你n角色是十分明确的角色是十分明确的上司的委托人上司的委托人（1）决

3、策执行者）决策执行者（2）信息反馈者）信息反馈者（3）目标达成者）目标达成者9作为平级同事的你作为平级同事的你你和其他主管都享有相同的权利，相同的你和其他主管都享有相同的权利，相同的义务，你们在管理内部事务上相互独立，义务，你们在管理内部事务上相互独立，但又在整个公司的框架下协助工作。但又在整个公司的框架下协助工作。（1）客户）客户（2）资源）资源（3）信息传播者）信息传播者10作为上司的你作为上司的你管理者管理者12345团队领袖团队领袖教练教练游戏规则游戏规则制定和维护制定和维护者者绩效伙伴绩效伙伴11管理者管理者n通过别人来达成工作目标通过别人来达成工作目标n管理的四大功能管理的四大功能

4、计划、组织、协计划、组织、协调、控制调、控制12团队领袖团队领袖n 了解每一个下属，发挥每个人的优势了解每一个下属，发挥每个人的优势n 促进组织化，提高团队能力促进组织化，提高团队能力n 激发员工工作积极性激发员工工作积极性n 减少抱怨或不满减少抱怨或不满13教教 练练n 招聘合格员工招聘合格员工n 训练新员工训练新员工n 实施在岗培训实施在岗培训n 培养接班人培养接班人n 辅导问题员工辅导问题员工n 辞退不合格员工辞退不合格员工14游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者n在在本部门游戏规则中本部门游戏规则中发挥着非常重发挥着非常重要作用要作用微观环境：工作流程、行为上、态度上、微观

5、环境：工作流程、行为上、态度上、价值观、文化上等都需要按照职业化的要价值观、文化上等都需要按照职业化的要求去做你与员工朝夕相处，一言一行都会求去做你与员工朝夕相处，一言一行都会影响下属，引导下属影响下属，引导下属。15绩效伙伴绩效伙伴n双方通过共同的努力双方通过共同的努力 达成下属达成下属 主管主管 公司的目标公司的目标n不是一个二传手、甩手掌柜的角色不是一个二传手、甩手掌柜的角色n关键是我们要共同关键是我们要共同制定工作目标、发现问题、辅导与帮助制定工作目标、发现问题、辅导与帮助找出差距、制定计划，提升能力，及时支持找出差距、制定计划，提升能力，及时支持他们。他们。162.主管常见角色错位案

6、例分析主管常见角色错位案例分析17n 阎涛阎涛 n 技术主管技术主管 n 手下手下4个兵个兵 n 一天下午接到上司的投诉：一天下午接到上司的投诉：员工反映公司的网络瘫痪很久了一直恢复不员工反映公司的网络瘫痪很久了一直恢复不了，怎么回事？了，怎么回事？听着上司的问话，阎涛有些听着上司的问话，阎涛有些摸不着头脑。摸不着头脑。自己管着的工作出了问题，居然自己不知道，自己管着的工作出了问题，居然自己不知道，还要让上司提醒。阎涛很不是滋味。还要让上司提醒。阎涛很不是滋味。案例一案例一18背背 景景n 原来，阎涛是公司研发部门最出色的工程师，很快，原来，阎涛是公司研发部门最出色的工程师，很快，被提拔为项目

7、主管，手下管着被提拔为项目主管，手下管着4个兵。从此，成了又要个兵。从此，成了又要做业务，又要管理下属的官。平时不忙的时候，阎涛做业务，又要管理下属的官。平时不忙的时候，阎涛觉得管着这个小团队还可以。可是，上个月，一个新觉得管着这个小团队还可以。可是，上个月，一个新项目上马，而且时间要求很紧。业务能力最强的阎涛项目上马，而且时间要求很紧。业务能力最强的阎涛立刻投入了研发工作。由于精力有限，一心忙于研发立刻投入了研发工作。由于精力有限，一心忙于研发的阎涛，很自然地疏忽了对下属的管理。恰恰在这时，的阎涛，很自然地疏忽了对下属的管理。恰恰在这时，公司的网络出了问题，而负责网络维护的下属却不在公司的网

8、络出了问题，而负责网络维护的下属却不在公司。公司。作为一个新官，作为一个新官，我既要做业务，又要做管理我既要做业务，又要做管理，有，有时候，很难两头兼顾，我真的不知道怎么办？时候，很难两头兼顾，我真的不知道怎么办？阎涛至阎涛至今都为这个苦恼着今都为这个苦恼着。19分组讨论分组讨论n阎涛在管理上出现了哪些角色问题？阎涛在管理上出现了哪些角色问题？n你曾出现过类似阎涛的问题吗？你曾出现过类似阎涛的问题吗？20分析结果分析结果1、角色错位（向下错位）：业务、角色错位（向下错位）：业务（技术）型主管把自己当作业务员（技术）型主管把自己当作业务员2、角色缺位：目标达成者、绩效伙、角色缺位：目标达成者、绩

9、效伙伴缺位伴缺位21问题发生原因问题发生原因n主观原因（主观原因（1 1）：认为业务与管理是分）：认为业务与管理是分开的，业务就是业务，管理就是管理，开的，业务就是业务，管理就是管理，两者是矛盾不可兼顾的。两者是矛盾不可兼顾的。n主观原因（主观原因（2 2）：缺乏管理意识，当上）：缺乏管理意识，当上主管后，与主管后，与“工程师工程师”角色无二，甚至角色无二，甚至更努力去做一个最能干的更努力去做一个最能干的“员工员工”。n主观原因（主观原因（3 3）忽视日常目标的达成，）忽视日常目标的达成，过于关注项目。而事实上，日常目标的过于关注项目。而事实上，日常目标的达成是实现其它专案目标的前提；达成是实

10、现其它专案目标的前提；n主观原因（主观原因（4 4）只顾自己的工作，没有）只顾自己的工作，没有想到自己作为主管，应是下属的绩效伙想到自己作为主管，应是下属的绩效伙伴，没有想到也没有创造条件为下属达伴，没有想到也没有创造条件为下属达成哪怕是日常的工作目标。成哪怕是日常的工作目标。n客观原因（客观原因（1 1）：很多公）：很多公司将业务骨干提拔为管理司将业务骨干提拔为管理者，作为唯一的晋升渠道，者，作为唯一的晋升渠道，只有业务能手才能当只有业务能手才能当“官官”。n客观原因（客观原因（2 2）：没有天）：没有天生的管理者，好的管理技生的管理者，好的管理技能需要后天的学习和练习。能需要后天的学习和练

11、习。22总结点评总结点评n 管理的核心是管理的核心是调动他人的力量调动他人的力量，达到完成企业目标，达到完成企业目标的目的。的目的。n 主管存在的意义就是主管存在的意义就是让上司有机会作出更大的贡献，让上司有机会作出更大的贡献，事情有重要之分，但不能顾此失彼。事情有重要之分，但不能顾此失彼。n 主管的首要任务是：主管的首要任务是：如何让下属去工作，去工作得如何让下属去工作，去工作得更好更好。n 通过通过计划、组织、控制、协调计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，以实现组织赋予自

12、己的目标。间等资源，以实现组织赋予自己的目标。233.管理者如何进入角色管理者如何进入角色24如何进入主管角色？如何进入主管角色？1、了解上司的要求、了解上司的要求2、处理好与同事、下级的人际关系、处理好与同事、下级的人际关系3、调节好自己的心态、调节好自己的心态25处理好与同事、下级的人际关系处理好与同事、下级的人际关系:朋友之间，是没有是非，也没有什么具体朋友之间，是没有是非，也没有什么具体的原则的。但上下级之间，是以目标为框的原则的。但上下级之间，是以目标为框架的是非原则，把握住这一点，也就把握架的是非原则，把握住这一点，也就把握住了这种角色转换之后的微妙处境。住了这种角色转换之后的微妙

13、处境。从朋友、同事转变为上下级的关从朋友、同事转变为上下级的关系系26主管的心态调节主管的心态调节:1 1、对待同事或下级、对待同事或下级2 2、对待上级、对待上级喜欢或厌恶喜欢或厌恶用人所长用人所长情谊为重情谊为重能力优先能力优先结果导向结果导向不论是非，只论友情不论是非，只论友情喜欢或厌恶喜欢或厌恶遵守规则，要给对方面子遵守规则，要给对方面子情谊为重情谊为重帮助对方，承担让对方为难的工作帮助对方，承担让对方为难的工作不提出让对方为难的要求不提出让对方为难的要求不论是非，只论友情不论是非，只论友情27高级管理层对主管的高级管理层对主管的10点要求点要求1、主管必须比部门内任何一个人都、主管必

14、须比部门内任何一个人都更了解本部门的整体工更了解本部门的整体工作情况。作情况。2、主管必须能够、主管必须能够监督监督工作的进行，以确保能够按照高级管工作的进行，以确保能够按照高级管理层所期望的方式和进度完成任务。理层所期望的方式和进度完成任务。3、主管必须能够、主管必须能够控制控制部门内部门内不可避免发生的问题，而不使不可避免发生的问题，而不使问题升级到高级管理者那里问题升级到高级管理者那里。管理者管理者管理者管理者管理者管理者284、主管必须有能力理解高级管理层希望做哪些事情，、主管必须有能力理解高级管理层希望做哪些事情，而且能够就此而且能够就此与员工进行沟通与员工进行沟通。5、主管必须能够

15、准确地、主管必须能够准确地向上汇报向上汇报，并且能就产品和不，并且能就产品和不同项目的情况为高级管理层提供信息。同项目的情况为高级管理层提供信息。6、主管必须能够而且愿意、主管必须能够而且愿意与其他部门合作与其他部门合作，使摩擦降，使摩擦降低到最低限度。低到最低限度。决策执行者决策执行者高级管理层对主管的高级管理层对主管的10点要求点要求信息反反馈者信息反反馈者信息传播者信息传播者29高级管理层对主管的高级管理层对主管的10点要求点要求7、主管必须能够、主管必须能够保持员工的士气保持员工的士气，使他们创造最佳业绩，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。同时还要保证纪律。8、主管必须为本部门内发

16、生的所有情况、主管必须为本部门内发生的所有情况承担责任承担责任。无论是。无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。工作的数量和质量，还是员工的行为。9、主管必须能够、主管必须能够培训培训员工，使他们更高效率，更容易接受员工，使他们更高效率，更容易接受新的体制和程序。新的体制和程序。10、主管必须能够、主管必须能够培养培养员工，使他们获得更好的职务和晋员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会。升的机会。团队领袖团队领袖教练员教练员团队领袖团队领袖教练员教练员30n作为上司下属的你作为上司下属的你n作为平级同事的你作为平级同事的你n作为下属上司的你作为下属上司的你本章回顾本章回顾31本章结语本章结语时

17、刻牢记自己的时刻牢记自己的“角色定位角色定位”，可以改，可以改变自己的命运。愿本章能强化各位主管变自己的命运。愿本章能强化各位主管的角色意识与角色观，并根据不同的管的角色意识与角色观，并根据不同的管理情境，自如地转换自己的角色，份内理情境，自如地转换自己的角色，份内的事情，责无旁贷，尽心尽责，份外的的事情，责无旁贷，尽心尽责，份外的事，守住本分，收敛和约束自己，防止事，守住本分，收敛和约束自己，防止和克服越位、错位和克服越位、错位“种了人家的种了人家的田，荒了自己的地田，荒了自己的地”。322.认识员工及领导风格认识员工及领导风格33本章内容本章内容认识员工认识员工-员工的四种类型员工的四种类

18、型团队角色识别团队角色识别认识领导认识领导-定义、途径、焦点、指标定义、途径、焦点、指标认识领导风格及员工针对性管理认识领导风格及员工针对性管理34案例分析案例分析你能帮帮你能帮帮王平吗？王平吗？35小组讨论小组讨论 王平的日常管理存在那些问题？王平的日常管理存在那些问题？如果你是王平你会怎样帮助下属达成各自的如果你是王平你会怎样帮助下属达成各自的 销售任务，从而最终实现部门销售任务，从而最终实现部门100100万的工作万的工作 目标？目标？36王平的日常管理存在那些问题？王平的日常管理存在那些问题？n 没有尊重员工提出的建议没有尊重员工提出的建议n 不懂得赋予员工合理的重任不懂得赋予员工合理

19、的重任n 不懂得对下属所做的工作成果进行积极的肯定不懂得对下属所做的工作成果进行积极的肯定 n 没有为下属营造一个良好的工作氛围没有为下属营造一个良好的工作氛围 37创造信任的氛围创造信任的氛围人和人的交往模式人和人的交往模式集思广益的方法集思广益的方法培养信任的团队习惯培养信任的团队习惯38人和人的交往模式人和人的交往模式1+1=21+1=11+1239集思广益的方法：集思广益的方法：脑力激荡法（头脑风暴法）脑力激荡法（头脑风暴法）方案写列法（背靠背法）方案写列法（背靠背法）德尔菲法（专家意见法）德尔菲法（专家意见法）创造第三替代方案创造第三替代方案40 用个人的影响力号召队员用个人的影响力

20、号召队员 积极的投入到思考积极的投入到思考 中去，并带领大家在规定时间内完成任务。中去，并带领大家在规定时间内完成任务。不断的鼓励大家表达自己的想法。不断的鼓励大家表达自己的想法。不断的肯定队员的想法。不断的肯定队员的想法。把每个队员的想法很认真的记下来，并与队员把每个队员的想法很认真的记下来，并与队员 确认。确认。营造一种营造一种信任的氛围信任的氛围41创造信任的氛围创造信任的氛围养成一种个人习惯养成一种个人习惯养成一种团队习惯养成一种团队习惯421.认识你的员工认识你的员工-员工的四种类型员工的四种类型43认识下属的价值：认识下属的价值：价值最大化价值最大化=员工的能力员工的能力员工的工作

21、意愿员工的工作意愿44意愿意愿能能力力R3R3R4R4R1R1R2R2高能力、高意愿高能力、高意愿高能力、低意愿高能力、低意愿低能力、高意愿低能力、高意愿低能力、低意愿低能力、低意愿下属的类型成熟度模型下属的类型成熟度模型45下属的成熟度4（R4）高能力，高意愿高能力，高意愿表现形式：表现形式：随时将工作进展报告领导随时将工作进展报告领导自觉开展工作自觉开展工作被领导者以结果为导向被领导者以结果为导向主动汇报各种工作情况主动汇报各种工作情况能针对工作做出有效的决策能针对工作做出有效的决策完成的工作都达到最高的标准完成的工作都达到最高的标准意识到自己的专业才能意识到自己的专业才能R4R3R2R1

22、财财46下属成熟度3（R3）高能力，低意愿高能力，低意愿表现形式：表现形式：已经证明拥有所需的知识和能力已经证明拥有所需的知识和能力对对“完成任务完成任务”或或“采取下一步采取下一步行动行动”表现出犹豫不决表现出犹豫不决表现出恐惧、烦恼和困惑表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事单独行事不断寻求反馈不断寻求反馈R4R3R2R1才才47低能力，高意愿表现形式：表现形式：渴望或兴奋渴望或兴奋感兴趣和积极响应感兴趣和积极响应表现出一定的能力表现出一定的能力乐于接受建议乐于接受建议专注专注热情热情对新工作没经验对新工作没经验对业务不熟悉对业务不熟悉R4R3R2R1下属的成熟度2（R2）材材48下属成熟度1（R

23、1）低能力，低意愿低能力，低意愿表现形式表现形式：工作表现不够水准工作表现不够水准因工作而恐慌因工作而恐慌不清楚方向不清楚方向拖延工作拖延工作完不成工作完不成工作对工作有疑问对工作有疑问逃避或推卸责任逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服有防卫心理或感觉不舒服R4R3R2R1裁裁49意愿意愿能能力力R3R3R4R4R1R1R2R2高能力、高意愿高能力、高意愿高能力、低意愿高能力、低意愿低能力、高意愿低能力、高意愿低能力、低意愿低能力、低意愿下属的四种发展阶段下属的四种发展阶段R R二二R R三三R R三三50我们帮王平分析一下我们帮王平分析一下,他的下属是些什么类型他的下属是些什么类型的人的人n

24、小张小张-低能力、高意愿低能力、高意愿n陈明陈明-高能力、高意愿高能力、高意愿n谢飞谢飞-高能力、低意愿高能力、低意愿n陈明陈明-低能力、低意愿低能力、低意愿512.团队角色识别团队角色识别52团队角色团队角色类型测评类型测评53实干者实干者n 较好组织能力较好组织能力n 工作勤恳工作勤恳n 自我约束力强自我约束力强n 缺乏灵活性缺乏灵活性n 缺乏激情和想缺乏激情和想象力象力n 保守、谨慎保守、谨慎54协调者协调者n 愿意听取有价值愿意听取有价值的意见或建议的意见或建议n 较公正的看待和较公正的看待和评价问题评价问题n 不大具备创造力和不大具备创造力和想象力想象力n 注重人际关系而容注重人际关

25、系而容易忽略组织目标易忽略组织目标55推进者推进者n 充满活力充满活力n 勇于挑战勇于挑战n 富于创新富于创新n 欠缺冷静、易欠缺冷静、易情绪化情绪化n 常瞧不起别人常瞧不起别人56创新者创新者n 才华横溢才华横溢n 非凡的想象力非凡的想象力n 充满智慧充满智慧n 不太注重细节不太注重细节n 容易形成随便、不拘小容易形成随便、不拘小节的印象节的印象n 往往使别人感到与他们往往使别人感到与他们不好相处不好相处57信息者信息者n 好交际好交际,较好沟通较好沟通能力能力n 对新生事物较敏感对新生事物较敏感n 求知欲强求知欲强,愿意不愿意不断探索断探索n 勇于迎接挑战勇于迎接挑战n 兴趣易转移兴趣易转

26、移n 直言不讳直言不讳58监督者监督者n 极强的是非判断极强的是非判断能力能力n 极强的分辨能力极强的分辨能力n 讲究原则讲究原则n 缺乏鼓动性缺乏鼓动性影影响力响力n 缺乏活力和感缺乏活力和感染力染力59凝聚者凝聚者n 喜欢社会活动喜欢社会活动 极强的极强的适应能力适应能力n 能够促进团队成员之能够促进团队成员之间的相互合作间的相互合作n 在危急时刻表现在危急时刻表现的优柔寡断的优柔寡断,在团在团队中不能起决定队中不能起决定性作用性作用60完善者完善者n 持之以恒持之以恒n 工作认真工作认真 一丝不苟一丝不苟n 理想主义者理想主义者 尽善尽美尽善尽美n对人处事不够洒脱对人处事不够洒脱61暴风

27、雨后的抉择暴风雨后的抉择n船长老人船长老人n水手刘雄水手刘雄n未婚妻苏燕未婚妻苏燕n未婚夫王成未婚夫王成n好友杨波好友杨波选出你最不选出你最不喜欢的人喜欢的人62大家从这个游大家从这个游戏受到了怎样戏受到了怎样的的启发？启发？63团队角色的启示团队角色的启示每一种角色都很重要，要尊重团队角色差异。每一种角色都很重要，要尊重团队角色差异。一个人不可能完美，但团队可以，合作可以弥一个人不可能完美，但团队可以，合作可以弥补不足。补不足。64尊重差异尊重差异 差异中存在了潜在的建设性差异中存在了潜在的建设性,有利益更大的有利益更大的 可能可能 差异不能用赢输的方式解决差异不能用赢输的方式解决 差异反映

28、了人与人之间的互赖差异反映了人与人之间的互赖 所有冲突来源于差异所有冲突来源于差异,但差异不一定会导致但差异不一定会导致 冲突冲突65珍惜差异的层次珍惜差异的层次TolerateAcceptValueCelebrate容忍容忍接受接受重视重视庆祝庆祝66逃逃 避避L-LL-L顺顺 应应L-WL-W合作合作(集思广益集思广益)W-WW-W竞竞 争争W-LW-L妥协妥协 W-WW-W团队合作的五种方式团队合作的五种方式勇勇气气体体 谅谅低层低层次的次的673.认识领导认识领导68领导的定义领导的定义领导是影响他人行为的行为，其目的是通过影响群领导是影响他人行为的行为，其目的是通过影响群体实现共同的

29、目标。体实现共同的目标。领导力就是影响他人行为的能力，亦称影响力。领导力就是影响他人行为的能力，亦称影响力。69领导与管理的区别领导与管理的区别1、产生的时间不同、产生的时间不同2、关注点不同：事、制度、机械的效率、关注点不同：事、制度、机械的效率VS人、关系、有人、关系、有 机的情感机的情感3、重点不同：维持秩序、重点不同：维持秩序VS推动变革；推动变革；4、行为方式不同：计划（预算）、行为方式不同：计划（预算）VS愿景（方向）、规范愿景（方向）、规范程序、控制和解决问题程序、控制和解决问题VS激励与沟通、发展与变革。激励与沟通、发展与变革。广义角度：领导与管理是一样的，但从狭义角度，领导与

30、广义角度：领导与管理是一样的，但从狭义角度，领导与管理有所不同管理有所不同领导是高层次的管理，管理是低层次的领导！领导是高层次的管理，管理是低层次的领导！70领导力（影响力）的构成领导力（影响力）的构成权力因素权力因素非权力因素非权力因素职位权力职位权力资历权力资历权力品格因素品格因素才能因素才能因素知识因素知识因素情感因素情感因素71管理者和领导者是相同的吗？管理者和领导者是相同的吗？管理者领导者 72领导的焦点、目标、途径与指标领导的焦点、目标、途径与指标焦点焦点目标目标途径途径指标指标任务（事）任务（事）工作成果工作成果能力能力工作绩效工作绩效人（关系）人（关系）工作投入工作投入满意度满

31、意度工作意愿工作意愿734.领导风格与针对性管理领导风格与针对性管理74领导风格领导风格任务任务导向导向关系关系导向导向环境环境 内环境内环境 外环境外环境关系导向关系导向领导者投入双向沟通（或领导者投入双向沟通（或者多向），倾听，激励和者多向），倾听，激励和情感支持。包括：情感支持。包括：给予支持给予支持 沟通沟通积极倾听积极倾听 提供反馈提供反馈任务导向任务导向领导者关注确定职责，告知领导者关注确定职责，告知做什么，怎么做，何时何地。做什么，怎么做，何时何地。如果是团队，并告知具体谁如果是团队，并告知具体谁负责谁。包括：目标制定，负责谁。包括：目标制定，组织，建立进度表，给予指组织，建立进

32、度表，给予指示，控制示，控制75任务导向任务导向关关系系导导向向S2S2S1S1S4S4S3S3高任务、高关系高任务、高关系高关系、低任务高关系、低任务低关系、高任务低关系、高任务低关系、低任务低关系、低任务领导风格领导风格76指示行为指示行为支支持持行行为为S2S2S1S1S4S4S3S3高支持、高指示高支持、高指示高支持、低指示高支持、低指示低支持、高指示低支持、高指示低指示、低支持低指示、低支持领导行为领导行为结构化规范化计划监督教导倾听赞美鼓励引导EMPOWERMENTDIRECTIVESUPPORTINGCOACHING77领导风格与员工类型领导风格与员工类型R4R4高能力高能力高意

33、愿高意愿R3R3低能力低能力高意愿高意愿R2R2高能力高能力低意愿低意愿R1R1低能力低能力低意愿低意愿S4S4低支持低支持低指示低指示授权S2S2低支持低支持高指示高指示参与S3S3高支持高支持低指示低指示指示S1S1高支持高支持高指示高指示教练78如果你是王平你会怎样帮助下属达成各自的如果你是王平你会怎样帮助下属达成各自的销售任务，从而最终实现部门销售任务，从而最终实现部门100100万的工作目万的工作目标？标？n 陈明（高能力、高意愿）陈明（高能力、高意愿）低指示、低支持低指示、低支持n 小张（低能力、高意愿）小张（低能力、高意愿）高指示、低支持高指示、低支持n 谢飞（高能力、低意愿）谢

34、飞（高能力、低意愿）低指示、高支持低指示、高支持n 马珊（低能力、低意愿）马珊（低能力、低意愿）高指示、高支持高指示、高支持79领导风格测评领导风格测评80领导风格与情境的匹配领导风格与情境的匹配好好好好好好好好差差差差差差差差高高高高低低低低高高高高低低低低强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱领导与成员关系领导与成员关系任务结构高低任务结构高低职位权力强弱职位权力强弱工作绩效工作绩效好好差差任务导向任务导向关系导向关系导向81增强你的领导力（影响力）增强你的领导力（影响力）以身作则以身作则具同理心具同理心善于接纳不同意见和建议善于接纳不同意见和建议公正公正诚信诚信82n 员工的四种类型员工的四种

35、类型n 团队角色的八种类型团队角色的八种类型n 认识领导及领导风格认识领导及领导风格n 不同类型员工的针对性管理不同类型员工的针对性管理本章回顾本章回顾83本章结语本章结语 针对不同类型员工的特点，针对不同类型员工的特点，真诚的帮助并最大程度的发真诚的帮助并最大程度的发挥他们的潜能、实现他们的挥他们的潜能、实现他们的人生价值人生价值,你就会得到他们真你就会得到他们真正的认同。正的认同。843.沟通的常见问题及处理技巧沟通的常见问题及处理技巧85本章重点本章重点n 为什么沟而不通为什么沟而不通n 沟通是倾听的艺术沟通是倾听的艺术n 反馈技巧反馈技巧n 如何向上司汇报如何向上司汇报n 水平沟通水平

36、沟通n 如何向下属推销建议如何向下属推销建议86为什么沟而不通为什么沟而不通87影响沟通的主要原因影响沟通的主要原因主观原因主观原因n高高在上高高在上n自以为是自以为是n抱有偏见抱有偏见n不善倾听不善倾听n缺乏反馈缺乏反馈n缺乏技巧缺乏技巧客观原因客观原因n渠道选择不当渠道选择不当n环境选择不当环境选择不当n沟通时机不当沟通时机不当88沟通沟通:为什么为什么n沟通的欲望沟通的欲望n沟通的共识沟通的共识n利益利益n信任信任n勇气勇气89沟通沟通:是什么是什么n 沟通目标沟通目标 S:Specific：清晰明确：清晰明确 M:Measurable：可量化：可量化 A:Attainable：具挑战性

37、，具可达性：具挑战性，具可达性 R:Relevant：目标要有相关性：目标要有相关性(组织与个人能结合组织与个人能结合)T:Time-Table：时间要求：时间要求 5w2hnwhat：工作的内容和达成的目标：工作的内容和达成的目标nwhy：做这项工作的原因：做这项工作的原因nwho：参加这项工作的具体人员，以及负责人：参加这项工作的具体人员，以及负责人nwhen：在什么时间、什么时间段进行工作：在什么时间、什么时间段进行工作nwhere：工作发生的地点：工作发生的地点nhow：用什么方法进行：用什么方法进行nhow much：需要多少成本：需要多少成本n目标高于一切目标高于一切,不要走远了不

38、要走远了!90沟通沟通:是什么是什么n换位换位投其所好投其所好换位行动而不仅仅是换位思考换位行动而不仅仅是换位思考n程序程序1+121+1091沟通是倾听的艺术沟通是倾听的艺术92倾听的好处倾听的好处1.获得信息获得信息2.发现问题发现问题3.获得友谊和信任获得友谊和信任4.防止主观误差防止主观误差93倾听的障碍倾听的障碍1.先入之见先入之见2.自以为是的想法自以为是的想法3.时间不足时间不足4.急于表达自己的观点急于表达自己的观点5.环境的干扰环境的干扰94倾听的技巧倾听的技巧1.设身处地设身处地2.积极地回应积极地回应3.确认理解确认理解4.听完再澄清听完再澄清5.排除情绪排除情绪95反馈

39、技巧反馈技巧96管理沟通的过程管理沟通的过程编码编码渠道渠道:媒介媒介解码解码主体主体客体客体反馈反馈反应反应目标：目标：您被理解了吗？您被理解了吗？97反馈的障碍反馈的障碍1.没有反馈的习惯没有反馈的习惯2.地位关系的影响地位关系的影响3.竞争关系的影响竞争关系的影响98如何给予反馈如何给予反馈1.针对对方需求针对对方需求2.要明确、具体要明确、具体3.要正面，有建设性要正面，有建设性4.对事不对人对事不对人5.集中于对方可以改变的地方集中于对方可以改变的地方99如何接受反馈如何接受反馈1.倾听、不打断倾听、不打断2.避免自我防范避免自我防范3.列举实例来反馈列举实例来反馈4.确认理解确认理

40、解5.理解对方的目的理解对方的目的6.表达态度、采取行动表达态度、采取行动100沟通的方式沟通的方式基层主管上上 司司同同 事事下下 属属同同 事事101面对上司面对上司如何与上司沟通如何与上司沟通1.执行前执行前 先准备好自己先准备好自己n 需要做什么？需要做什么？n 如何做？如何做？n 何时完成（计划与目标）？何时完成（计划与目标）？1022.及时反馈与答复及时反馈与答复 准备好以下问题准备好以下问题 n 是否在按计划执行？是否在按计划执行？n 如不是，原因何在？如何调整？如不是，原因何在？如何调整？n 下一步可能出现的问题与准备的措施？下一步可能出现的问题与准备的措施？注意：表达观点时要

41、：简明扼要、用词谨慎。注意：表达观点时要：简明扼要、用词谨慎。103问题问题1：能跟上司说：能跟上司说“不不”吗？吗？怎样跟上司说怎样跟上司说“不不”？104问题问题1的启示的启示n一名不对上司说一名不对上司说“不不”的人不可的人不可能成为优秀的管理者能成为优秀的管理者n对上司说对上司说“不不”前一定要深思熟前一定要深思熟虑，力求正确虑，力求正确n上司即使暂不采纳你正确的意见上司即使暂不采纳你正确的意见也会对你欣赏有加也会对你欣赏有加105问题问题2：上司喜欢第上司喜欢第象象限还是第限还是第象限象限的人？的人？其它能力其它能力沟通能力沟通能力弱弱强强弱弱强强106问题问题2的启示的启示n 第第

42、象限的人无法理解上司的意图，象限的人无法理解上司的意图，凭自己能力强独断专行，甚至会违抗凭自己能力强独断专行，甚至会违抗命令，打乱上司的全局计划命令，打乱上司的全局计划n 第第象限的人至少可以理解和贯彻上象限的人至少可以理解和贯彻上司的意图，能服从命令，只是执行力司的意图，能服从命令，只是执行力度不够而已度不够而已107向上沟通的形式向上沟通的形式接受工作：接受工作：“答、记、唱、问答、记、唱、问”汇报工作：汇报工作：客观、准确客观、准确商讨问题：商讨问题：对重要事情事先约定对重要事情事先约定表达不同意见：确切、简明、完整表达不同意见：确切、简明、完整接受命令要接受命令要“答、答、记、唱、问记

43、、唱、问”108如何向上司汇报如何向上司汇报109汇报的要点汇报的要点1.客观、准确、简明扼要的陈述事实客观、准确、简明扼要的陈述事实2.针对原目标和计划针对原目标和计划3.从上司的角度看问题从上司的角度看问题4.尊重上司的评价，不要争论尊重上司的评价，不要争论5.补充事实补充事实110企业中向上沟通要点企业中向上沟通要点n 从从“他帮你想他帮你想”到到“你帮他想你帮他想”n“管理期望管理期望”管理上司对你的期望管理上司对你的期望 使上司明确地了解自己做事的方法和期望，并使上司明确地了解自己做事的方法和期望，并经常请教，使上司感到很贴心；经常请教，使上司感到很贴心；n 多汇报多汇报注意上司的不

44、安全感注意上司的不安全感n 多沟通多沟通主动让上司了解你主动让上司了解你n 多称赞多称赞上司也需要激励上司也需要激励111n尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记。轻重缓急记入笔记。n要有数据观念，不可乱讲。要有数据观念，不可乱讲。n不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案的方案n与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴n见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时n进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建进行

45、工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础立上下级关系的基础企业中向上沟通要点（续）企业中向上沟通要点（续）112面对同仁面对同仁怎样与同级主管相处怎样与同级主管相处113水平沟通水平沟通114水平沟通的障碍解决方式水平沟通的障碍解决方式n退缩方式退缩方式n侵略方式侵略方式n积极方式积极方式115平行沟通要点平行沟通要点n 换位思考；换位思考；n 从大局出发；从大局出发；n 避免感情用事；避免感情用事；n 开辟多种沟通渠道；开辟多种沟通渠道；n 减少不必要的沟通；减少不必要的沟通；116面对部属面对部属怎样与下属沟通怎样与下属沟通117向下沟通的形式向下沟通的形式下达命令：下达命

46、令：5W1H听取汇报：倾听，评价，表扬听取汇报：倾听，评价，表扬商讨问题：平等、开放商讨问题：平等、开放提出建议：推销建议提出建议：推销建议把你的建议看成是产品把你的建议看成是产品向员工推销，让员工向员工推销，让员工自愿接受。自愿接受。118如何向下属推销建议如何向下属推销建议119推销建议的方法推销建议的方法n处理认同处理认同n处理不关心处理不关心n处理怀疑处理怀疑n处理反对处理反对120法法 特点特点 利益利益 优点优点121问题问题1 你是怎样与下属沟通的，沟通中应注意哪些？你是怎样与下属沟通的，沟通中应注意哪些？122问题问题1 1的启示的启示n 成为优秀主管，一定要能与下属进行有效沟

47、通成为优秀主管，一定要能与下属进行有效沟通n 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己n 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能n 应站在下属的立场去想问题应站在下属的立场去想问题123n 倾听下属的声音，随时表扬激励下属倾听下属的声音，随时表扬激励下属n 关注下属的进步，适当授权给下属关注下属的进步，适当授权给下属n 一个部门工作目标的达成一个部门工作目标的达成80%80%取决于上级主取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确管与下属的沟通方式是否正确问题问题1的启示（续）的启示（续）124大哥大哥,不如我来做不如我来

48、做!?n目标目标:A让让B下属按时提交下月工作计下属按时提交下月工作计划划背景背景:B每月总会拖上三天提交工每月总会拖上三天提交工作计划作计划,上月又拖了一天上月又拖了一天.本月又过了二天还没提交本月又过了二天还没提交.125沟通四要素沟通四要素n共识共识n目标目标n换位换位n程序程序126本章回顾本章回顾n为什么沟而不通为什么沟而不通n沟通是倾听的艺术沟通是倾听的艺术n反馈技巧反馈技巧n如何向上司汇报如何向上司汇报n水平沟通水平沟通n如何向下属推销建议如何向下属推销建议127本章结语本章结语要想在事业上有所成就，除了个人性要想在事业上有所成就，除了个人性和能力外，还需要看他的人脉是否丰和能力

49、外，还需要看他的人脉是否丰沛及与人相处时的人际关系是否运作沛及与人相处时的人际关系是否运作良好。基层主管是对部门绩效负责的良好。基层主管是对部门绩效负责的人，对基层主管来说，沟通是一件大人，对基层主管来说，沟通是一件大事，沟通往往决定事情的成败。事，沟通往往决定事情的成败。1284.授权的误区及如何授权授权的误区及如何授权129本章内容本章内容什么是授权什么是授权?为何要授权为何要授权?如何正确授权如何正确授权?130什么是授权什么是授权?请你发表意见请你发表意见意见的对意见的对/错不是最重要的！错不是最重要的！重要的是思考、表达、倾听和再重要的是思考、表达、倾听和再思考的过程思考的过程131

50、作为管理者，授权是什么？作为管理者，授权是什么？通过他人达成我们的工作目标通过他人达成我们的工作目标只是授予权力，而最后全部的责任仍然只是授予权力，而最后全部的责任仍然由管理者承担，授权不授责由管理者承担，授权不授责针对具体工作目标，赋予适当的权限针对具体工作目标，赋予适当的权限授予决策权授予决策权132作为管理者，授权不是什么？作为管理者，授权不是什么？不是参与不是参与不是弃权不是弃权不是指挥不是指挥不是代理我的职务不是代理我的职务133为何要授权为何要授权?有什么好处？有什么好处？134案例讨论135张经理的烦恼张经理的烦恼张华在公司服务已经张华在公司服务已经6 6年了，由于工作表现一向年