自考05963绩效管理（江苏）密训高频考点重点汇总.docx

1、 第一章 绩效管理概述知识点名称内容目前关于绩效的几种观点1.结果绩效论：“工作成果”与“产出”。行为绩效论：“工作行为”和“过程”。统一绩效论：包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。绩效的含义2.3.绩效是指员工围绕其任职的职位，为完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。多因性绩效优劣取决于多种因素。绩效的特性多维性评价绩效应从多个角度进行。动态性绩效是会改变的。绩效管理的内涵4.5.绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。以及促进员工达到目标、促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力和素质，改进并提高组织绩效水

2、平。目标导向以实现企业目标为导向。绩效管理的特点强调发展促进企业与员工共同成长。以人为本重视员工、让员工参与绩效管理的整个过程。系统思维需要具备全面的、相互联系的观点，需要克服很多困难和障碍。注重沟通6.战略目的首要目的是帮助高层管理者实现战略目标。管理目的为组织做出员工管理决策提供有效的信息（如奖励、惩罚）。开发目的通过绩效反馈改进员工的绩效。信息传递目的绩效管理是一种重要的沟通手段。组织维持目的为人力资源规划提供信息。档案记录目的记录有用信息。绩效管理的目的7.对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。（2）增强企业计划管理的有效性。（3）提供企业价值创造循环的动力（价值创造、价值评

3、估、价值分配）。（4）建设企业文化的有效工具。绩效管理的作用8.9.对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。（2）提高员工工作效率。（3）促进员工能力提高和职业发展。对管理者的作用：（1）实现管理目标。（2）提高管理技能。（3）节约时间。国外绩效管理发展历史10. 19世纪20世纪初：成本绩效管理时期（绩效管理发展的基础）20世纪初20世纪90年代：财务绩效管理时期2/15 20世纪90年代至今：绩效管理创新时期11. 绩效计划基础性环节，确定每个员工的绩效目标。绩效实施搜集绩效相关的原始数据，对员工绩效进行监督、辅导、改进。绩效评价用科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断。绩效

4、应用依据绩效评价结果及时奖励、惩罚。绩效管理基本流程绩效改进依据绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正。12. 人力资源部的角色和职责：（1）制定方案和规则。（2）提供实施咨询辅导。（3）提供必要的行政支持。13. 绩效管理中高层管理者的职责（1）在战略方面：第一，指明公司方向。第二，承担公司风险。第三，倡导并执行公司文化及价值观。（2）在员工方面：第一，奖励和鼓励员工的出色工作。第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。各级管理者的角色和职责14. 一线经理的角色和职责（反馈、辅导）：（1）经理积极、主动、持续推进过程。（2）必须帮助员工获得成功的辅导。（3）必须提供

5、帮助员工改进和提高能力的辅导。（4）必须在员工业绩表现出色时提供辅导。15. 主管人员的角色和职责：（1）在员工方面：1）指导或辅导员工。2）提供员工完成任务所必需的有关资源。3）提高员工的职业技能。4）排除员工在完成任务中的障碍。5）为员工规划良好的职业发展。（2）在公司方面：1）对上级和公司目标负责。2）对公司业务负有不可推卸的责任。3）是公司完成目标的中坚力量。4）是公司和员工沟通渠道的中间体。5）保证公司政令的畅通。16. （1）绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制。（2）建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。（3）绩效管理体系是站在企业战略发

6、展的角度来设计的。（4）绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的。（5）系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。优秀绩效管理系统的特征（6）系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。（7）绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。（8）绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担。（9）体现以人为本的思想。绩效管理的认识误区和实践问题17. （1）认识误区：1）将绩效管理等同于绩效考核。2）决策者对绩效管理重视不够。3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。4）员工对绩效缺乏理解。18. （2）实践问题：1）人力资源经理和直线经理定位不明。2）绩效管理与战略目标相脱节。3）绩效指标缺乏科学性

7、。4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。5）忽视绩效面谈和绩效反馈。6）绩效评估结果没能得到切实的运用。绩效考核含19. 绩效考核是指根据企业的经营目标，对员工个人的工作状态及结果进行考核与评价，并对结果进3/15 义行反馈的过程。第二章 绩效管理的基础知识点名称内容20. 集合性系统最基本的特征，各个要素组成了系统，没有多余也没有不足。层次性系统可以分为多个层次，如绩效系统分为组织绩效、部门绩效、员工绩效。相关性系统各个要素相互依存、相互制约。系统的特征21. 20世纪50年代，彼得 德鲁克在管理实践一书中提出了目标管理理论。包括：目标管理理论（1）企业的任务必须转化为目标。（2）目标管理

8、是一种程序，使组织中的上下各级人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任。（3）每个员工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是这个员工对企业总目标的贡献。（4）员工是依据设定的目标进行自我管理，而不是由他的上级来指挥控制。（5）企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标进行的。22. 需要激励模式马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素理论。动机-目标激励模式弗鲁姆期望理论。激励理论权衡激励模式亚当斯公平理论。强化激励模式斯金纳强化理论。23. 员工的组织公平感主要来自于三个方面：员工的组织公平感（1）分配公平感员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。（2）程序公平感员工对用于做报酬决策的方

9、法是否公平的感受。（3）互动公平感个人所感受到的人与人之间交往的质量。组织文化的含义24. 组织文化是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。工作分析的含义25. 工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。26. （1）工作分析的主体实施工作分析的人。1）工作分析小组专家组。工作分析的要素2）工作分析对象的直接领导。3）工作任职者工作分析最关键的主体、“天然的”最佳主体。27. （2）工作分析的客体被分析的对象。工作分析的客体就是工作岗位。工作分析的 28. （1）科学性原则。原则（2）系统性原则组织是一个系统，工作分析不能只单独

10、分析一个岗位。（3）动态性原则环境是动态的，工作分析需要持续进行。4/15 （4）目的原则有明确的目的。（5）参与原则全员参与。（6）经济原则。（7）岗位原则分析的是岗位不是员工。（8）应用原则。29. （1）为人力资源规划提供了可靠的依据。（2）对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。（3）有利于人员培训与开发工作的进行。（4）为绩效考核和晋升提供了客观的标准。（5）有助于建立合理的薪酬福利制度。（6）有利于职业生涯规划和管理。工作分析对人力资源管理的意义工作分析对绩效管理环节的作用30. （1）职位描述是绩效评估指标的来源。（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系。（3）工作岗位的工作特点决定

11、了绩效管理的方式。第三章 基于战略导向的绩效管理体系内容知识点名称31. 具体流派：（1）设计学派将战略形成看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程。（2）计划学派将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程。（3）定位学派将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程。（4）企业家学派将战略形成看成是企业家依靠其直觉思维、灵感而进行预测的过程。（5）认知学派将战略形成看成是一个基于信息处理、获得知识和建立概念的心理认知过程。（6）学习学派将战略形成看成是一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程。（7）权力学派将战略形成看成是组织内各种权力派别之间进行博弈和协商并达成共识的过

12、程（8）文化学派将战略形成看成是一个集体思维对组织业绩进行影响的过程。（9）环境学派将战略形成看成是基于对所处环境进行权变或适应的过程。（10）结构学派将战略形成看成是基于某种组织状态来整合已有战略观点而实现转变的过程。（11）核心能力学派将战略形成看成是一个识别、开发和利用核心能力的过程。（12）战略资源学派将战略形成看成是一个培育和利用战略性资源的过程。32. （1）管理理念认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。（2）管理内容重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。战略管理理论的流派战略性人力资源特点（3）管理形式强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其

13、做好职业生涯设计。（4）管理方式采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。（5）管理手段在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。5/15 （6）管理层面人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。战略性绩效 33. 战略性绩效管理是指对企业战略制定、实施的过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅管理的含义以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，促使企业在计划、控制等所有管理活动中全方位发生联系并进行监控的体系。34. 包括：制定公司战略的方法（1）自上而下法（先由高层定战略）。（2）自下而上法（先由部门定目标）。（3）上下结合法（全员参与）。

14、绩效管理系统与其他人 35. （1）针对绩效管理，工作分析需要收集三个方面信息职位资格、职位责任、职位标准。力资源管理系统的关系（2）针对绩效管理，职位评估从三个要素评价职位等级责任大小、责任范围、责任程度。（3）针对绩效管理，薪酬评估从三大模块奖励员工固定收入、浮动收入、福利体系。36. 绩效管理与工作设计及工作分析：（1）工作设计：是指为了有效地达到组织目标，而采取的对于满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。（2）绩效管理与工作设计及工作分析的关系：1）工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。2）绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。37. 绩效

15、管理与招募甄选：（1）招募指组织以发现和吸引潜在员工为目的而采取的所有行动的总称。（2）绩效管理与招募甄选的关系：绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。38. 绩效管理与培训开发：（1）培训：主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作。（2）开发：主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力。（3）绩效管理同培训开发的关系：绩效管理的目的中包括开发目的，培训与开发也会对绩效管理产生影响。绩效管理的定位39. 绩效管理与职位变动及解雇退休：（1）职位晋升是一种常用的激励手段。（2）职位调动，它是指在不改变薪资或等级的情况下，从一种工作换到另外一种工作。（

16、3）解雇是指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止。（4）退休是指一个人自己停止工作的时间点。（5）绩效管理与职位变动及解雇退休的关系：绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。40. 绩效管理与薪酬福利：（1）薪酬：是指员工因雇佣关系而从雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。（2）薪酬主要包括四种形式：1）基本工资反映职位本身的价值；2）绩效工资用来反映员工在过去一段时间内行为和结果的工作；3）奖金和奖励与公司业绩直接挂钩的薪酬；4）6/15 福利和服务。（3）绩效管理与薪酬福利的关系：绩效管理结果应该与薪酬体系中动态工资部分相联系。第四章 绩效计划知识点名称内容41. 绩

17、效计划的概念：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望，并得到员工认可的过程。42. 绩效计划的地位：绩效计划是绩效管理的第一个环节。43. 绩效计划的具体过程：绩效计划的概念（1）绩效计划的制定整个绩效计划管理过程的起点。（2）绩效计划的实施。（3）绩效计划实施效果的反馈。（4）绩效计划的修正。（5）新的绩效计划。44. 人力资源管理专业人员宣传组织的战略目标。制定绩效管理制度。组织绩效计划培训。解决绩效计划问题。绩效计划的主体直接上级宣传组织的战略目标，分解各部门的任务。引导员工建立科学合理的绩效目标。与下属员工共同制定员工绩效计划。员工本人了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际，

18、确定自己的绩效目标。45. （1）绩效计划的准备。绩效计划的制定流程（2）绩效标准的确定。（3）绩效目标的确定。（4）绩效计划的沟通。（5）绩效计划的审定和确认。46. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则：（1）综合平衡原则多个指标，综合平衡地考核多个职责，合理衡量。（2）突出重点原则指标不能太多，突出重点。（3）可行性原则员工能够控制，界定在员工职责和权力控制的范围内。（4）全员参与原则积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。（5）足够激励原则使评价结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连。（6）客观公正原则系统地客观地评估绩效。（7）职位特色原则考虑到职位的特色。47. 制

19、定绩效目标的重要性：绩效计划的制定原则绩效目标的重要性（1）为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理。（2）有助于员工了解自己的工作在组织中的价值。（3）为绩效实施和绩效评价提供主要的依据。绩效目标的 48. 绩效目标的制定原则：制定原则（1）目标是具体的（specific）。（2）目标是可衡量的（measurable）。7/15 （3）目标是可达到的（attainable）。（4）目标是与公司和部门目标高度相关的（relevant）。（5）目标是以时间为基础的（time-based）。49. 分解组织目标，确定岗位职责：绩效评价指标体系设计的步骤（1）确定工作要项与工作要求（即确定员工目标

20、）。（2）建议评价指标组合。（3）设置评价指标的优先顺序。（4）确定评价指标的标准。（5）建立评价指标的评价尺度。50. 根据绩效评价的内容，可以将绩效评价指标分为三类：（1）工作业绩评价指标。绩效评价指标的类型（2）工作能力评价指标。（3）工作态度评价指标。51. 目标指标和挑战指标：（1）目标指标：是指正好完成公司对该职位的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。（2）挑战指标：是指评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。52. 定量标准和定性标准：（1）定量标准：用具体的数字描述期望达到的状态。（2）定性标准：用详细的文字来描述期望达到的状态。53. 基本标准和卓越标准：绩效评价

21、标准的类型（1）基本标准：对员工最基本的期望，员工通过努力一般都能够达到的标准。（2）卓越标准：通过努力，一小部分人可以达到这样的绩效水平。54. 指标权重是用来区分指标相对重要性程度的概念。（1）经验判断法由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重。（2）重要性排序法按照它们的重要性依次排序，根据每个评价指标的重要程度来确定各个评价指标的权重。绩效评价指标权重的设计（3）对偶比较法将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重。（4）倍数加权法首先选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其他评价要素的重要性和该评价要素作比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。第

22、五章 绩效实施知识点名称绩效实施的含义内容55. 绩效实施：是指员工根据绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。绩效实施的 56. （1）绩效实施是绩效计划实现的保证。必要性（2）绩效实施可以对绩效计划进行调整。（3）绩效实施是绩效管理的主要环节。8/15 57. （1）准备阶段的绩效沟通目的传播理念。（2）前期的绩效沟通目的目标认同。（3）中期的绩效沟通目的克服障碍。（4）后期的绩效沟通目的指导激励。（5）绩效管理的最终目的是改善绩效。58. （1）营造和谐氛围，鼓励员工主动交流。（2）阐明管理者的需要。绩

23、效沟通的阶段绩效沟通的步骤（3）付诸行动。（4）进行协调式的沟通。绩效沟通的 59. （1）坚持绩效训诫的原则。（2）慎用评论和批评。（3）不要轻易挑衅性提问。（4）避免不适当技巧的劝告和肯定。（5）不要言过其实。（6）不要贸然提供建议和命令。（7）注意态度的评估。（8）要言之有物。（9）注意语言使用的技巧。（10）巧妙地处理争执。60. （1）考勤记录法最常用的方法，记录员工的出勤情况。（2）生产记录法生产制造型企业中，记录产品生产的数据。（3）定期抽查法（也叫抽样法）。绩效信息的收集方法（4）项目评定法使用问卷调查，逐项评定。（5）关键事件记录法记录员工特别突出或异常失误的情况。（6）减分

24、搜查法违反规定则减分。（7）观察法主管人员直接观察员工工作表现并记录。（8）工作记录法记录工作表现和工作结果。（9）他人反馈法通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工工作绩效情况。绩效信息的收集原则61. 有目的的收集信息、让员工参与收集信息、抽样法收集信息、将事实与推测区分开来、繁简适度原则。第六章 绩效考核知识点名称绩效考核的含义内容62. 绩效考核，又称为绩效评估、绩效评价，是运用科学的考核方法，依据绩效标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果、工作潜力进行考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。63. （1）按考核时间分：定期考核、不定期考核。（2）按考核性质分：1）定性考核：（主观

25、考核）是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所做的较为笼统的评价。绩效考核的类型2）定量考核：按照标准化、系统化的指标体系来进行考核。（3）按考核目的分：例行、晋升、转正、评定职称、培训。（4）按考核主体分：上级、自我、同事、专家、下级、立体考核。（5）按考核对象分：员工、干部。9/15 （6）按考核形式分：口头、书面、直接、间接、个别、集体。（7）按考核方法分：1）绝对标准考核：用同一尺度衡量相同职务人员，可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。2）相对标准考核：小组内部同类人员相互比较作出评价，确定优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。（8）按考核内容

26、分：特征导向型（考核员工特质）、行为导向型（考核工作方式和行为）、结果导向型（考核工作内容和质量）。64. （1）晕轮误差当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全。（2）逻辑误差考核者在评价某些有逻辑关系的评价要素时，使用简单的推理而造成的误差。（3）首因误差（第一印象）员工在绩效计划实施初期的表现会影响考核者考核其以后的表现。（4）近因误差考核者对考核对象的近期表现关注较多，而忽视了他们以往的表现。（5）趋中化倾向考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离。绩效考核误差的

27、类型（6）宽大化倾向和严格化倾向。（7）个人偏见误差考核者对某些员工个人特征存在偏见，或偏爱“自己人”，造成的人为不公平。（8）对比效应将被考核者与其之前的考核者进行对照，做出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。（9）溢出误差因为被考核者上一周期表现不佳，考核者在该周期的考核中给出较低评价。第七章 绩效反馈知识点名称内容绩效反馈的 65. （1）按照反馈的形式分类：1）正式反馈。2）非正式反馈。分类（2）按照反馈的态度分类：1）正面反馈。2）负面反馈。3）中立反馈。（3）按照被考核者的参与程度分类：1）指令式反馈。2）指导式反馈。3）授权式反馈。66. （1）有助于正确评估员工的绩效。绩效反馈

28、面谈的意义（2）有助于探讨绩效未合格的原因，并制定绩效改进计划。（3）有利于管理者向被管理者传递组织的期望。（4）有助于员工形成个人绩效合约。67. 绩效反馈面谈的方法：（1）倾听法告知结果后倾听对方意见。（2）说服法用实例说明绩效结果的正确性。（3）解决问题法不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在解决问题。（4）BEST反馈法：面谈的方法1）B描述行为（behaviordescription）。2）E表达后果（expressconsequence）。10/15 3）S征求意见（solicitinput）。4）T放眼未来（talkaboutpositiveoutcomes）。68

29、. 根据员工的类型，使用不同的面谈策略：（1）贡献型（业绩好+态度好）予以奖励、提出更高目标。（2）冲锋型（业绩好+态度差）。（3）安分型（业绩差+态度好）严格按照绩效计划考核，不能用态度掩盖业绩。（4）堕落型（业绩差+态度差）。绩效反馈面谈的注意事项69. （1）具体描述员工存在的不足，对事不对人。（2）客观准确地描述员工行为所带来的后果。（3）以聆听的态度听取员工本人的看法。（4）与员工探讨下一步的改进措施，签字认可。第八章 绩效考核结果应用知识点名称绩效改进的概念内容70. 绩效改进是为了有效解决绩效问题，通过分析问题及其根本原因，找到解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高绩效

30、。绩效改进的 71. （1）以系统思想为指导，遵循系统方法。基本原则（2）以结果为导向。（3）追求最佳成本效益比。72. （1）员工必须认为报酬是有价值的。绩效结果与薪酬联系的过程中需要注意的问题（2）报酬必须与员工的所有重要方面联系起来。（3）报酬与绩效结果联系在一起。（4）报酬与员工的努力付出是相称的。（5）在绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员工。（6）员工必须信任管理层能够公正地分配报酬。73. （1）形成性评价目的是诊断该阶段工作的适合性，包括分析出的绩效问题与原因是否反映了组织的真实现状，设计出的干预方案是否能解决所揭示的问题等等。（2）总结性评价关注解决方案产生的效果，即干预方案是

31、否解决了组织真实存在的问题。（3）证实性评价对绩效改进效果进行持续追踪，从而评估方案实施后个体或组织的持续能力、持续效果等。绩效改进的评价类型（4）元评价是对以上评价过程和结果的评价。绩效考核结 74. 绩效加薪将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起。果在薪酬中 75. 绩效奖金依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金。的应用76. 特殊绩效奖金认可计划员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。11/15 第九章 绩效考核结果应用知识点名称内容77. 传统绩效考核方法（1）比较类考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法。（2）

32、量表类考核方法：评价表法、行为锚定等级评定法。（3）其他考核方法：关键事件法、不良事故考核法等。78. 现代绩效管理方法绩效评估方法的类型（1）关键绩效指标法以提高企业核心竞争力为目的。（2）平衡计分卡以全面衡量企业经营能力、推进企业战略实施。（3）目标管理法与企业经营计划和经营目标相联系。（4）标杆管理法以确保企业在行业中竞争优势。绩效考评方法选择的影响因素79. 考核成本、工作的适用性、企业自身的特点、管理者的能力和态度、企业战略与绩效考核目标。80. 在设计绩效考核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑：（1）战略相关性。考核的指标设计（2）标准的缺陷只注重某一个指标。（3）标准的污染有一

33、些员工不能控制的外部因素会影响工作业绩。（4）可靠性即指标的稳定性、一致性，即指标的信度。自我报告法业绩评定表法81. 自我报告法：被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。82. 业绩评定表法是考核者使用事先印刷的表格，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。83. 因素考核法（也称因素评价法）:将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，在不同考核因素上进行评分，最后汇总得出的总分。84. 因素评价法优缺点：因素考核法（1）优点：容易操作，应用非常普遍，也是其他综合

34、评价方法的基础。（2）缺点：对评价等级的标准表述容易抽象模糊，习惯于评定较高等级，容易流于形式。85. 含义：图解式考核法针对每一项考评项目，列举出一些组织所期望的绩效构成要素，以及工作绩效等级，对不同等级进行定义和描述，考评者对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总。86. 优缺点：（1）优点：1）简单实用，操作方便；2）成本低；3）普遍的适用性。12/15 （2）缺点：1）量表不能有效地指导行为；2）考评的准确性饱受质疑。87. 含义：（1）1963年由美国学者史密斯和肯德尔提出。（2）行为锚定等级法是将同一工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，

35、建立一个锚定评分表，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。88. 优缺点：（1）优点：行为锚定等级评价法1）对员工绩效的考量更加精确。2）绩效考评的标准更加明确。3）考评维度清晰，有利于客观地评价判断。4）具有良好的反馈功能。5）具有良好的连贯性。（2）缺点：1）设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力。2）评估者很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。3）评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。4）这种方法的使用时有可能会误导被考评者，从而忽略了工作的内涵和本质意义。89. 含义：考评者根据绩效标准，将所有被考评者按照业绩从高到低进行排列。90. 类型：（1）简单

36、排序法从高到低排列。（2）交替排序法先选出最好的员工和最差的员工，再从剩下的员工中选出最好和最差，以此类推。（3）平均比较法将员工与其他所有员工进行比较，获胜最多的员工排在前面。91. 优缺点：排序法（1）优点：1）简单实用，考核结果一目了然。2）可以有效避免过宽、过严、趋中误差的出现。（2）缺点：1）被评估者人数较多时，评估费时费力，效果也不好。2）当个人绩效水平差异很小时，会人为地夸大他们之间的差距。3）工作性质不同的群体之间无法进行排序。4）排序法容易对被考评者带来心理上的压力。配对比较法 92. 又叫对偶比较法、两两对比法、平均比较法，是评估者就某一评估因素，使群体中每一个考评者与其他

37、所有被考评者进行一一比较，根据两两比较的结果，得出绩效排名。强制分布法 93. 指预先划分出几个等级，并确定各个等级在被考评者总数中所占的比例，然后对照被考评者实际绩效表现将其强制性的划入某个等级的方法。关键事件法 94. 含义：考核者通过观察、记录被考核者的关键事件，从而对被考核者的工作绩效进行考评。 95. 优缺点13/15 （1）优点：1）为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了事实依据。2）可以向员工提供明确的反馈，有利于员工改进工作行为。3）可以有效避免近因效应。4）可以通过强调支持组织战略的关键事件而与组织战略紧密联系起来。（2）缺点：1）需要花费大量时间观察记录关键事件，成本高。

38、2）遗漏了平均绩效水平。3）主观随意性较大，在用于对员工进行比较时，作用不明显。96. 优缺点：（1）优点：360度绩效反馈法1）比较公平公正。2）减少考核误差。3）加强部门之间的交流沟通。4）促进员工个人发展。5）人事部门据此开展工作比较容易（信息全面）。（2）缺点：1）成本高。2）培训工作难度大。3）一定要重视反馈环节，否则不能最大限度发挥其功能。4）如果运用不当，可能成为某些员工发泄私愤的途径。第十章 现代绩效管理工具内容知识点名称97. 优缺点：（1）优势：平衡计分卡1）是一个基于战略的绩效考评系统，将公司战略在各个层面表现出来。2）是考评系统与控制系统的完美结合。3）实现了财务指标与

39、非财务指标、长期指标与短期指标的平衡。（2）劣势：（1）难度大。（2）工作量大。（3）对员工的激励作用有限。98. 优缺点：（1）优点：1）避免了因战略目标的整体性造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准来制定基于战略的各级目标。关键绩效指标2）有利于各级管理者意识到本部门在组织战略实施中的位置和职责。（2）缺点：1）没有提供一套具有操作性的流程作为制定关键绩效指标的指导。2）没有提供一套对操作具有指导意义的框架体系。99. 目标管理法的原则：（1）企业的任务必须转化为可操作的目标，并且要多目标评价。（2）必须为企业各级人员和部门制定目标。（3）目标管理的对象包括所有人员。目标管理法（4）

40、实现目标与考核标准的一体化。14/15 （5）强调充分发挥各类人员的积极性。（6）任何分目标都不能离开企业总目标。100.按目标的不同分类：（1）内部标杆管理指以企业内部操作为基准的标杆管理。（2）竞争标杆管理指以竞争为基准的标杆管理。（3）功能标杆管理指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。（4）流程标杆管理指以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。101.按内容不同分类：标杆管理的分类（1）产品的标杆管理仔细考察其他组织的产品而不仅是竞争对手的产品。（2）过程的标杆管理对某一过程的比较发现领先企业取得高绩效的关键要素。（3）管理的标杆管理管理系统、管理绩效的对比衡量。（4）战略的标杆管理研究学习其他组织的战略和战略性决策以及有关企业长远整体的一些发展问题。（5）最佳实践标杆管理在某个领域内独特的管理方法、措施和诀窍。102.按信息收集方法不同分类：（1）单项的标杆管理公司独立收集一个或几个公司优越实践的相关信息。（2）合作的标杆管理双方协商同意的情况下，彼此自愿共享信息。15/15