精益S及现场改善课件.ppt

1、2.传统6S的介绍与导入.精益6S的导入与实施.6S实施的步骤和方法.6S管理活动推行技巧.6S活动的维持与提高.6S与其它管理的关系3.什么是6S？推行6S什么最困难？.脏、乱、差的企业说明了什么?.管理者做不好6S最常见的借口?.为什么要推行6S？目标是什么？6S的等级和目标传统型6S的概念6S的作用和效益对6S认识的误区5工厂给您的第一感觉工厂给您的第一感觉?整洁的工厂整洁的工厂 脏乱的工厂脏乱的工厂 6反应级反应级6S6S的目标：的目标：主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查 和奖惩来勉强维持现场的和奖惩来勉强维持现场的6S6S成果。成果。

2、过程控制级过程控制级6S6S的目标：的目标：懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制的清洁动作就能轻松控制6S6S的成果。的成果。系统化级系统化级6S6S的目标：的目标：人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且再改进的机会，而且6S6S的对象逐渐从只针对的对象逐渐从只针对“物品物品”做做6S6S，扩大到，扩大到针对针对“事情事情”、“动作动作”、“加工工艺加工工艺”做做6S6S。卓越级卓越级6S6S的目标：的目标：等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，等待和寻找的时间、物料的

3、库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的JITJIT生产线。生产线。8第1个S整理第5个S安全第4个S清洁第3个S清扫第2个S整顿 第6个S素养9减少空间上的浪费减少机器设备的故障率消除品质异常事故的发生提高产品品质及公司形象消除各种污染源消除各种管理上的突发状况养成人员的自主管理习惯提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短转产换型时间提高生产线的作业效率消除各种潜在的安全隐患做好员工安全预知训练6S只是一种运动,对提升企业效益无实质性帮助6S是管理的基础，6S培养员工

4、追求细节,追求卓越的精神,有效促进企业的质量文化。6 S是卫生问题，与生产是两回事6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品。热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动),认为6S是一种形式化的东西6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。使得每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。11本课程本课程(章节章节)给您印象最深、启发最大的是什么给您印象最深、启发最大的是什么?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用

5、到实际工作中您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?精益6S创造改善环境精益6S的概念和意义精益6S剔除现场浪费丰田式6S的核心理念13不合理不合理不均衡不均衡不节省不节省整理、整理、整顿、整顿、清扫、清扫、清洁、清洁、素养素养安全安全构筑企业强健的生构筑企业强健的生产线与企业的体质产线与企业的体质!分析问题分析问题使用使用IEIE与与QCQC等手法等手法 发现问题发现问题 解决问题解决问题 易易难难1415161718？序序号号问题点问题点问题问题性质性质问题问题图片图片对策对策说明说明改善图片改善图片责任责任人人纳纳期期纳期确认纳期确认质量确认质量确认提提前前按按时时延延期期没没干干差

6、差 中中 优优1车间良品/不良品/待检 品 无 完整标识整理重 新 隔离摆放,并 统 一标 识张三2月1日2部 分 车 间半 成 品 堆积；部 分车 间 人 员等 待 现 象整顿重新调整产线平衡率李四2月1日3货 架 上 物品混放,分类 标 识 不统一整理整顿重新分类，统一标识陈忠3月5日20 顾问师至广州某工厂辅导6S&TS16949时，发现仓库与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整理整顿，主管回答说,“场地不够,做不了6S”。顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门生产的

7、半成品塞满了车间与仓库走道。在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东西找不到，一人寻找，一人等待的现象 请问您,如何在该企业的仓库有步骤的推行6S活动呢?21本课程本课程(章节章节)给您印象最深、启发最大的是什么给您印象最深、启发最大的是什么?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?整理实施的J I T技巧整顿实施的目视管理清扫实施的点检异常清洁实施的排除污染安全实施的预知训练素养实施的持续培育231.整理

8、:根据JIT原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。1.分 类2.红牌作战3.定点照相1.抽屉理论2.樱桃理论3.老鼠螳螂法则断然清除不需物品（三问：是否要用，是否经常要用，数量是否过多）。1.提高作业效率2.腾出宝贵空间24整理的推进要领整理的推进要领暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。常用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度很小的物品。不用品没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。整理的推进步骤整理的推进步骤现场检查注意发现死角区域。区分整理-客观“需要”与主观“想要”。清理不要品把握使用价值与购买价值。处理不要品-恰当的方法导入。循环

9、整理-今天的必要品，明天的不必要品。先做整理活动；先做整理活动；是否有不用品占据空间；是否有不用品占据空间；整理后的场地是否已满足了您的工作需要。整理后的场地是否已满足了您的工作需要。1常 用数次/小时就近（工作位置）触手可得2常 用数次/每日就近（工作位置）工作区内3少 用数次/每月公用区域车间内4很少用数次/2-12月集中区域分类管理5极少用1次/年待处置区废弃,变卖办办公公室室办公桌面资料文件表单文件夹不得超过7个文件夹文件夹内资料不超过1个月超过期限和数量的资料装订成册放入抽屉办公桌抽屉生活用品放在一个专用抽屉，不与资料混放以一个抽屉为单位,不得超过一个抽屉的容量超过数量和期限的清理出

10、抽屉，打包放入资料柜 仓仓库库原料仓库不良物料装箱装筐存入不良区不超过不良区规定的面积不超过30天超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理呆滞物料装箱装筐存入呆滞物料区不超过呆滞物料区规定的面积不超过1年超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理 序号物品名称型号规格数量金额不要原因责任部门主管部门处理意见财务意见备注123456789申报人：申报单位审核：主管部门审核：财务审核：A状态人与物处于立即结合并能 发 挥 效 能 的 状 态B状态人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。(为使人与物达到结合还需要进行整顿)C状态人与物失去联系的状态3031发行编号:部门(分厂):

11、区域名组 长督导员发行日要求完成日问题种类问题描述：对策说明：问题分类标准：问题分类标准：A：立即整改 B：1天内整改C：3天内整改 D：1周内整改E：2周内整改 F：2周以上整改装配车间5105001098%机加工车间425420599%冷作车间6235606390%制造部办公室1817195%材料仓库143141298.5%油化调试5554198%外协检查区41410100%总计181517338295.5%发行发行序号序号区域区域场所场所问题问题性质性质发行发行时间时间要求要求实际实际6S6S办效果确认办效果确认处理处理意见意见发放发放签收签收备注备注完成时间完成时间按时按时延期延期OK

12、OKNGNG12345678935 某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家求助。6S管理专家到现场后发现,这家企业确实使用了“定点摄影”:企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。您认为这家企业在您认为这家企业在6S6S管理推行过程中存在管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好效果不好？如果存在问题？如果存在问题 ，应该如何改进？，应该如何改进？请简单叙述您的想法。请简单叙述您的想法。37 2.整顿:地方不够,东西摆

13、不下,怎么做整顿？实施方法实施方法实施原则实施原则要要 点点1.三定管理2.看板管理3.颜色管理4.定置率检查彻底进行整理，确定放置场所，规定放置方法，进行标识整顿员工不同意见是推行6S的第一步1.可视化的现场2.缩短寻找时间38Location Location 场所场所SEITONSEITONMethod Method 方法方法IndicationIndication标识标识 整顿的整顿的“3 3要素要素”(3 ELEMENT FOR SEITON)(3 ELEMENT FOR SEITON)场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）标

14、识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）39整顿的推进步骤整顿的推进步骤现状把握：查找原因，追根寻源。物品分类：分等级化，制定标准。定置管理：推行三定，强化标识。实施改善：现场现物，定置要求。整顿的整顿的“三定三定”原则原则定品定品-所有物品任所有物品任何人都知道是什么。何人都知道是什么。定位定位 -所有物品都所有物品都有自己的位置，任有自己的位置，任何人都能找到。何人都能找到。定量定量-所有物品任何所有物品任何人都能知道多少。人都能知道多少。分析对象A相机6.94486.59分析年月日2006-7-117.14距离(m)41.3分析者 5.81时间(分)506.47工 程记号数量距离(

15、m)时间(分)备 注1品保部等待出库46.796开会，工作交谈2等待(出A相机)43.189等A相机出库后再出库3搬运到包装车间46.81.0804等待41.196等A相机出库后再出库5出库确认数量41.1106等待48.1685个批量一起出库7搬运415.00.9428等待480.738A相机外观检查9外观检查43.78610等待467.661包含中休10分钟11倒箱40.49912等待415.840等待搬运输电脑13搬到电脑处44.50.59614等待41.97615倒箱40.279分析对象A相机6.94486.59分析年月日2003-7-117.14距离(m)41.3分析者 5.81时间

16、(分)506.47工 程记号数量距离(m)时间(分)备 注16等待4275.275晚班留下的564台机在输电脑17搬运41.80118等待41.050找台车19机身号输电脑、贴标签44.35720等待47.682批量输入电脑21倒箱40.13222等待416.398批量输入电脑23搬运到拉线包装415.00.62724包装加工42.34125搬到传送带上40.28626等待（传送带未开动）40.616传送带批量运输27传送带运输41.34528贴外箱表、封箱40.24529搬运到卡板上放置40.46530成品仓库4等计划再出库合 计506.474A产品6.975.9486.641.3506.5

17、B产品5.64.920.673.230104C产品8.64.916.720138231.2D产品10.25.24.970.13490.4各项比率%3.42.45.189.1100%主要问题点主要问题点:1.停滞等待时间长，占整体时间的89.1%，这就是导致生产作业周期长的主要因 素,作业效率低的最主要原因。2.由于包装车间整体布局之人机地物的配置不好,导致搬运距离长、停滞时间长。3.各相机的包装顺序比较混乱，机型包装的切换时间长,导致有部份的等待现象。4.包装的流程没有充分利用平行生产同步化生产的原则进行,导致无用工序较多。43E EEliminate删除先提问“完成了什么”、“是否必要”及“

18、为什么”等问题。若无满意答复，则应予以取消。C CCombine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序的目的。R RRearrange重组经过删除、合并后，可再通过“何人”何处“”“何时”等三个问题再进行重组，使顺序更佳,除去重复的工作，使作业更有序、更有效能的进行。S SSimpe简化经过删除、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。I IIntegrate自动化对流程充分实现自动化与计算机化。44编号现行方现行方法之细法之细目目 摘摘 要要为为何何何何处处何何时时何何人人何何方方法法 构构 想想有了构想应立刻

19、记录下来,不可仅记在心里头。删删除除合合并并重重组组简简化化时间距离/公差/不良/安全等1234567891011ECRSIECRSI方法方法45风扇工风扇工 作正常作正常通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。4850 区域划定常用的颜色区域划定常用的颜色 不良品区、消防通道、消防设备放置区不良品区、消防通道、消防设备放置区 红色红色 区域划分线区域划分线、作业区、警戒区、走道线、安全通道作业区、警戒区、走道线、安全通道 或产品架、工装夹具定置管理线或产品架、工装夹具定置管理线 工作区、缓冲区、完成品区、洁净区、绿色通道工作区、缓冲区、完成品区、洁净区、

20、绿色通道 半成品区、小车和货架区、定置物品摆放区半成品区、小车和货架区、定置物品摆放区 废品区、工作区、待加工料件区废品区、工作区、待加工料件区 黄色黄色 绿色绿色 蓝色蓝色 白色白色 51问题点问题点墙壁底部易受 污 染,影响 美 观。因 作 业 区 门户开放式,人、货走动复杂，影 响 工 具 的定位。作业区与通道混杂。库存顶针集中放在塑料袋内，不但顶针受损，也会影响到拿取。铣床作业时常需花时间找工具、刀具、量 具、油 盖。对对 策策新厂在规划时,地 面 算起 1 米 以 下部分改漆深咖啡色，以上部分及天花板则漆白色新厂规划时,两 部 门 之 间用木门隔开，门 的 上 方 作空，以 利 天车

21、 行 走。新厂规划参观步道及作业步道，前者漆浅绿色时，后者漆深绿色。作业区分成备料区、研磨区、加工区、铣光区、钳工区、合模区、拆模区、模件区、工具区制作库存顶针放置区，以颜色及刻度看板来管理顶针的直径、长度和数量铣床台边制作帆布袋，用来存放梅花扳手、夹头板手、油 盖、橡 皮 槌。铣床后设一工作桌,用来存放量表、卡尺、计算器、夹筒。执行人经 费预 估 3000元（买漆）3000元（买塑料板）2000元完 成日 期11/3011/3011/3011/3012/05备 注535455 3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？1.降低机器故障率2.减少品质的异常3.维持作业区清洁实施方法实施方

22、法实施原则实施原则要要 点点1.划分区域明确责任2.清扫方法的标准化3.根据对象准备工具4.定时进行检查管理5.每天清扫5分钟活动清扫意识上的偏差、清扫马虎的工作习惯、清扫现场七大浪费、清扫现场异常，日 事 日 毕，日 清 日 高。干部带头完全彻底不留死角56清扫的推进步骤清扫的推进步骤准备工作准备工作 教育员工，决定担当者，清扫工具。教育员工，决定担当者，清扫工具。从我做起从我做起 自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。清扫与点检清扫与点检 设备的点检，保养，润滑及问题点。设备的点检，保养，润滑及问题点。处理问题处理问题 在清扫中发现的问题点，马上解决。在清扫中发现

23、的问题点，马上解决。查找脏污源查找脏污源 对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。区域责任区域责任 划分区域划分区域、定岗定责定岗定责、目标清晰明确、目标清晰明确。制定基准制定基准 确定对象、方法、工具、周期、担当。确定对象、方法、工具、周期、担当。为什么会 混乱？放置了物品 放置了物品 58清扫清扫要彻底的消除污染源要彻底的消除污染源59五个为什么方法五个为什么方法The Five Why Method 根由根由 Root CauseRoot Cause 为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?答案：答案：真正原因真正原因 十分接近真相的

24、原因十分接近真相的原因 表面原因表面原因 看到的现象看到的现象 发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？为什么？”直到找到问题直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为的原因为止。此过程有时亦称为“问问5 5次为什么次为什么”，因为问了，因为问了5 5次为什么，次为什么，就有发觉问题原因的机会。就有发觉问题原因的机会。60 灰灰 尘尘 附着氧化附着氧化 锈锈 蚀蚀 脱脱 落落 部件变形部件变形 松松 动动 断断 裂裂 点检与清扫点检与清扫清扫就是点检，检查每一个地方是否有异常。61日期日期清扫中发现的异常清扫中发现的异常设备部改善状况设备部改善状况已

25、改善改善日期未改善9月1日油压装置没有润滑的盖子，油箱中有切屑。9月7日自动润滑装置没有油，滑动面板不能滑动。9月7日移动材料二条链条一条松脱，仅一条运转。9月15日轴没有用防松螺帽固定，只有用铁丝固定。9月21日打开机器盖板进行设备内部点检，发现机器有10个4毫米大小的小洞，每月将漏掉60200立方米的气体，一年将损失93800元。班组长审核班组长审核:设备部确认设备部确认:班组:总装班 设备名称:C219 清扫人:房亮 清扫点检维持管理基准书清扫点检维持管理基准书决裁担当课长设备名称作成日区分NO清扫点检部位清扫点检基准(项目)清扫点检方法清扫工具异常时措置方法所要时间周期清扫及点检基准基

26、本条件日周月1吸料机点检管路畅通、马达无杂音、电压22010视觉、万用表抹布修理依赖清扫2清扫无灰尘、油污用抹布擦2冷却循环系统点检管道状态、冷却温度40-55视觉抹布修理依赖清扫3清扫无灰尘、水用抹布擦3液压油系统点检油路正常、压力140kgf/cm2视觉、操作抹布修理依赖清扫10清扫无油污、灰尘用刷子、抹布清扫4润滑油系统点检油压2-3kgf/cm2 2视觉抹布修理依赖清扫3清扫无油污用抹布擦5前、后安全门点检接触状态、开关及线路正常视觉抹布修理依赖清扫2清扫无油污、灰尘用抹布擦6电路及控制系统点检电路及元件控制正常、无漏电视觉、万用表抹布修理依赖清扫3清扫无油污、灰尘用抹布擦7整体外壳点

27、检水平状态、螺丝松动状态视觉、测量仪抹布修理依赖清扫10清扫无油污、灰尘用抹布擦序号类别点 检项 目标准/方法/工具周期1234567893111检查链条是否缺润滑目视开机前22-1检查压缩空气第点压力4kg-6kg/目视开机前136真空泵传动轴检查能转动/手扳动开机前147冷却水管是否漏水否/目视开机后158-1混练部分是否有异常声响无/倾听开机后2210-4粗练第点加润滑油油枪开机后242-2空滤第点排水放水/4H13:00272-8空滤第点排水放水/4H13:002811-1运输带是否有异物无/目视下班前3413检查冷却风扇滤网清洁/清洗每周一次点检者点检者:A:A:张三张三 B:B:李

28、四李四 C:C:王五王五 D:D:陆狗陆狗区域区域清扫部清扫部位位要点要点/目标目标/工具工具周期周期1 12 23 34 45 56 67 78 830303131地面表面保持清洁,无污垢、碎屑、积水等9：00地面无破损9：00摆放物品定位、无杂物，摆放整齐无压线9：00墙/天花板墙面保持干净，无不要物，贴挂墙身的物品整齐合理12:00开关、照明干净无尘，下班关闭电源14:00责任人:张三:A；李四:B；王五:C工段长/值班组长签字确认：注注:每天上午9:00由责任人确认,合格在相应栏内打“”,不合格应立即整改;不能立即整改,先划“”,待整改后归零记入划“”。65项项 目目洗手间大堂洗手间大

29、堂女女 厕厕男男 厕厕签签 名名时时 间间洗手盆地板玻璃镜垃圾桶洗手液抹手纸楼梯墙壁垃圾桶厕所地板地板洗手液抹手纸小便兜玻璃镜垃极板清洁员主管07:0008:0009:0010:0011:0012:0014:0000:00备注备注:1.墙壁和地板必须保持清洁及干爽。2.垃圾桶里约七成满就要清理。3.洗手液和抹手纸剩下三成就要补充。4.玻璃镜无水渍和雾气。5.坐厕、小便兜无污渍。6.厕所门内外都要保持清洁。7.主管须检查每项细节。8.如不满意马上要求清洁员改善。9.每周都须清洁空调机及抽风机。满意()不满意()664.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？1.巩固前3S成果2.标准化的基础1.三

30、不原则：不恢复、不制造、不扩散脏乱2.管理标准化、操作标 准化、工具标准化1.照相机2.录影机3.检查表检查评比持续开展坚持不懈67清洁的推进步骤：清洁的推进步骤：68某公司马达生产线近来不良率直线攀升，主要原因为直径0.05mm以上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转,对生产线连续6天的清洁结果进行整理，发现一条生产线一天附着的直径0.05mm以上的灰尘数量达到900多个（见下图)。后来，通过对污染源彻底清洁后，一条生产线的灰尘降低到10个以下,马达混入灰尘的品质问题得到了彻底的解决。1-Sep1-Sep2-Sep2-Sep3-Sep3-Sep4-Sep4-Sep5-Sep5-Sep6-S

31、ep6-Sep100010007507507507502502500灰尘数量树脂屑铁屑纸屑合计其他焊锡渣生产线灰尘数量图生产线灰尘数量图69粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障。故障现象：故障现象：.机器主轴不旋转。.圆弧切削变为直线。.切削进给不动作。原因分析：原因分析：.控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良。印刷线路板的接 触部分导通不良。.印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下。处理内容：处理内容：.追加清洁检查基准表,每6个月就清洗一次换气扇和印刷线路板。.与生产技术部共同商讨,是否在空气入口装上过滤器,并把换气 扇与印刷板分开(隔开)。.印发保全表,

32、在今后的设备中加以改进。70.检查表使用的时机：是在6S活动告一段落后才予实施。.定期更新检查表的项目：检查表上的项目要随着6S运动执行过程、工作单位现 况等而改变，不可以长期套用到底，否则看不到需要 改善的项目的变动历程。.查检表须明确6S重点区域部位，分数权重依主次决定。.查检表须作为员工培训的重要教材。WORKSHOPWORKSHOP:6S:6S查检表设计演练查检表设计演练基本方法:设定基准参数(0.91.10),采用比较法确定各项活动系数。1.K1：整理、整顿困难度系数。考虑物品重量、场所面积、设备新旧程度等。2.K2：清扫面积数。面积比率=责任区面积数6S活动面积数3.K3：清洁人数

33、系数。人数比率=区域员工人数6S活动总人数。4.K4：素养人数系数,主要参照该组的人数比率（与K3一样）。5.K5：安全、节约程度系数。程度比率=责任区劳动强度全厂劳动强度。最后，加权系数K=（K1+K2+K3K4+K5）4实际分数=“6S活动检查表”所得分数加权系数面积比率0.1以下0.1-0.20.2-0.40.4-0.50.5以上K211.021.051.071.10人数比率0.1以下0.1-0.20.2-0.40.4-0.50.5以上K311.021.051.071.10程度比率0.100.120.130.140.15K51.011.000.990.980.97竞赛竞赛单位单位优胜赛优

34、胜赛优秀奖优秀奖达标奖达标奖未达标未达标倒数二倒数二倒数一倒数一名额1名1名不限不限1名1名牌匾优胜优秀达标仍需努力生产区150元/人100元/人50元/人-50元/人-80元/人-100元/人办公区80元/人50元/人无-50元/人-80元/人-100元/人73746.安全:有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。1.要求员工遵守安全规程 2.确保事故发生率为零1.安全危险预知训练2.安全隐患风险评价3.切断事故灾害连锁4.三级安全教育培训1.采用防呆法改造安全隐患;2.标准化作业要求严格遵守;3.安全警钟天天敲响防止员 工麻痹思想。事前掌握工作过程中的潜在危害因素，是确保零事故的基础

35、。75安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。王玉科王玉科76 失效机器布置不当操作布置不当安全管理安全管理计划计划指示不周未获指示程序不安全缺少守则员工对员工对安全安全规则规则指示错误未强制执行 充塞拥挤 堆积不当 工工厂厂管理管理材料横置教育不当教育教育训练训练不重视通气不良 温度太高工工作环境作环境光线不足更改移去防防护护器器未设设计不良保养不良制造不良不足机机器器设备设备 其他太滑不平安全门不当 无安全门建建筑筑操作者操作者缺乏经验无知思想不集中不注意 注意力分散 态态度度干扰他人 嬉戏 纪纪律律不遵守规则衣袖过长未戴劳保用品服服装装 鞋

36、跟过高 暴躁家庭烦扰情情绪绪怠惰易激动疲劳有病身身体状况体状况身心缺陷衰弱技术欠佳判断错误787980工业安全隐患风险评价表工业安全隐患风险评价表 序序号号活动点活动点/工序工序/部位部位涉及部门涉及部门危险源及其风险危险源及其风险风险级风险级别评价别评价是否是否重大重大风险风险备备注注事故发生事故发生的可能性的可能性事故后果事故后果的严重性的严重性风险风险级别级别1 1化工品仓库仓 库火灾、爆炸C3级2 2点胶工装装配车间使用易燃品C2级甲苯3 3波 峰焊 炉SMT车间高温物体、产生铅烟，人身伤害、职业病A2级4 4焊 机SMT车间产生铅烟、职业病A1级5 5叉 车装配车间仓库车辆伤害B3级

37、6 6说明：说明：.事故后果的严重等级:严重伤害，出现多人伤亡；一般伤害，人员严重受伤，严重职业病;轻微伤害，人员 轻微受伤，轻微职业病。.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。.风险级别等级；5级极其危险,不 能继续作业；4级高危险,要立即整改；3级显著危险,需要整改;2级一般危险,需要注意；1级稍有危险，可以接受。82 5.素养:人造环境,环境育人。1.让员工养成习惯2.营造良好的氛围1.机会教育2.专业训练3.天天教育5分钟4.时时6S,事事6S1.打招呼是素养的第一步；2.以培训为起点,以习惯化 为终结；3.素养培养必须配合奖惩。教养体现于细节，细节体现出素质。自检自检:你

38、会捡起地上的一张纸吗？836S6S根本目的是提高人的素质：根本目的是提高人的素质：海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述:“如果训练一个日本人,让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”,“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。.简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。.把小事做细，把细事做透。精细才能够精确，精确才能够精益。案例研讨：张总为什么能使案例研讨：张总为什么能使6S6S坚持这么久？坚持这么久？学员自检：学员自检：6S6S推行能否靠员工的自动自发？推行能

39、否靠员工的自动自发？84 85经典格言：经典格言：.部属的恶习都是主管培训或姑息出来的。.主 管有什么样的行为，员工就有什么样的习惯。.其身正,不令 而行；其身不正，虽令不行。8990919293本课程本课程(章节章节)给您印象最深、启发最大的是什么给您印象最深、启发最大的是什么?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?6S活动推行的 6 个步骤6S活动推行的实施计划6S推行的绩效考核办法推行6S活动必备的态度有效维持6S的关键方法6S创造优秀的企业文化阶段性推进

40、实施内容阶段性推进实施内容6S6S推进阶段推进阶段备备 注注1 12 23 34 4计划计划（Plan)Plan)1.6S1.6S推行组织的建立推行组织的建立准备阶段1.建立示范区;2.树立全员信心。.6S推行整体规划检讨制定.6S宣传、教育训练.制定实施办法方案.示范区选定及示范区整理整顿.三级早会制度.破冰行动誓师大会实施实施（DoDo）2.2.整理、整顿实施整理、整顿实施示范阶段1.全面实施6S;2.全员参与现场改善。.全厂整理、整顿展开”洗澡“活动.定置方法与定点摄影指导.红牌作战.区域责任制度阶段性推进实施内容阶段性推进实施内容6S6S推进阶段推进阶段备备 注注1 12 23 34

41、4检讨检讨(Check)(Check)3.3.目视管理的导入目视管理的导入全面展开1.考核制度的建立;2.目视现场管理.设备清扫的实施.管理看板、目视管理应用.安全巡查制度的实施4.4.考核评比标准的制定考核评比标准的制定.考核评比制度.纠正、统计、评价.领导巡视、现场巡查的实施改善改善(Action)(Action)5.5.现场维持改善现场维持改善改善提升巩固成果,建立现场基石。.污染发生源及困难处改善方法实施.QC手法和IE手法的运用6.6.阶段小结检讨及制度化阶段小结检讨及制度化.创意改善制度导入.各种规范制度建立与完善经营者经营者(总经理总经理)的的6S6S职责职责1.确认6S管理活动

42、是公司管理的基础2.参加6S活动的有关教育训练与观摩3.以身作则，展示企业推动6S之决心4.担任公司6S推动组织之最高领导者5.仲裁有关6S管理活动并检讨问题点6.掌握6S活动之各项进度与实施成效7.定期实施6S之上级诊断或评价工作8.主持各项奖惩活动，全员精神讲话部门主管部门主管(车间主任车间主任)的的6S6S职责职责1.6S地图的制作与6S责任区域的划分2.6S查检评分表的制作与宣传、培训3.培养员工6S的实施方法并带头执行4.6S目视化工具(看板)的制作与实施5.监督每天3分钟6S，每月30分钟6S6.监督员工有效实施现场的定置管理7.每日及时处理班组内不需要的物品8.积极配合6S的各项

43、稽查和评比工作9.对6S不符合项做出改进与预防措施作业员作业员(工人工人)的的6S6S职责职责1.及时处理责任区域不要物品并集中于规定场所2.在规定的地方放置物品，保持工作场所的整齐3.清扫好自己的责任区域，保持工作场所的清洁4.严格按工艺标准作业，杜绝制程不良品的产生5.按规定做好设备工具的维护，避免故障的产生6.按规定穿戴好劳保制品，美化好仪容仪表7.注意礼仪,有效执行“微笑”与“打招呼”活动8.主动参与提案改善的活动，做好自主改善101誓死达成誓死达成上屋抽梯上屋抽梯领导挂帅领导挂帅兴师动众兴师动众吹毛求疵吹毛求疵追求完美追求完美6S是一服日本的“中药”,只要认真“煎”,慢慢“喝”，长期坚持下去，企业就会体现一种超凡的活力和希望。103如何使6S能得以持久永续的运行？请分组研讨具体可行的解决方法！1046S6S运动运动(土壤土壤)企企业业105无论是ISO9000、TQM、TPM、JIT，都需要进行细化、定点、定容、定量等现场管理,而6S管理是现场管理的基础。因此，6S管理是其它管理的必要前提,有效的推行6S活动,将会使企业更具竞争力。永远有更好的办法！永远有更好的办法！