精细管理敏捷经营食品行业erp应用课件.ppt

1、 精细管理精细管理 敏捷经营敏捷经营 -食品行业ERP应用 用友软件公司高级顾问精细管理精细管理 敏捷经营敏捷经营企业管理的本质企业管理的本质精细管理精细管理 敏捷经营敏捷经营销售销售计划计划采购采购质检质检库房库房财务财务采购发票到货单采购计划采购订单应付系统采购结算采购入库单采购检验需求计划客户订单销售预测采购到付款采购到付款从采购到付款流程看传统管理与从采购到付款流程看传统管理与ERPERP的关系的关系北美福特汽车公司北美福特汽车公司采购与应付帐款业务采购与应付帐款业务2/3的汽车部件从外部供应商采购。的汽车部件从外部供应商采购。部门员工总数部门员工总数500多人，工作效多人，工作效率低

2、下。率低下。马自达完成同样规模的工作人数马自达完成同样规模的工作人数是是70人。人。计划裁员计划裁员20%，最后不超过，最后不超过400人。人。流程创新业务流程优化流程创新业务流程优化采购部供应商应付帐款部门采购订采购订单副本单副本采购订单仓库货物收货单发票付款北美福特的经典案例北美福特的经典案例优化前业务流程优化前业务流程采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库北美福特的经典案例北美福特的经典案例应用信息系统后的业务流程应用信息系统后的业务流程信息系统的支持发票北美福特的经典案例北美福特的经典案例业务优化并应用信息系统后的效果以往应付款部门需在订

3、单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。福特公司案例启示部门业务信息化信息集成企业优化运作面向流程而不是单一部门。巨大的革命性成果来自业务流程合理化与信息技术的有效集成管理、业务流程与信息技术的融合。北美福特的经典案例北美福特的经典案例制造制造分销商分销商供应商供应商TransferTransfer经纪人经纪人B2BB2B供应执行供应执行B2BB2B供应执行供应执行银行银行B2BB2B现金管理现金管理TransferTransferB2BB2B资源资源B2BB2B分销分销B2BB2B协同计划协同计划B2BB2

4、B协同计划协同计划B2BB2B交易交易B2BB2B交易交易B2BB2B现金管理现金管理在管理信息化方面在管理信息化方面:管理软件管理软件ERP/CRM/SCM/ERP/CRM/SCM/等运用带来了巨大的效益等运用带来了巨大的效益案例案例1DELL公司公司 160亿美元个人财富和亿美元个人财富和250亿美元的公亿美元的公司财富司财富库存库存52天，对手天，对手3090天天材料价格降低材料价格降低1，价格底线上有，价格底线上有23的优的优势势从从412长期计划到长期计划到2小时自动补充请求的计划小时自动补充请求的计划Dell公司每天网上销售公司每天网上销售4000万美元，万美元，Web收入超收入超

5、过过50%供应商和客户与我们的沟通是供应商和客户与我们的沟通是machine to machine connection案例案例2Cisco公司公司85%的交易在线完成，每天网上销售的交易在线完成，每天网上销售5000万美元，电子商务使其销售额增长万美元，电子商务使其销售额增长500%，而，而人员仅增加人员仅增加10%，交货期由，交货期由3周降为周降为3天，顾客满天，顾客满意度上升意度上升52%;企业利润企业利润盲目采购生产浪费库存积压与缺货失去的客户与市场应收账款体外资金没有严格控制费用居高不下迟缓的回款?企业利润企业利润钱到哪里去了？钱到哪里去了？单项业务单项业务=信息孤岛信息孤岛电算会计

6、合同管理工程管理人事工资档案管理库存管理提高部门提高部门效率效率 提高企业整体提高企业整体效益效益 凭证满天飞，报表一大堆；凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相互推；一家一个数，责任相互推；决策无依据，老总难指挥。决策无依据，老总难指挥。企业在什么位置？企业在什么位置？再看一个案例：两个时代的商业巨人再看一个案例：两个时代的商业巨人 凯马特凯马特 沃尔玛沃尔玛80年代以前年代以前零售巨头零售巨头 小零售商小零售商1989年销售额年销售额 284亿亿 243亿亿1989年利润年利润 736亿亿 973亿亿95年市场占有率年市场占有率不断下降不断下降27%每平方米赢利每平方米赢利 沃尔玛是凯

7、马特的两倍沃尔玛是凯马特的两倍2002年年申请破产申请破产500强第二大企业强第二大企业对比分析两者共有的几个方面：(1)(1)重视资金高周转率；重视资金高周转率；(2)(2)强调低毛利、低价格和高销售量；强调低毛利、低价格和高销售量；(3)(3)强调高质量产品及国际商标强调高质量产品及国际商标-决不经营二流货；决不经营二流货；(4)(4)全面降低价格而不是选择性降价；全面降低价格而不是选择性降价；(5)(5)一次性购物商业网；一次性购物商业网；(6)(6)连锁店。连锁店。沃尔玛在信息技术上的几个“最”沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极

8、的投资统进行了非常积极的投资l最早使用计算机跟踪存货最早使用计算机跟踪存货(1969(1969年年)-)-实时存货管理模式实时存货管理模式l最早使用条形码最早使用条形码(1980(1980年年)-)-实时销售管理模式实时销售管理模式l最早采用最早采用EDI(1985EDI(1985年年)-)-新型供应链管理模式新型供应链管理模式l最早将卫星通讯技术用于经营管理最早将卫星通讯技术用于经营管理沃尔玛通过一系列的信息技术投资将信息技术与管理控制创新相结合对企业的存货、销售、现金流量等进行了实时管理与控制提高了销售额加快了商品的周转速度，减少存货损失。管理为什么要信息化？管理为什么要信息化？“变变是永

9、恒的是永恒的”，响应瞬息万变环境 时间时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模速度胜规模”决策决策依据准确及时的集成信息 经济全球化 信息量猛增增 加入世界贸易组织 竞争强手众多多在在“变、快、多变、快、多”的动态环境下的动态环境下 比对手更快地做出正确的决策比对手更快地做出正确的决策 处理问题处理问题需要准确及时的集成信息信息技术能够提供支持MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料/资金信

10、息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定MRP-MRP II-ERP 功能扩展功能扩展 MRP MRP II ERP ERP II 70年代年代 80年代年代 90年代年代 21世纪世纪销售管理销售管理财务管理财务管理成本管理成本管理物流资金流物流资金流 信息集成信息集成 MPS，MRP，库存库存存管理存管理工艺路线工艺路线工作中

11、心工作中心 BOM多行业、多地区、多业务多行业、多地区、多业务 供需链信息集成供需链信息集成法制条例控制法制条例控制流程工业管理流程工业管理运输管理运输管理仓库管理仓库管理设备维修管理设备维修管理质量管理质量管理产品数据管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理库存管理工艺路线工艺路线工作中心工作中心BOM销售管理销售管理财务管理财务管理成本管理成本管理 库存计划库存计划物料信息集成物料信息集成MPS，MRP，库存管理库存管理工艺路线工艺路线工作中心工作中心BOM法制条例控制法制条例控制流程工业管理流程工业管理运输管理运输管理仓库管理仓库管理设备维修管理设备维修管理质量管理质量管理产品数据管理产

12、品数据管理MPS，MRP，库存管理库存管理工艺路线工艺路线工作中心工作中心BOM销售管理销售管理财务管理财务管理成本管理成本管理CRM/APS/BI电子商务电子商务Internet/Intranet协同商务协同商务 销售管理销售管理财务管理财务管理成本管理成本管理 MPS，MRP，库存库存存管理存管理工艺路线工艺路线工作中心工作中心 BOM法制条例控制法制条例控制流程工业管理流程工业管理运输运输管理管理仓库管理仓库管理设备维修管理设备维修管理质量管理质量管理产品数据管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理库存管理工艺路线工艺路线工作中心工作中心BOM销售管理销售管理财务管理财务管理成本管理成本

13、管理 MPS，MRP，库存管理库存管理工艺路线工艺路线工作中心工作中心BOM法制条例控制法制条例控制流程工业管理流程工业管理运输管理运输管理仓库管理仓库管理设备维修管理设备维修管理质量管理质量管理产品数据管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理库存管理工艺路线工艺路线工作中心工作中心BOM销售管理销售管理财务管理财务管理成本管理成本管理CRM/APS/BI电子商务电子商务Internet/IntranetERPERP的产生的产生20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实

14、现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP。ERPERP的形成的形成 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。ERPERP的形成的形成 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。MRP：产-供-销部门物料信息

15、的物料信息的集成集成。既不出现短缺，又不积压库存。MRP II：物料信息同资金信息的集成物料信息同资金信息的集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：客户、供应商、制造商信息的客户、供应商、制造商信息的集成集成。优化供需链协同合作竞争。MRP/ERP 信息信息集成集成范围范围 与与 解决的问题解决的问题ERPERP管理系统管理系统ERPERP管理思想管理思想ERPERP软件产品软件产品ERPERP的管理思想的管理思想1、体现对整个供应链资源进行管理的思想在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供

16、应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、

17、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活

18、性，这即是“敏捷制造”的核心思想。ERPERP的管理思想的管理思想 3、体现事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现

19、事中控制和实时做出决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。ERPERP的管理思想的管理思想精细管理精细管理 敏捷经营敏捷经营业务员业务员区域销售管理区域销售管理销售部销售部生产部生产部零售店零售店业绩业绩、提成提成销售机构销售机构开单开单、收款收款企业仓库企业仓库采购部采购部费用费用、要货要货订货、付款订货、

20、付款验收入库验收入库订订货货需需求求领领料料交交成成品品生产需求生产需求运输送货运输送货食品行业经营特点食品行业经营特点供应商供应商促促 销销销售机构销售机构业务员业务员零售店零售店零售店零售店零售店零售店食品企业规模与信息化的特点食品企业规模与信息化的特点根据我国目前的食品企业的规模和应用现状来看，根据我国目前的食品企业的规模和应用现状来看，大、中、小企业在需求方面将存在如下特点：大、中、小企业在需求方面将存在如下特点：1、大型企业，由于信息化起点较高，在具体需求、大型企业，由于信息化起点较高，在具体需求方面除了业务财务一体化之外，还将要求对生产、方面除了业务财务一体化之外，还将要求对生产、

21、生产成本的管理和控制方面有所作为。生产成本的管理和控制方面有所作为。2、中型企业则由于其生产规模的限制，应用重点、中型企业则由于其生产规模的限制，应用重点将集中在业务、财务一体化方面。将集中在业务、财务一体化方面。3、小型企业需求则相对集中在纯财务软件或会计、小型企业需求则相对集中在纯财务软件或会计电算化方面。但由于食品行业的行业特点之一，电算化方面。但由于食品行业的行业特点之一，就是多样化的销售体系和要求快速响应的市场需就是多样化的销售体系和要求快速响应的市场需求，因此，在对功能强大的销售管理软件方面的求，因此，在对功能强大的销售管理软件方面的需求将更为优先。需求将更为优先。食品行业关键需求

22、分析食品行业关键需求分析1.业务流程的完善。业务流程的完善。建立配销中心，使门店的订货信息、建立配销中心，使门店的订货信息、配送信息、生产部门的反馈都可以得到快捷准确地传送，配送信息、生产部门的反馈都可以得到快捷准确地传送，并由此保证了新业务流程的实施。基于并由此保证了新业务流程的实施。基于ERP系统，无论是系统，无论是直接销售、电话订货、还是网上订购的信息，都可以通过直接销售、电话订货、还是网上订购的信息，都可以通过计算机半天汇总一次，分析后再通知生产制造部门排料生计算机半天汇总一次，分析后再通知生产制造部门排料生产，然后将成品运输到配送中心，再分发到各个分店。这产，然后将成品运输到配送中心

23、，再分发到各个分店。这样除效率有所提高之外，各分店之间还可以很灵活地相互样除效率有所提高之外，各分店之间还可以很灵活地相互调配，有效地解决了货品积压造成的资源浪费问题。调配，有效地解决了货品积压造成的资源浪费问题。2.生产能力的有效调配。通过准确快速的信息传递，提高生产能力的有效调配。通过准确快速的信息传递，提高市场预测准确率，避免需求不足或过剩。市场预测准确率，避免需求不足或过剩。此外，配方不准此外，配方不准确造成的原料浪费也是影响公司利润水平提高的重要问题，确造成的原料浪费也是影响公司利润水平提高的重要问题，通过建立通过建立BOM系统，系统，协助降低原料损耗、半成品和原材协助降低原料损耗、

24、半成品和原材料的库存。料的库存。3.管理透明和有效化。通过将管理透明和有效化。通过将ERP解决了数据共享的问题，解决了数据共享的问题，并最终促进了管理的透明和有效。信息流通畅之后，总部并最终促进了管理的透明和有效。信息流通畅之后，总部可以在几分钟内汇总从前需要可以在几分钟内汇总从前需要45人加班完成的数据，不人加班完成的数据，不仅提高了效率，赋予了企业灵活经营的便利，也消除了人仅提高了效率，赋予了企业灵活经营的便利，也消除了人工操作的数据错误对企业决策产生的不良影响。工操作的数据错误对企业决策产生的不良影响。食品企业信息化整体实现食品企业信息化整体实现采购管理采购管理零售店零售店1 1零售店零

25、售店2 2供应商供应商1 1供应商供应商 2 2物 流 服 务 管 理 平 台企业经营管理及软件技术应用平台企业经营管理及软件技术应用平台商商务务服服务务管管理理平平台台全全面面计计划划和和预预算算管管理理集集中中财财务务管管理工厂生产工厂生产铁路运输铁路运输公路运输公路运输经销商经销商零售店零售店销售管理销售管理经销商经销商经销商经销商2 2标准化是标准化是ERPERP最坚实的基础最坚实的基础行业化是标准化的源泉行业化是标准化的源泉行业插行业插件开发件开发行业插行业插件开发件开发标准化标准化标准化标准化应用扩展应用扩展应用扩展应用扩展凡是关心一级经销凡是关心一级经销商以后的货品状况商以后的货

26、品状况的企业都需要纯销的企业都需要纯销管理的功能管理的功能手机和长效期的食手机和长效期的食品同样关注一级经品同样关注一级经销商以后的状况也销商以后的状况也需纯销管理需纯销管理如：制药企业为了如：制药企业为了掌控医院的用药情掌控医院的用药情况和业务员业绩需况和业务员业绩需要纯销管理功能要纯销管理功能库存管理采购管理成本管理生产管理销售管理 业业 务务 领领 域域业务处理食品企业信息化涉及的主要业务领域食品企业信息化涉及的主要业务领域成本控制报告生产完工单发货单盘点表采购订单执行统计材料消耗差异分析 废品损失统计订单执行统计表调拨单采购订单列表成本项目构成分析 生产日报表销售订货统计表其他出库单请

27、购比价生单产品成本差异分析 生产备料单批量处理材料出库单计划批量生单部门内部利润分析 生产完工统计订单列表销售出库单采购订单批次产品成本追踪分析生产作业计划销售订单出库单订货审批账表查询 委外订单处理销售订货其他入库单请购单执行统表产品成本预测生产领料单批量处理产成品入库单请购单列表部门成本预测工程数据管理报价单列表采购入库单请购单生成标准成本 生产派工单销售报价单入库单请购汇总生成计划成本 生产订单销售报价日常业务采购计划单位产品费用耗用量生产计划销售计划到货单到货单限额领料限额领料企业业务模式企业业务模式生产任务生产任务采购任务采购任务销售任务销售任务销售订单销售订单生产订单生产订单库存管

28、理职能库存管理职能财务管理职能财务管理职能 采购订单采购订单财务业务同步管理财务业务同步管理销售订单销售订单销售出库单销售出库单采购订单采购订单到货单到货单采购入库单采购入库单采购发票采购发票拣货单拣货单销售发票销售发票收款单收款单付款单付款单应收单应收单应付单应付单生产物流管理生产物流管理结算结算结算结算核销核销核销核销凭凭 证证 处处 理理存货核算存货核算（出入库成本核算）（出入库成本核算）形形成成应应收收凭凭证证收收款款凭凭证证形形成成应应付付凭凭证证付付款款凭凭证证出出入入库库凭凭证证出出入入库库凭凭证证乳化剂乳化剂鲜椰肉汁鲜椰肉汁白沙糖白沙糖商标商标包装箱包装箱合格证书合格证书食品产

29、品食品产品BOMBOM结构（饮料为例）结构（饮料为例）一箱椰汁一箱椰汁椰汁2424罐椰汁罐椰汁易拉盖易拉盖锡板锡板以酒业为例的生产计划管理以酒业为例的生产计划管理产产成成品品生生产产计计划划销销售售合合同同市市场场预预测测物物料料需需求求计计划划库库存存管管理理物物料料清清单单包包装装材材料料采采购购订订单单发发酵酵生生产产计计划划原原材材料料采采购购计计划划生生产产状状态态管管理理基基酒酒生生产产需需求求供应商资格供应商资格成品检验成品检验质量过程控制质量过程控制原辅料检验原辅料检验供应商供应商成品库成品库车间车间原辅原辅料库料库待检区待检区质量管理质量管理质量管理生产环境记录生产环境记录仓

30、库状态记录仓库状态记录质量文档管理质量文档管理待检区待检区质量检验管理请请 检检自动生成自动生成自动生成自动生成检验单表体检验单表体检验单表尾检验单表尾自定义项自定义项常用摘要常用摘要多级审批多级审批不良品判定不良品判定检验结论：检验结论：放行或不合格放行或不合格留样留样留样单留样单质量检验管理质量检验管理检验类型：检验类型：支持原辅料/药品/在库/退货/留样/工序检验抽样规则：抽样规则：提供计划抽样或按国际抽样质量检验标准：质量检验标准：如2000版药典P157质量检验方案：质量检验方案：符合药典要求的项目和标准值取取 样样指标检验指标检验质量检验报告质量检验报告业务员业务员一级经销商一级经

31、销商销售部销售部生产部生产部二级经销商二级经销商促销促销催款催款业绩业绩食品行业销售管理流程食品行业销售管理流程生产公生产公 司司一一 级级 客客 户户二二 级级 客客 户户 二级经销商二级经销商业务员业务员促销促销业务员业务员完善的渠道结构定义完善的渠道结构定义清楚的上下游关系定义明确的机构管理范围到位的业务员责任灵活的变通更改短信短信短信短信短信短信方便的货品变化记录方便的货品变化记录可手工录入可手工录入记录记录可接受手机可接受手机传递记录传递记录可用可用ExcelExcel表批量导入表批量导入记录记录医院用量医院用量费用确认费用确认医院到货量医院到货量销售费用管理方案销售费用管理方案解决

32、促销中的解决促销中的费用管理问题。费用管理问题。对于销售费用对于销售费用的提取、支付的提取、支付和报销都有比和报销都有比较灵活的处理较灵活的处理方式。方式。费用报销费用报销费用分析费用分析提取、支付提取、支付销售费销售费用管理用管理ERPERP助您轻松驾驭企业助您轻松驾驭企业销售收入追溯销售收入追溯产品产品 2 2 服务服务 1 1区域区域 2 2 机构机构 2 2业务员业务员 2 2业务员业务员 1 1 客户客户 2 2客户客户 1 1 区域区域 2 2 机构机构 2 2机构机构 1 1 业务员业务员 2 2业务员业务员 1 1 客户客户 2 2 收收 入入产产 品品区区 域域产品产品 1

33、1机构机构 1 1区域区域 1 1客户客户 1 1区域区域 1 1费用构成费用构成部门部门 2 2部门部门1 1 变动费用变动费用固定费用固定费用费费 用用办公费办公费车旅费车旅费工资工资产品产品 2 2产品产品 1 1服务服务 1 1包装包装原辅料原辅料专项费专项费资金情况资金情况资资 金金应收款应收款现金现金应付款应付款现款现款银行存款银行存款客户客户 2 2客户客户 1 1 金额金额时间时间 供应商供应商 2 2供应商供应商 1 1 金额金额时间时间 标准化工作标准化工作标准编码与名称标准编码与名称识别所有管理对象识别所有管理对象产品、原辅料、顾客、供产品、原辅料、顾客、供应商、人员、部

34、门、仓库、应商、人员、部门、仓库、设备设备最重要最重要内容内容目目 的的涉及涉及范围范围管理专业化分工主题管理专业化分工主题销销 售售采采 购购客户客户商流商流商流商流商流商流物流物流物流物流供应商供应商生生 产产 物物 流流 服服 务务 中中 心心信息化扩展信息化扩展企业信息门户企业信息门户企业信息门户企业信息门户企业信息门户企业信息门户企业信息门户企业信息门户客户客户 分销商分销商 供应商供应商 合作伙伴合作伙伴员工、内部资源管理员工、内部资源管理 董事会、董事会、股东股东人力资源人力资源管理管理HRHR办公自动化办公自动化OAOA数据数据仓库仓库CRMCRM供应链供应链精细管理精细管理

35、敏捷经营敏捷经营ERP解决方案不仅仅是产品解决方案不仅仅是产品产品培培 训训实实 施施维维 护护咨咨 询询ERP ERP 解决方案解决方案ERP成功衡等式成功衡等式ERP 解决方案合适的合适的软件软件有效的有效的实施实施ERP成功成功1.一支既懂管理又精通软件的实施和咨一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍询队伍2.知识转移与强大的培训体系知识转移与强大的培训体系3.详细可行的项目计划详细可行的项目计划4.风险控制风险控制5.ERP项目必须有适当的资源项目必须有适当的资源6.有效的项目管理有效的项目管理有准备的有准备的企业企业 ERP已经成为企业管理与经营已经成为企业管理与经营的一个必须的工具

36、。近几年我们的一个必须的工具。近几年我们快速扩张，包括成功上市都得益快速扩张，包括成功上市都得益于于ERP。某食品企业某食品企业 CFO 选择成熟选择成熟ERP产品，企业主管产品，企业主管亲自推动，实施顾问积极配合，亲自推动，实施顾问积极配合，是我们是我们ERP项目成功的关键。项目成功的关键。某食品企业某食品企业 常务副总常务副总 王雄澄王雄澄 总体拥有成本（总体拥有成本（TCO）应包）应包括内部人员的成本，服务不配括内部人员的成本，服务不配套是最贵的成本套是最贵的成本。ERP资深专家资深专家 柳中冈柳中冈中国企业中国企业ERP成功应用模式成功应用模式行业插件行业插件行业插件行业插件UAPUA

37、P平台平台15年成本情况年成本情况Gartner研究报告研究报告$-$5,000$10,000$15,000$20,000$25,000123456789101112131415每个用户每年的费用每个用户每年的费用改进实施/升级支持硬件软件$10,760平均生命平均生命周期成本周期成本 每个用户每个用户 每年每年体现体现“效用效用 风险风险 成本成本”ERP应用价值模型应用价值模型实现实现“标准标准 行业行业 个性个性”ERP成功应用模式成功应用模式支持支持“ERP123”ERP实施部署策略实施部署策略前十个成功因素前十个成功因素%of 500 公司公司确保有高层的倡导确保有高层的倡导82%人

38、员对待公平人员对待公平82%员工的参与员工的参与75%质量的沟通质量的沟通70%提供充分的培训提供充分的培训68%使用明确的性能评价标准使用明确的性能评价标准65%在实施后建立队伍在实施后建立队伍62%注意文化注意文化/技能的转变技能的转变62%奖励成功的实施奖励成功的实施60%使用内部的优势使用内部的优势60%国内外国内外ERP实施的成功因素实施的成功因素ERP实施过程中面临的挑战实施过程中面临的挑战思想观念抵制思想观念抵制20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%现存体制的限制现存体制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏领导缺乏领导不现实的预期不现实的预期缺乏优秀团队组织缺

39、乏优秀团队组织人员素质待提高人员素质待提高缺乏技术支持缺乏技术支持项目授权有限项目授权有限项目成功的关键因素项目成功的关键因素高层管理对项目的承诺和决心,并且加以大力推动充分的沟通和交流,上下保持一致的项目目标成功充分的知识转移按照经过实践验证的实施方法对项目进行强有力的管理对高层领导的要求对高层领导的要求高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：1、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通2、评估企业ERP系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先3、确定企业未来信息技术应用整体规划对管理人员的要求对管理人员的要求管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认管

40、理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人。信息技术的带头人并培训他人。现状现状未来目标未来目标管理知识管理知识信息技术知识信息技术知识管理知识管理知识认知阶段认知阶段（AWARENESSAWARENESS）认同阶段认同阶段(BUY-IN)(BUY-IN)视为己任阶段视为己任阶段(OWNERSHIP)(OWNERSHIP)行行为为技技能能对业务骨干和一线操作人员的要求对业务骨干和一线操作人员的要求在项目初期：在项目

41、初期：积极了解项目讯息，参加项目相关培训积极了解项目讯息，参加项目相关培训在方案设计阶段：在方案设计阶段：提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策计策在实施阶段：在实施阶段：根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训在系统上线后：在系统上线后：继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议进建议用

42、友用友ERP项目实施路线图项目实施路线图项目准备蓝图设计系统建设切换上线最佳实践持续支持项目管理 项目内部交接 建立实施组织结构 制定项目实施策略 制定实施总体计划 制定质量和风险策略 项目启动会 当前业务流程调研与分析 特殊业务处理的研讨 系统环境部署方案 理念产品培训 目标业务流程制订与修改 签署目标流程方案 各模块详细实施方案 制定各模块进度计划 基础数据策略与收集 权限管理与权限设定 参数设置 二次开发 单元测试 动态数据收集与转换策略 制定集成测试方案 测试准备（计划/案例/数据）与集成测试 修订与优化方案设计 实施方案确认与执行 产品环境建立 系统初始化（数据、参数、模板等）编写用

43、户手册 最终用户培训 系统上线计划 系统切换上线 日常维护策略 用户系统管理制度 系统运行支持 实施效果评估 项目总结 项目验收会 项目运维交接PMP项目管理平台项目管理平台有章可循的实施计划有章可循的实施计划用友的行业优势用友的行业优势 最理解最理解中国企业管理，拥有中国企业管理，拥有6060万牢固的客户群体万牢固的客户群体 在中国企业管理领域，近乎囊括在中国企业管理领域，近乎囊括所有的行业所有的行业成功案例成功案例 面向高端行业，一直坚持面向高端行业，一直坚持最有保障最有保障的原厂商实施模式的原厂商实施模式 拥有完全的拥有完全的源码级知识产权源码级知识产权，能快速响应行业创新和管理变革，从

44、，能快速响应行业创新和管理变革，从 根本上保证解决方案的可扩展性。根本上保证解决方案的可扩展性。性价比性价比优势，确保包括总体拥有成本和可预见的维护成本最低优势，确保包括总体拥有成本和可预见的维护成本最低 与海外专家团队合作，确保解决方案的与海外专家团队合作，确保解决方案的前瞻性前瞻性 信奉信奉最贴切最贴切的应用实践的应用实践更为重要的是我们的信念：更为重要的是我们的信念：客户全生命周期经营客户全生命周期经营！一、严格规范的项目管理机制一、严格规范的项目管理机制 专业、稳定的项目组织；分工明确的多角色项目成员构成；规范、响应及时的问题反馈、解决机制；遵循CMM5的过程管理机制；严格的计划管理机

45、制和进度掌控机制。项目风险控制项目风险控制三三、过程文档控制、过程文档控制 u实施方法论u需求调研、分析文档u业务流程图u测试文档、实施文档等二、实施阶段里程碑控制二、实施阶段里程碑控制u 实施方案审核、审批u 系统安装与测试u 静态数据准备、迁移方案u 动态数据的同步方案项目风险控制项目风险控制四、严格的功能测试、性能测试四、严格的功能测试、性能测试 u系统单元测试；u系统集成测试；u用户功能测试；u系统压力测试（并发测试、压力测试等）；u第三方测试（SUN、IBM等）项目风险控制项目风险控制服务满意度领先下一竞争对手近10个百分点IBMIBM十年努力，客户满意度提高十年努力，客户满意度提高

46、6 6个百分点个百分点1 1个百分点意味着个百分点意味着3 3个百分点的净利润个百分点的净利润 郭士纳郭士纳谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞精细管理精细管理 敏捷经营敏捷经营实施的效益分析实施的效益分析-运营层面运营层面 及时掌控销售及分销渠道、增加销售及市场占有率 通过对销售市场的分析、缩短新产品投放市场时间 通过有效的信用管理体系、减少应收帐款通过最客户和供应商有效的资金管控体系，加快流动资金运转 通过对全局库存的管控有效的降低库存 通过对生产的管理、降低物料及人工成本 提高生产力及设备利用率 最终提升企业整体整体的盈利能力！最终提升企业整体整体的盈利能力！实施的效益分析实施的效益分析-管理层面管理层面 增强企业的竞争优势 加强对外部市场环境变化的灵活适应性 提高客户满意度 建立良好及专业的企业形象 提升公司内外部沟通的效率 为公司培养即懂管理又IT的复合型人才 国际化的用友软件园国际化的用友软件园一点理由一点理由亚洲亚洲6060万家企业运行着万家企业运行着用友软件用友软件每天至少有每天至少有600600万人使用着万人使用着用友软件用友软件每年有每年有6 6万家企业选择万家企业选择用友软件用友软件来自用友软件的支来自用友软件的支持持