全套电子课件：人力资源测评-第二套.ppt

1、人力资源测评课程需求调查 1 个人基本情况（出生地，家庭基本情况，成长经历及相关教育背景。为什么选择北京师范大学？为什么选择管理学院？为什么选择人力资源管理专业？等等）。2 个人职业生涯规划方向（从政、经商（职业管理者或自主创业）、教学研究或其他，并简要谈谈原因）。3 到目前为止，对人力资源开发与管理这门学科的内涵是如何理解的？4 在前面3个学期的相关课程中，都有哪些课程涉及到了人力资源测评相关的内容，都讲授了哪些内容？5 对本学期课程期望及其他个性化的需求。课程要求课程要求1、课堂纪律：u严格按照学校作息时间上下课，中途不准擅自进出课堂。u确保个人通讯工具全程保持静音状态。u有疑问可随时向老

2、师提问，不准在课堂上交头接耳。u保持良好的组织公民行为，互助互学。2、团队学习：u每5-7人自愿组成一个小组，选取组长，从老师处获取组序，每次课堂及课外讨论要求本小组同学共同完成。u每次上课同一小组同学坐成一个方阵，各小组按照抽签顺序顺时针转动。课程要求课程要求3、分组/案例讨论u学期成绩（40%）由组长根据各组员在案例讨论中的出勤率（10%）、对案例讨论结果的实际贡献（25%）、呈现文字与PPT的润色（5%）合成原始分数，任课教师根据相关考核指标乘上相应系数即得平时成绩。u本学期案例讨论均需做成PPT，在每次开课前24小时发送到教师邮箱，PPT文件名为“第？小组第？次课程演示报告”。4、其他

3、事项：u本课程演示文稿除未公开发表的部分，根据课程进度发给选修此课的同学。u注意调整个人生活习惯，保证上课精力充沛。课程内容课程内容课程导入案例课程导入案例第一讲第一讲 人力资源测评概论人力资源测评概论一、人力资源测评基本理论二、西方人力资源测评纵览三、中国人力资源测评纵览四、人力资源测评与组织绩效课程内容课程内容第二讲第二讲 胜任力模型的构建胜任力模型的构建一、胜任力模型概述二、胜任力模型构建三、常见胜任力模型四、胜任力模型的应用第三讲第三讲 常用测评工具及开发常用测评工具及开发一、心理测评量表及开发二、情景测试及开发三、投射测验及开发四、其他测评工具及开发五、测评工具的选择与组合课程内容课

4、程内容第四讲第四讲 团队性向诊断及功能优化团队性向诊断及功能优化一、团队性向诊断及功能优化概述二、团队性向诊断及功能优化方法三、团队性向诊断及功能优化实证案例课程内容课程内容第五讲第五讲 人力资源测评在人力资源管理人力资源测评在人力资源管理中的应用中的应用一、人力资源测评在人员选拔与调配中的应用二、人力资源测评在员工培训与开发中的应用三、人力资源测评在绩效管理与考核中的应用四、人力资源测评在薪酬与福利设计中的应用五、人力资源测评在职业生涯管理中的应用课程内容课程内容第六讲第六讲 人力资源测评的组织与实施人力资源测评的组织与实施一、测评目标的确定二、测评路径与工具的选择三、测评者资格认定四、测评

5、的组织与实施五、测评报告的撰写与校正六、测评报告的应用课程导入案例课程导入案例一、世界著名跨国制药集团一、世界著名跨国制药集团HRHR是如何招聘兼职翻译的？是如何招聘兼职翻译的？案例背景案例背景 HRHR是一家世界著名的跨国制药集团，是一家世界著名的跨国制药集团，19841984年开始进入中国市场，并在年开始进入中国市场，并在LDLD经济技经济技术开发区设立中国总办事处并生产总厂。术开发区设立中国总办事处并生产总厂。由于业务扩展和在中国市场本土化的需由于业务扩展和在中国市场本土化的需要，公司需要面向社会公开招聘数名兼职要，公司需要面向社会公开招聘数名兼职英文翻译负责相关文稿本土化及公司新药英文

6、翻译负责相关文稿本土化及公司新药的推介与展示说明工作。如下便是我们为的推介与展示说明工作。如下便是我们为该公司新近招聘一名兼职翻译的整个过程。该公司新近招聘一名兼职翻译的整个过程。目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（1 1）张雄，男，张雄，男，3434岁，硕士毕业后曾在西部一重岁，硕士毕业后曾在西部一重点大学教授生物化学及专业外语七年，现为点大学教授生物化学及专业外语七年，现为LDLD理工大学生化专业的一名博士研究生，爱理工大学生化专业的一名博士研究生，爱好广泛，尤擅写作，曾在好广泛，尤擅写作，曾在LDLD日报日报、LDLD晚报晚报、LDLD理工大学学报理工大学学报等报刊及学术等报刊及学术

7、期刊上发表过各式文章期刊上发表过各式文章100100余篇。余篇。简历及关键信息调查！简历及关键信息调查！目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（2 2）当张雄在当日的当张雄在当日的DLDL日报日报上看到上看到HRHR公司招公司招聘兼职翻译的广告时，他心里一热：一是招聘兼职翻译的广告时，他心里一热：一是招聘所需条件简直就是按照他的条件定做似的；聘所需条件简直就是按照他的条件定做似的；二是自己的博士论文刚刚写完，离答辩还有二是自己的博士论文刚刚写完，离答辩还有差不多半年的时间，白天找个兼职工作干干，差不多半年的时间，白天找个兼职工作干干，晚上改改论文：一则积累些社会经验，二则晚上改改论文：一则积累

8、些社会经验，二则填补一下等待的空虚与寂寞。填补一下等待的空虚与寂寞。事后回溯性调查！目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（3 3）于是，他按照于是，他按照HRHR公司留下的电话号码去了电公司留下的电话号码去了电话，对方一个叫话，对方一个叫MichelMichel的招聘经理与他通了的招聘经理与他通了电话，看来对方基本上不会中文，所以他们电话，看来对方基本上不会中文，所以他们的谈话只能用英文。的谈话只能用英文。巧妙设计，事半功倍！巧妙设计，事半功倍！目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（4 4）MichelMichel不仅不仅对中国的中药对中国的中药对中国人的饮食对中国人的饮食对中国的酒文化对

9、中国的酒文化对中国东西部地区各级职工收入和观对中国东西部地区各级职工收入和观念上的差别念上的差别对中西文化的主要差别对中西文化的主要差别对中国及国际经济形势走向等等社会对中国及国际经济形势走向等等社会问题感兴趣。问题感兴趣。目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（5 5）还对张雄所学的生物化学很感兴趣，他们的谈话还对张雄所学的生物化学很感兴趣，他们的谈话从中国上个世纪从中国上个世纪6060年代在世界上首次合成结晶牛胰年代在世界上首次合成结晶牛胰岛素，到最近参加人类基因图谱绘制工作的多国部岛素，到最近参加人类基因图谱绘制工作的多国部队，以及张雄有关从海产品中提取治癌药物的实验队，以及张雄有关从海

10、产品中提取治癌药物的实验研究的博士论文，还有张雄本人的个人饮食特征，研究的博士论文，还有张雄本人的个人饮食特征，如最喜欢吃什么样的水果等生活细节也都非常感兴如最喜欢吃什么样的水果等生活细节也都非常感兴趣，一一打破沙锅问到底！趣，一一打破沙锅问到底！基于岗位胜任能力特征之结构化面试，面试的艺术性与面试问题本身同等重要！目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（6 6）张雄是个非常缺钱的人，他眼巴巴的看着公用电张雄是个非常缺钱的人，他眼巴巴的看着公用电话上的计价器一秒一秒的跳，他的心跳也不断的加话上的计价器一秒一秒的跳，他的心跳也不断的加快。终于，在计价器跳到快。终于，在计价器跳到9090分钟多一点

11、时，分钟多一点时，MichelMichel先生约他第二天下午两点带上他的书面简历并工作先生约他第二天下午两点带上他的书面简历并工作条件（是否需要公司配备通讯工具，办公场所要求条件（是否需要公司配备通讯工具，办公场所要求以及薪水待遇等）到开发区以及薪水待遇等）到开发区HRHR总部与他进一步面谈。总部与他进一步面谈。第二天下午两点，张雄准时达到指定地点房间，第二天下午两点，张雄准时达到指定地点房间，敲门后显然是敲门后显然是MichelMichel先生的声音：先生的声音：“come in come in，pleaseplease！”回溯性调查回溯性调查+笔者现场目击！笔者现场目击！目标侯选人遴选白描

12、（目标侯选人遴选白描（7 7）张雄推门进去后，发现房间虽然不大，但显张雄推门进去后，发现房间虽然不大，但显得很宽松、自然：一长条沙发、一茶几、一得很宽松、自然：一长条沙发、一茶几、一果盘、一纸篓、一办公桌并一台笔记本电脑果盘、一纸篓、一办公桌并一台笔记本电脑和一部电话而已。和一部电话而已。刚收下张雄递上的简历，电话铃响了，刚收下张雄递上的简历，电话铃响了，MichelMichel先生起身接电话，他用手示意张雄坐先生起身接电话，他用手示意张雄坐在沙发上后又用手示意他削果盘里的苹果吃。在沙发上后又用手示意他削果盘里的苹果吃。情景测试开始，候选人在尽量自然状况下所情景测试开始，候选人在尽量自然状况下

13、所表现出来的行为才具有真正的代表性！表现出来的行为才具有真正的代表性！目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（8 8）张雄哪有心思吃苹果，心里还盘算着昨天一张雄哪有心思吃苹果，心里还盘算着昨天一个电话打掉了他三十多元钱的事情。但个电话打掉了他三十多元钱的事情。但MichelMichel先生的侃劲昨天他已经领教了，看来先生的侃劲昨天他已经领教了，看来他得耐心地等上一段时间。他得耐心地等上一段时间。于是他拿起小刀，慢慢地开始削一个硕大的于是他拿起小刀，慢慢地开始削一个硕大的红富士苹果，并认真倾听红富士苹果，并认真倾听MichelMichel先生在电话先生在电话上都在说些什么，心里盘算着上都在说些什

14、么，心里盘算着MichelMichel先生今先生今天将要问他什么问题？自己应该如何答，等天将要问他什么问题？自己应该如何答，等等。等。回溯性调查！回溯性调查！目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（9 9）事实证明事实证明MichelMichel先生真的太能侃了，虽然张先生真的太能侃了，虽然张雄尽可能的放削苹果的速度，但他还是不到雄尽可能的放削苹果的速度，但他还是不到2020分钟就把苹果削完了，削下来的皮厚薄均分钟就把苹果削完了，削下来的皮厚薄均匀匀,大约有一米长，他把它盘起来后整整齐齐大约有一米长，他把它盘起来后整整齐齐放进了茶几下面的纸篓里。放进了茶几下面的纸篓里。这个苹果的味道很好，满屋

15、飘香，但他还是这个苹果的味道很好，满屋飘香，但他还是本能地用手向本能地用手向MichelMichel先生示意把苹果给他吃，先生示意把苹果给他吃，但但MichelMichel先生示意要张雄吃下。先生示意要张雄吃下。目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（1010）为了多拖些时间，张雄吃这个苹果时就跟他为了多拖些时间，张雄吃这个苹果时就跟他做化学实验一样小心翼翼。不知不觉地，他做化学实验一样小心翼翼。不知不觉地，他吃完了，准确地说，凡是苹果上能咬得动的吃完了，准确地说，凡是苹果上能咬得动的东西他都全吃下去了东西他都全吃下去了-张雄有不浪费一粒粮张雄有不浪费一粒粮食的好习惯！食的好习惯！行为固化成习

16、惯、习惯决定性格，性格决定行为固化成习惯、习惯决定性格，性格决定命运！命运！目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（1111）刚刚吃完，刚刚吃完，MichelMichel先生的电话总算是完了。此时已经先生的电话总算是完了。此时已经是下午两点四十分。是下午两点四十分。MichelMichel先生放下电话后对张雄说：先生放下电话后对张雄说：“I am so sorry,I am so sorry,Mr.Zhang,I have to deal with another more Mr.Zhang,I have to deal with another more urgency right now,

17、would you mind visit me urgency right now,would you mind visit me tomorrow?”tomorrow?”能说不行吗？张雄只好打道返回了，心里很是郁闷。能说不行吗？张雄只好打道返回了，心里很是郁闷。两个小时后，张雄终于回到了他在学校的博士公寓，两个小时后，张雄终于回到了他在学校的博士公寓，猛喝了一阵子水后，准备倒头便睡。猛喝了一阵子水后，准备倒头便睡。目标侯选人遴选白描（目标侯选人遴选白描（1212）刚刚宽衣解带，宿舍内的电话铃响了，是刚刚宽衣解带，宿舍内的电话铃响了，是MichelMichel先生打来的。张雄对他已经很讨厌了，

18、但出于礼先生打来的。张雄对他已经很讨厌了，但出于礼貌，但还是强装笑容。貌，但还是强装笑容。MichelMichel先生告诉他，他们公司完全答应了张雄的先生告诉他，他们公司完全答应了张雄的要求，同时薪水比他所要求的翻一倍。要求，同时薪水比他所要求的翻一倍。请问：（请问：（1 1）HRHR公司为什么能在这么快的时间里就公司为什么能在这么快的时间里就录用了张雄，且薪水还主动翻了一倍？录用了张雄，且薪水还主动翻了一倍？（2 2）简述）简述HRHR公司对兼职翻译的基本要求？公司对兼职翻译的基本要求？HRHR公司公司是如何确定张雄完全符合这些要求的？是如何确定张雄完全符合这些要求的？特定组织需要什么样的人

19、才？特定组织需要什么样的人才？1 1、特定工作岗位所需的专业知识和专、特定工作岗位所需的专业知识和专业技能。业技能。（个人层面，解决点的问题，能不能做？）（个人层面，解决点的问题，能不能做？）2 2、认知方式与行为价值取向符合组织、认知方式与行为价值取向符合组织的价值观。的价值观。（团队性向诊断及功能优化层面，解决线与面上的（团队性向诊断及功能优化层面，解决线与面上的问题，有效平衡个性张扬与团队绩效有效提升之问题，有效平衡个性张扬与团队绩效有效提升之间的关系问题）间的关系问题）3 3、其他相关因素。、其他相关因素。二、东方公司二、东方公司人力资源总监王力的尴尬！人力资源总监王力的尴尬！案例背景

20、案例背景 王力是东方公司的人力资源总监，招聘高级王力是东方公司的人力资源总监，招聘高级职业经理人是王力先生的主要工作职责之一。职业经理人是王力先生的主要工作职责之一。但令他苦恼的是，自但令他苦恼的是，自20012001年年9 9月上任以来的月上任以来的一年多时间里，他费了九牛二虎之力招聘到一年多时间里，他费了九牛二虎之力招聘到的的2424名外派高级职业经理人到最后关头被集名外派高级职业经理人到最后关头被集团总裁否掉团总裁否掉1818名，成功率不到名，成功率不到30%30%。这对名。这对名牌大学现代文学和人力资源开发与管理专业牌大学现代文学和人力资源开发与管理专业双硕士出生的王力先生来说，简直就

21、是不可双硕士出生的王力先生来说，简直就是不可想象的一件事情。想象的一件事情。传统招聘过程白描（传统招聘过程白描（1 1）下面就是一个被王先生看好但又被他的上司下面就是一个被王先生看好但又被他的上司-集团总裁否掉的江东先生的基本情况。集团总裁否掉的江东先生的基本情况。江东先生江东先生9090年毕业于山东大学，后分配到山年毕业于山东大学，后分配到山东省内一家大型上市公司工作，历任成本会东省内一家大型上市公司工作，历任成本会计、财务科长、财务副处长等职务。计、财务科长、财务副处长等职务。江东先生性格内向，但形象秀人，文学修养江东先生性格内向，但形象秀人，文学修养很高，曾在网上发表长篇小说很高，曾在网

22、上发表长篇小说悔恨的泪悔恨的泪、今生与我无缘今生与我无缘等作品近等作品近200200余万字。离余万字。离职的主要原因是厌倦国企的太过于官僚化的职的主要原因是厌倦国企的太过于官僚化的体制。体制。传统招聘过程白描（传统招聘过程白描（2 2）王力与江东先生一共见过五次面，他们的王力与江东先生一共见过五次面，他们的谈话内容从涂尔干的人类学到谈话内容从涂尔干的人类学到费孝通费孝通的的江村旧事江村旧事；从对；从对论语论语是否是孔是否是孔子所作的争论到最近某些名牌大学博士子所作的争论到最近某些名牌大学博士生导师的抄袭现象，从各自悲伤的失恋生导师的抄袭现象，从各自悲伤的失恋经历目前爱人的身高体重，等等，两人经

23、历目前爱人的身高体重，等等，两人频频举杯，彼此感叹相见恨完。于是，频频举杯，彼此感叹相见恨完。于是，江东先生不顾爱人的百般劝阻，毅然决江东先生不顾爱人的百般劝阻，毅然决定辞职来东方公司。定辞职来东方公司。传统招聘过程白描（传统招聘过程白描（3 3）但是，在最后一关与集团总裁的面谈中。但是，在最后一关与集团总裁的面谈中。总裁很快就作出了最后的决断，此人千总裁很快就作出了最后的决断，此人千万不能要。万不能要。问题问题：（：（1 1）为什么东方公司总裁会这为什么东方公司总裁会这么快就作出了最后的决定？请列出她作么快就作出了最后的决定？请列出她作出这一判断的根据。出这一判断的根据。（2 2）作为一个人

24、力资源顾问，你应该给）作为一个人力资源顾问，你应该给王力先生一些什么忠告？王力先生一些什么忠告？课堂互动与角色扮演课堂互动与角色扮演 如果您是东方公司总裁，请根如果您是东方公司总裁，请根据前面案例中提供的背景材料，设据前面案例中提供的背景材料，设计相关问题来对江东先生进行现场计相关问题来对江东先生进行现场盘问，以检查或确认他是否合适到盘问，以检查或确认他是否合适到东方公司来做东方公司来做外派高级财务管理人外派高级财务管理人员员。您的问题是？您的问题是？关键问题提示关键问题提示1 1、（外派）高级财务管理人员主要工、（外派）高级财务管理人员主要工作职责、工作流程及绩效标准？作职责、工作流程及绩效

25、标准？2 2、（外派）高级财务管理人员胜任能、（外派）高级财务管理人员胜任能力特征？力特征？3 3、应聘者个人优势及劣势分析与相关、应聘者个人优势及劣势分析与相关价值及行为标准判断？价值及行为标准判断？4 4、其他相关问题。、其他相关问题。经验共享一经验共享一选人标准选人标准=用人标准？用人标准？为王力先生把脉：为王力先生把脉：爱情可以无限浪漫爱情可以无限浪漫生活必须非常现实生活必须非常现实三、传统人才三、传统人才甄选手段及其主要不足甄选手段及其主要不足1、人才甄选的一般流程、人才甄选的一般流程（1）根据人力规划或员工异动情况明确需求。）根据人力规划或员工异动情况明确需求。（2）将人才甄选需求

26、文本化后取得决策人同意。）将人才甄选需求文本化后取得决策人同意。（3）根据空缺职位工作说明书）根据空缺职位工作说明书准备人才甄选工具。准备人才甄选工具。（4）筛选侯选人。）筛选侯选人。（5）对拟录用人进行体检和背景调查。）对拟录用人进行体检和背景调查。（6）岗前培训并试用。）岗前培训并试用。（7）录用决策，签定正式劳动合同。）录用决策，签定正式劳动合同。2、传统常用人才甄选工具、传统常用人才甄选工具（1）标准简历）标准简历（2）基本知识和基本技能测试）基本知识和基本技能测试（3）（半）结构化面试表）（半）结构化面试表（4）无领导小组讨论）无领导小组讨论/评价中心等评价中心等（5）工作模拟）工作

27、模拟（6）综合测评报告）综合测评报告3、传统人才甄选手段的主要不足（、传统人才甄选手段的主要不足（1）基本假设：基本假设：未来未来历史！历史！个人之和个人之和团队！团队！表象表象内涵！内涵！重历史轻未来重历史轻未来u重资历轻潜力u重经验轻发展u重学历轻学能重个人轻团队重个人轻团队重表象轻内涵重表象轻内涵3、传统人才甄选手段的主要不足（、传统人才甄选手段的主要不足（2）4、三对悖论、三对悖论我们雇佣的是招聘对象的未来行为我们雇佣的是招聘对象的未来行为却倾力考察他的历史表现！却倾力考察他的历史表现！我们雇佣的是能促进团队绩效的一员我们雇佣的是能促进团队绩效的一员却把重心放在评价个人所谓的长短之上！

28、却把重心放在评价个人所谓的长短之上！我们关注的应是员工的内涵我们关注的应是员工的内涵却把注意力放在他的表象上！却把注意力放在他的表象上！经验共享二经验共享二如何走出人才甄选的误区？如何走出人才甄选的误区？（1）选人标准尽量等于用人标准。）选人标准尽量等于用人标准。（2）寻找一种工具）寻找一种工具 指向未来 准确定位团队角色 揭示内涵而仅非表象 这种工具就是人力资源测评这种工具就是人力资源测评感谢您对本讲座的关注，欢迎提问！感谢您对本讲座的关注，欢迎提问！Big Thanks for Your Attention，Question please!人力资源测评人力资源测评第二讲第二讲胜任力模型的构

29、建胜任力模型的构建内容提要导入问题一、胜任力模型概述二、胜任力模型构建三、常见胜任力模型四、胜任力模型的应用课程综合案例01p 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？p 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？p 如何寻找高绩效的员工，如何提高员工的适岗率？p 如何全面地认识员工？什么是胜任力？决定胜任力的因素有哪些？导入问题导入问题p 组织需要什么样的人？特定岗位上何种胜任特征的人能够产生高绩效？p 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？p 如何建立胜任力模型？胜任力模型建立过程中都需要使用什么样的技术？在组织

30、的人力资源管理实践中如何应用胜任力模型？导入问题导入问题一、胜任力模型概述一、胜任力模型概述1、胜任力概念及其创始人Dr.David C.McClelland p著名心理学家，美国哈佛大学心理著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。胜任力模型选拔外交官。p1950s 全球第一个提出胜任力的概全球第一个提出胜任力的概念念p1973 首先提出首先提出“测试胜任力而非测试胜任力而非智力智力”p“Testing for Competence rather than Intelligence”(American Psycholo

31、gist 28.1-14)p二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。p在McClelland博士的领导下，MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。p二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。1、胜任力概念及其创始人uMcClelland于1973年发表了“测量胜任力而非智力”一文，在该文中，明确提出了胜任特征（competency）的概

32、念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。u这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。2 2、什么是胜任力、什么是胜任力u在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。u Spencer（1993

33、）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。2 2、什么是胜任力、什么是胜任力uParry（1996）认为，胜任特征是“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。uDalton（1997）认为，胜任特征就是那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为。uDuBois（1999）认为，胜任特征是指那些在实际工作中有效完成任务所必需的特征或属性，具体来讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。2 2、什么

34、是胜任力、什么是胜任力u目前对胜任力/特征/模型概念的共识：胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：与岗位绩效有密切关系；与任务情景相联系，具有动态性；能够区分业绩优秀者与一般者；个体潜在的深层次特征。只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。2 2、什么是胜任力、什么是胜任力二、胜任力模型构建二、胜任力模型构建1、胜任力模型-冰山模型表

35、象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动1、胜任力模型-洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得胜任

36、力模型评估与确认2胜任力模型的应用3胜任力研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼胜任力项目描述胜任力特征建立胜任力模型对胜任力模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认胜任力模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略2、胜任力模型构建行为事件访谈的五个步骤行为事件访谈的五个步骤2、胜任力模型构建2、胜任力模型构建（1）梳理工作职责-以猎头助理顾问为例A、猎头助理顾问职位描述（a）职位目标 通过为客户提供寻访和筛选服务，为公司获取利润，并通过公司质量体系为客户及候选人提供高水平的服务。2、胜任力模型构建（B）主要职责（a）最

37、大限度地发展与现有客户的业务。最大限度地发展与现有客户的业务。经常性地、有计划地致电、拜访并发送经常性地、有计划地致电、拜访并发送新的产品资料给现有客户，以达到业务新的产品资料给现有客户，以达到业务目标。目标。发展紧密的客户关系、建立持续的客户需求；从客户端收集招聘需求的详细信息并实施有效的招聘行动。2、胜任力模型构建（b）从客户的招聘需求中确认职位）从客户的招聘需求中确认职位的所需能力；分析市场并找出搜寻的所需能力；分析市场并找出搜寻的方向及目标。的方向及目标。利用有效工具，有计划地进行搜索、筛选候选人；为候选人做面试、评估；准确地传达客户的招聘需求，通过有效的匹配工作来确定合适的候选人；以

38、“平等雇佣原则”面试候选人并与客户招聘所要求的能力做比较。2、胜任力模型构建（c）为候选人准备报告并推荐给客户面试）为候选人准备报告并推荐给客户面试。为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接受所招聘的职位，也同样劝说客户接受候选人；客户与所推荐的候选人面试结束后，及时向双方询问其反馈；若反馈为不适合，则分析原因以调整搜寻方向；介入客户与候选人的薪资谈判阶段；给候选人做背景调查；跟踪服务所有已成功结束的项目，确保付款过程顺利；当成功推荐候选人后，与候选人发展和维持良好的关系 在试用期内以有效、及时的方式为客户及其候选人解决问题。2、胜任力模型构建（d）维护准确、完整的客户及候选人记录。通维

39、护准确、完整的客户及候选人记录。通过各种方法确保候选人数据的持续增长和完过各种方法确保候选人数据的持续增长和完整。整。确保所有客户及候选人资料和相关的书面信息保存得准确且有效（如long list和个人简历库的管理）；应直线主管的要求做精确的日常及每周工作计划和记录（如：Weekly Report,Quarter Planning,Yearly Planning）；为完成自身的目标而制定合理的时间安排和步骤，和直线主管保持紧密沟通。2、胜任力模型构建（e）在市场上建立公司的公众形象。在市场上建立公司的公众形象。为客户提供优质服务。为客户提供优质服务。始终坚持确保公司的优质服务；维持公司所期望的

40、服务质量水平以提升公司的专业形象，如：以公司要求的标准应答电话和接待来访者；保持办公场所的整洁；通过自身形象和行为方式确保公司的专业形象得以体现。2、胜任力模型构建（2）进行行为事件访谈 行为事件访谈法（behavioral event interview,BEI）是将工作分析中的关键事件法和主题统觉测验结合起来，采用开放式的行为回顾式探察技术让被访者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事情，进行详细描述，然后分析访谈内容，通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者体现出的特征差异，最终确定该任务角色的胜任特征模型。行为事件访谈法是目前得到公认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外的

41、方法还有专家小组法、问卷调查法、观察法等。（资料来源：彭剑锋，荆小娟（2003），员工胜任力模型设计，中国人民大学出版社，2003，p.112）2、胜任力模型构建行为事件访谈法的行为事件访谈法的 STAR 工具工具 情境方面（S）/任务方面（T）行为方面（A）结果方面（R）*请描述一种情境，当？*周围的情形怎么样？*你为什么要这样做？出于怎样的背景？*你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？*请描述你在整个事件中承担的角色。*你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？*事件的结果如何？*结果又是如何发生的？*这一事件引发了什么问题或后果？*你得到了什么样的反馈？（3

42、）提炼与描述工作所需的胜任特征分析访谈资料的四个阶段（Marying,1983;Miles&Huberman,1985）：主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段 对文本进行分类和编码的归类阶段 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段 使用各种方式进行解释的扩展阶段u主观倾诉过程u主观分析过程u概念形成过程：concept formation2、胜任力模型构建2、胜任力模型构建 课堂讨论 有一本土猎头顾问公司准备在北京成立办事处，负责华北市场的开拓与运营，你的上司要求你根据上述工作职责，与客户及相关人员进行全面沟通，并最终确定该岗位的胜任力模型，你将设计哪些关键行为事件访谈的问题？猎头助理顾问胜任力模型（

43、1）诺德哈格（Nordhaug）认为，胜任特征包含三个维度：任务具体性（task specificity）是指胜任特征与完成一项具体工作任务的相关程度。低任务具体性意味着胜任特征基本上与任何一项具体工作任务没有特殊关系，而与更大范围内的不同任务关系密切，如分析能力、协作能力、沟通能力等。公司具体性（firm specificity）是指某种能力仅适用于某一公司。米切尔和载迪（Mitchell&Zaidi）认为，公司具体性胜任特征可以导致雇主与雇员因双方利益上的一致而产生一种长期的契约。行业具体性是与某一行业密切相关的胜任特征，某些非公司具体性的特征可以成为行业具体性特征。3、胜任力模型结构3、

44、胜任力模型结构任务具体性 公司具体性 低 高 行业具体性 低 高低 I II III元胜任特征 行业通用胜任特征 组织内部胜任特征高 IV V VI标准技术胜任特征 行业技术胜任特征 特殊技术胜任特征诺德哈格德胜任特征分类表 I型：元胜任特征。该类胜任特征是低公司或行业具体性的，可用于完成大量的不同任务，包含广泛的知识、技能和态度。例如，读写能力、学习能力、分析能力、创造能力、感知和操作环境信号与事件的能力、面对不确定性的判断与决策能力、沟通和合作的能力、谈判能力、应变能力等。II型：行业通用胜任特征。该类特征具有低任务具体性和高行业具体性，拥有完成某一行业任务的能力。例如，拥有产业结构及其目

45、前发展状况的知识，具有分析竞争对手战略和运作方面的能力、在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。3、胜任力模型结构 III型：组织内部胜任特征。该类特征具有低任务具体性和高公司具体性的特点，拥有关于组织文化、公司内部沟通渠道、组织中的政治动态和公司的战略及目标等方面的知识。IV型：标准技术胜任特征。该类特征具有高任务具体性、低行业具体性和低公司具体性特点。它是一个范围较广的具有操作定向的胜任特征。例如，打字和速记技能、普通预算、计算机编程技术等。3、胜任力模型结构 V型：行业技术胜任特征。该类特征具有高任务具体性、高行业具体性、非公司具体性的特点。它在行业内可被跨公司流动使用，并且仅仅可用来

46、完成一个或少量有限的工作任务。例如，建造自动机械、拼接计算机硬件等。VI型：特殊技术胜任特征。该类型具有高任务具体性和高公司具体性的特点，仅仅被用来解决一个公司内部的具体任务，与独特技术和日常操作的知识和技能有关。例如，在公司里与使用特殊工具进行精巧制作相关的技能。3、胜任力模型结构（2）胜任特征是一个涵盖了KSAO四方面内容的结构。K（knowledge）是知识，指胜任某一工作岗位所必须拥有的知识，在形式上体现为一组包含事实、规则和程序的信息，它是发展岗位能力与形成岗位技能的基础。S（skill）是技能，指能够轻松而准确地完成组织任务的能力，通常指需要借助身体运动、视觉等完成的心理运动类活动

47、。3、胜任力模型结构 A（ability）是能力，指完成工作所需要的认知能力，知识是这种认知能力的基础。O（other characteristics）是其他，包括个性、动机、态度等。岗位不同，构成其胜任特征模型的上述四要素的比例亦不相同。所以，胜任特征是成功适应工作环境、任务要求的个体KSAO的整合，即个体对工作环境的成功适应（胜任特征）是通过整合能力、恰当的知识、情感以及行为模式等而获得的，是一种整合了的内部结构。从功能上对胜任特征的结构进行界定，使胜任特征具有了情境依存性，即不同的工作环境，可以产生不同的胜任特征，胜任特征是多元的。3、胜任力模型结构 按照STAR原则，分别为如下岗位胜任

48、力模型的提炼设计三组情景问题。1、人管班班长（第组）2、宿舍管理员（第组）3、高校辅导员（第7组）各小组讨论3分钟后，由各小组推举一名代表到台上发言，并陈述问题设计的基本思路及主要的心得体会。课堂练习课堂展示与教师点评第一小组第一次课堂展示1、态度认真，思路基本清晰，但措辞不够成熟、圆润，各模块之间内在逻辑的演绎关系不够顺畅。2、在细节上舍得花功夫，但问题的切入点及分析问题的视角与其本质有差距。第一小组展示之教师点评第二小组第一次课堂展示1、有创意，色彩鲜活，但文字的层次感没有得到应有的体现，句逗用法不准确。2、思路清晰，充满激情，但文字功底还需要进一步提高，如：“提炼职责、澄清流程、定义绩效

49、标准”，“职责一”或“第一项职责”等更为合适。3、能大胆假设，但小心求证不够，有些问题问得较为生硬。第二小组展示之教师点评第三小组第一次课堂展示1、思路清晰，与时俱进，但措辞不够恰当，如应为“评估的专家”而不是“评估的领导”；同时，换位思考的视角还有待商榷。2、注重从现实生活情景中提炼问题，善于总结，但对相关工作方法精髓的理解显得较为机械。第三小组展示之教师点评第四小组第一次课堂展示1、思路清晰，态度认真，关注细节。2、层次分明，PPT色彩搭配符合视觉美感。3、注重虚拟生活体验，但个别问题措辞不够切题、不够圆润。第四小组展示之教师点评第五小组第一次课堂展示1、有创意，思路清晰，热爱北京师范大学

50、。2、手法幽默，有一定的艺术功底。3、对“高校辅导员的地位”阐述极为精准，但后续内容对此没有“宜将剩勇追穷寇”式地深挖其内涵。第五小组展示之教师点评第六小组第一次课堂展示1、专注，用心，善于思考，学习之主动性强，但不够细心，如把“胜任力”误写成“胜利力”。2、语言表达不够优美、不够准确。如“列出职责”等。3、大的框架和思路好，但具体落地的成果总显美中不足，总缺少压死骆驼的最后一根稻草。第六小组展示之教师点评第七小组第一次课堂展示1、版面干净、大方，手法老练、成熟，但“找到”、“巨大”等词语的用法不妥。2、基本思路及大的框架尚可，但对高校辅导员的角色定位，及其对应职责尚未“穷尽一切、独立而排他”