第4章项目范围管理-2课件.ppt

1、第四章第四章 项项目范目范围围管理管理主要内容 如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度将超过你的想象。将超过你的想象。引言引言4变电所设备安装项目变电所设备安装项目 赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所1500KVSA1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较

2、大客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。假如你是赵明，你该怎么办？假如你是赵明，你该怎么办？两种选择：两种选择：拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到客户的反对，甚至得不到付款；客户的反对，甚至得不到付款；接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并且追加费用。客户

3、同意？不同意？且追加费用。客户同意？不同意？5 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户就像用户在在“漫天要价漫天要价”，而开发方在，而开发方在“就地还钱就地还钱”。实际。实际上，这里涉及到一个上，这里涉及到一个“范围管理范围管理”的概念。项目中的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理范围管理”来决定的。来决定的。引言引言

4、6 项目范围是指实现项目目标所必需且仅需完成项目范围是指实现项目目标所必需且仅需完成的工作。的工作。必需的工作必需的工作仅需的工作仅需的工作第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述（一）项目范围管理的涵义（一）项目范围管理的涵义7范围范围模样（范）模样（范）大小（围）大小（围）项目范围包括项目的项目范围包括项目的“产品范围产品范围”（product scope）和项目的）和项目的“工作范围工作范围”(work scope)。二者的集成将保障项目目标的实现。二者的集成将保障项目目标的实现。第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述（一）项目范围管理的涵义（一）项目范围管理的涵义

5、完成的是什么怎么完成8（一）项目范围管理的涵义（一）项目范围管理的涵义9例：某信息系统建设项目例：某信息系统建设项目产出物范围产出物范围项目硬件项目硬件用户培训手册用户培训手册软件软件辅助设施辅助设施工作范围工作范围生成硬件生成硬件用户培训用户培训开发软件开发软件 生成辅助设施生成辅助设施相关管理工作相关管理工作10(二二)项目范围管理的作用项目范围管理的作用为项目实施提供产出物和工作范围的框架为项目实施提供产出物和工作范围的框架为项目实施的有效控制提供依据和标准为项目实施的有效控制提供依据和标准为项目的管理终结和最终成果交付提供清单为项目的管理终结和最终成果交付提供清单不要少做应该做的工不要

6、少做应该做的工作，也不要多做不必作，也不要多做不必要的工作！要的工作！范围范围时间时间成本成本质量质量11 WBSWBS就像就像孙悟空手中的孙悟空手中的金箍棒，在地金箍棒，在地上一圈，就界上一圈，就界定了妖怪进不定了妖怪进不去的范围去的范围也就是保证项目团队不少做，也就是保证项目团队不少做，也不多做项目所要求的工作，也不多做项目所要求的工作，实现项目的成本、进度和质量等各项实现项目的成本、进度和质量等各项目标，使项目获得成功。目标，使项目获得成功。(三三)项目管理过程项目管理过程项目证书第二节第二节 项目启动项目启动市场需求市场需求商业需求商业需求客户需求客户需求技术进步需求技术进步需求法律需

7、求法律需求启动启动（二）项目启动的内容（二）项目启动的内容项目启动的内容项目启动的依据项目启动的结果项目启动的工具和技术产品说明产品说明战略计划战略计划项目选址标准项目选址标准历史资料历史资料成本成本-收益分析收益分析制约最优化方法制约最优化方法专家评审专家评审项目证书项目证书指定指定/委派的项目经理委派的项目经理制约因素制约因素假设因素假设因素（三）（三）项目目标项目目标石匠寓言石匠寓言 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？么？三个石匠有三个不同的回答。三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口

8、饭我在做养家糊口的事，混口饭吃。吃。”第二个石匠回答：第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。我在盖一座教堂。”1 1、项目目标的特性、项目目标的特性项目目标项目目标 的特点的特点优先优先多目标性多目标性层次性层次性GBUTtem17时间时间成本成本进度进度项目多目标性项目多目标性GBUTtemGBUTtem18目标目标2 2目标目标3 3项目目标的优先性项目目标的优先性目标目标1 1GBUTtemGBUTtem19项目目标的层次性项目目标的层次性实施计划实施计划以装修项目为例以装修项目为例经济条件许可情况下创造舒适、经

9、济条件许可情况下创造舒适、典雅、古朴的居室环境典雅、古朴的居室环境总预算总预算1010万元以内，万元以内，3 3个月完成房屋个月完成房屋装修，达到国家室内装潢各项目指标装修，达到国家室内装潢各项目指标2 2、项目目标的意义、项目目标的意义 明确了项目管理的努力方向明确了项目管理的努力方向 目标使项目与顾客或业主之间达成统一目标使项目与顾客或业主之间达成统一 项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向 项目目标是评价项目成功与否的基准项目目标是评价项目成功与否的基准v制定的目标应该是制定的目标应该是明确的（明确的（Specific Specific）v制

10、定的目标必须是制定的目标必须是可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）v制定的目标应该是制定的目标应该是可达成的（可达成的（AchievableAchievable）v制定的目标要和项目本身具有很强制定的目标要和项目本身具有很强的相关性的相关性（RelevanceRelevance）v目标要有目标要有时间限制（时间限制（TimelinessTimeliness）213、项目目标制定的原则、项目目标制定的原则SMART原则原则4、项目目标的描述、项目目标的描述l对项目目标的表述，应该回答如下几个问题：对项目目标的表述，应该回答如下几个问题：l数量（多少）；数量（多少）；质量

11、（怎么样）；质量（怎么样）；目标目标组或项目对象（谁）；组或项目对象（谁）；时间（什么时间开始，时间（什么时间开始，什么时间结束）；什么时间结束）；地点（在哪里）。地点（在哪里）。目标的描述目标的描述v建成一所房屋建成一所房屋v在在1515万美元的预算内，根据万美元的预算内，根据1010月月1515定的楼的平面定的楼的平面布置图纸和说明书，在布置图纸和说明书，在5 5月月3131日以前建成这所房日以前建成这所房子子v在在1010个月内，在个月内，在200200万美元的预算内，把一种新万美元的预算内，把一种新型型 电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性

12、能指标定的性能指标23某技改项目的目标描述某技改项目的目标描述步骤事例步骤事例a.确定总目标年产量提高到确定总目标年产量提高到100万台。万台。b.确定目标组确定目标组100-1型号产量型号产量20万台；万台；M101-1型号产量型号产量20万台；万台；M200-2型号产量型号产量20万台；万台；M1201-2型号产量型号产量20万台；万台；c.质量产品质量达到国标质量产品质量达到国标GBXXX-2000标准标准d.时间时间M100型号流水线型号流水线2010年年1月月1日至日至2010 年年12月月31日完成，日完成，M200和和M300型号流型号流 水线水线2011年完成。年完成。将此目标

13、写成一句话：将此目标写成一句话：XX公司在公司在2010年和年和2011年期间对年期间对M系列产品生产线系列产品生产线进行技术改造，使年产量提高到进行技术改造，使年产量提高到100万台，质量达到国家标准。万台，质量达到国家标准。第三节第三节 项目范围计划项目范围计划“凡事预则立凡事预则立,不预则废不预则废”。项目管理欲获成功，亦应事先编制项目管理欲获成功，亦应事先编制计划。项目范围计划编制是以项目计划。项目范围计划编制是以项目的实施动机为基础，通过识别和确的实施动机为基础，通过识别和确定项目目标和项目主要产出物，明定项目目标和项目主要产出物，明确项目的具体实施方案，确定项目确项目的具体实施方案

14、，确定项目的工作范围，同时拟定项目里程碑。的工作范围，同时拟定项目里程碑。表4-3项目范围计划编制的过程依据依据工具和方法工具和方法结果结果产品说明产品说明项目证书项目证书制约因素制约因素假设条件假设条件产品分析产品分析利润成本分析利润成本分析项目方案识别技术项目方案识别技术专家评审专家评审范围说明书范围说明书辅助说明辅助说明范围管理计划范围管理计划（一）项目范围计划的依据（一）项目范围计划的依据 产品说明 产品说明是项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。例如，在工厂设计项目中，设计任务书可以看作产品说明。其中说明了对产品工艺流程的特殊要求，应当有哪些设备和设施；每种设备的功能、规格、材料

15、和性能要求；每一个设施的结构形式、材料、平面形状、面积、高度、平面和空间布局等。项目证书 制约因素 项目班子需要考虑有哪些因素限制自己的行动。例如，自己准备采取的行动是否可能违背本组织的既定方针；自己是否有足够的资源完成项目证书中规定的任务。假设条件 项目的假设条件是指项目在实施过程中可能会面临的一些 不确定条件，这也是项目实施过程中风险的主要来源。例如，一场露天进行的大型演出项目需要进行天气状况的假设，如果下雨需要相应增加哪些工作内容。（二）项目范围计划编制的工具和技术（二）项目范围计划编制的工具和技术产品分析产品分析1利润利润-成本分析成本分析2项目方案识别技术项目方案识别技术3专家评审专

16、家评审429（三）项目范围计划的结果（三）项目范围计划的结果 项目范围说明书项目范围说明书包括：包括：1 1)项目合理性说明项目合理性说明2 2)项目目标项目目标3 3)项目可交付成果的形式和内容项目可交付成果的形式和内容4)4)项目描述及其组成描述项目描述及其组成描述5)5)技术规范技术规范项目范围说明书要由项目范围说明书要由项目班子项目班子来写。项目范围说明书是项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。和任务委托者之间签定协议的基础。XXXX立交桥改扩建工程范围说明书立交桥改扩建工程范围说明书项目目标：（1 1）总体目标：解决该地区路口及周边路网的拥堵，改善和提

17、高该）总体目标：解决该地区路口及周边路网的拥堵，改善和提高该 地区交通地区交通通行能力；通行能力；（2 2）项目工期：）项目工期：XXXXXXXX年年2 2月月2727日日XXXXXXXX年年9 9月月2525日，共计日，共计211211天；天；（3 3）项目预算：）项目预算：1266012660万元；万元；（4 4）质量目标：合格率）质量目标：合格率100%100%，优级品率，优级品率90%90%；单项检验合格率；单项检验合格率100%100%（5 5）安全目标：杜绝重大质量事故）安全目标：杜绝重大质量事故约束条件：（1 1）工期要求：在规定的工期内尽可能提前；）工期要求：在规定的工期内尽可

18、能提前；（2 2）交通要求：施工期间应维持二环路主路不断行；）交通要求：施工期间应维持二环路主路不断行；（3 3）安全要求：施工期间确保地下综合管线和附近的地铁枢纽绝对安全）安全要求：施工期间确保地下综合管线和附近的地铁枢纽绝对安全（4 4）文明施工要求：执行市建委文明施工条例，现场设围档，文明施工）文明施工要求：执行市建委文明施工条例，现场设围档，文明施工 （5 5）环境保护要求：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善。）环境保护要求：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善。假设前提：（1 1）周边房屋及其他设施按时拆迁；）周边房屋及其他设施按时拆迁；（2 2）施工之前路网改造完成。）施工之前路

19、网改造完成。第四节第四节 项目范围定义项目范围定义项目范围定义的概念项目范围定义的概念 指对项目指对项目产出物产出物和项目和项目工作工作的全面的全面细化和界定细化和界定。范围定义就。范围定义就是把项目的主要可交付成果是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。划分为较小的、更易管理的单元。表表4-64-6项目范围定义的过程项目范围定义的过程依据依据工具和方法工具和方法结果结果范围说明书范围说明书制约因素制约因素假设条件假设条件其他计划结果其他计划结果历史资料历史资料工作分解工作分解工作分解结构样板工作分解结构样板工作分解结构图工作分解结构图工作分解结构词典工作分解结构词典责任分配矩阵

20、责任分配矩阵(一）一）项目范围定义的依据项目范围定义的依据 1）范围说明书 2）制约因素 3）假设条件 4）其他计划结果。在范围计划阶的其他结果也可以作为确定范围定义所应考虑的因素。5）历史资料。借鉴其他项目范围定义方面的经验教训，可以避免发生类似错误，对项目定义产生积极的影响。(二）二）项目范围定义的方法项目范围定义的方法v1 1、工作分解结构、工作分解结构v1 1）工作分解结构的定义）工作分解结构的定义v工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure,Work Breakdown Structure,WBSWBS）就是按一定的关系将项目分为可管理的工作）就是按

21、一定的关系将项目分为可管理的工作单元，它先将一个项目分解为数个子项目，每个单元，它先将一个项目分解为数个子项目，每个子项目再逐级分解成相对独立的小的工作单元，子项目再逐级分解成相对独立的小的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或活动）。活动）。34为什么要进行工作分解？为什么要进行工作分解？清楚展示所有工作；清楚展示所有工作；项目执行者明确具体的任务及其关联关系；项目执行者明确具体的任务及其关联关系；容易对分解活动估计时间、成本、人力等资源；容易对分解活动估计时间、成本、人力等资源；利于鉴定职责和权利，便于各方沟通；利于鉴定职责和权利，便

22、于各方沟通；项目团队成员清楚理解任务性质及努力方向；项目团队成员清楚理解任务性质及努力方向；便于跟踪、控制和反馈。便于跟踪、控制和反馈。L o g oL o g o2 2）工作分解结构的表现形式）工作分解结构的表现形式（1 1）树形图）树形图（2 2）气泡图）气泡图（3 3）列表法）列表法3535（）树形图（）树形图 树形图是最常见的表现形式。树形图是最常见的表现形式。其优点在于直观、层次分明其优点在于直观、层次分明 缺点是不易修改。缺点是不易修改。对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很

23、难完成，只能采但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很难完成，只能采用各个分系统图来表示。用各个分系统图来表示。图图 4-4 4-4 某公司网站建设项目某公司网站建设项目WBSWBS图图气泡图的优点是修改添加比较容易，缺点是不够直观，较难气泡图的优点是修改添加比较容易，缺点是不够直观，较难反映项目全貌。反映项目全貌。（2 2）气泡图）气泡图审查初稿准备初稿准备报告审查终稿撰写终稿打印终稿图4-5 准备报告项目的工作分解结构气泡图（3 3）列表法）列表法优优 点点 缺缺 点点 能反映项目全貌。比如三峡建设这样的大项目，可能反映项目全貌。比如三峡建设这样的大项目，可以印制三峡项目的以印制三峡项目的W

24、BSWBS手册。手册的表现形式就需要采用手册。手册的表现形式就需要采用列表形式。工作结构分解表可以单独使用，也可以与树列表形式。工作结构分解表可以单独使用，也可以与树状结构图配合使用，它也是项目工作结构分析的常用工状结构图配合使用，它也是项目工作结构分析的常用工具。具。不够直观不够直观软件开发项目软件开发项目的工作分解结的工作分解结构表构表 22具本任务1.1需求分析 1.1.1走访客户 1.1.2分析技术要求 1.1.3分析商务条件1.2系统设计 1.2.1概要设计 1.2.2 详细设计1.3开发 1.3.1模块1开发 1.3.2模块2开发 1.3.3模块3开发 1.3.4用户手册编写 1.

25、3.5培训教材编写1.4上线测试 1.4.1编码测试 1.4.2单元测试 1.4.3 联调测试 1.4.4集成测试1.5验收 1.5.1培训 1.5.2售后支持3 3）工作分解结构要素）工作分解结构要素层次结构层次结构（1）编码编码(2）报告报告 (3）(1(1）层次结构）层次结构 工作分解通常是按照一定层次进行的，如项目工作分解通常是按照一定层次进行的，如项目子项目子项目任务任务子任务子任务工作单元。工作单元。底层是管理项目所需的最低层次的信息，要求能满足用户底层是管理项目所需的最低层次的信息，要求能满足用户对交流或监控的需要对交流或监控的需要 结构内的层次不必建得太多，因为层次太多不易进行

26、有效结构内的层次不必建得太多，因为层次太多不易进行有效的管理的管理WBSWBS分解的层次分解的层次431 1、项目群、项目群2 2、项目、项目3 3、活动、活动4 4、任务、任务5 5、工作包、工作包6 6、工作单元、工作单元轿车开发项目设计发动机 设计车身 设计底盘设计缸体、缸盖润滑系统冷却系统(）编码设计原则：原则：v1 1、编码的唯一性编码的唯一性v2 2、编码的同类性编码的同类性v3 3、编码的可扩充性编码的可扩充性v4 4、便于查询、检索和汇总便于查询、检索和汇总v5 5、反映特定项目的特点和需要反映特定项目的特点和需要44新设备安装的WBS图 新设备安装运行 1000 总体设计 1

27、100 布局设计 1200 设备安装 1300 设备调试 1400 厂址 分析 1110 选择 设计 1120 机器 布局 1210 工艺 流程 设计 1220 装配 1320 安装 设备 1330 加工 1310 测试 设备 1410 试生 产 1420 组装 部件 1322 测试 建筑 物 1323 把零 件运 往工 地 1321 0 级 1 级 2 级 3 级 (）报告设计n 设计报告的基本要求是以项目活动为基础设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告，产生其所需的职能管理

28、信息或组织的职能报告，即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况。通过这个报告，管理部门将能去判断和情况。通过这个报告，管理部门将能去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离了多少。评价项目各个方面是否偏离目标，偏离了多少。464）工作分解的基本要求工作分解的基本要求n各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。成部分。n一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元。从属于两个上层单元。4）工作分解的基本要求工作分解

29、的基本要求n相同层次的项目单元应用相同的性质。例如某一层次相同层次的项目单元应用相同的性质。例如某一层次是按照实施的过程进行分解的，则该层次的单元均应是按照实施的过程进行分解的，则该层次的单元均应表示实施过程，而在并列的单元中，不能有的表示过表示实施过程，而在并列的单元中，不能有的表示过程，有的表示中间产品，有的表示专业功能，这样容程，有的表示中间产品，有的表示专业功能，这样容易造成混乱。易造成混乱。n项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应有较高的整体性和独立性，单元之间的工项目单元应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界

30、面应尽可能小且明确，这样就会方便项目作责任、界面应尽可能小且明确，这样就会方便项目目标和责任的分解和落实，便于进行成果评价和责任目标和责任的分解和落实，便于进行成果评价和责任的分析。的分析。4）工作分解的基本要求工作分解的基本要求n项目结构分解要有利于管理工作的开展项目结构分解要有利于管理工作的开展n最底层单元的工作包，应该是一个明确的可交付成果最底层单元的工作包，应该是一个明确的可交付成果。这个可交付成果应该建立准确的、可被测量的检验。这个可交付成果应该建立准确的、可被测量的检验标准，以便各工作包的承担者都能明确自己的任务、标准，以便各工作包的承担者都能明确自己的任务、努力的目标和应承担的责

31、任。努力的目标和应承担的责任。n分解出的项目结构应有一定的弹性，能方便的扩展项分解出的项目结构应有一定的弹性，能方便的扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。目的范围、内容和变更项目的结构。4）工作分解的基本要求工作分解的基本要求n工作分解结构中每个单元尽可能用工作分解结构中每个单元尽可能用“动名词动名词”的形式的形式来描述。不要把工作分解结构变成物品清单。来描述。不要把工作分解结构变成物品清单。4）工作分解的基本要求工作分解的基本要求n不要考虑活动之间的先后顺序。不要考虑活动之间的先后顺序。n项目分解的详细程度应得当项目分解的详细程度应得当n 分解对象的规模和复杂程度分解对象的规模和复杂程度n

32、 使用者：对项目经理分解得不必过细，只需要让他使用者：对项目经理分解得不必过细，只需要让他们从总体上掌握和控制计划即可。对于计划执行者，则分们从总体上掌握和控制计划即可。对于计划执行者，则分解得较详细。解得较详细。n 编制者：编制者对项目的专业知识、信息、经验掌编制者：编制者对项目的专业知识、信息、经验掌握得越多，则越可能使计划的编制粗细程度符合实际要求握得越多，则越可能使计划的编制粗细程度符合实际要求。5）工作分解的步骤 检验工检验工作作 分解结果分解结果 的正确性的正确性 分解项目分解项目 的构成要的构成要 素与工作素与工作包包 识别主识别主 要的项要的项 目要素目要素Phase 1Pha

33、se 2Phase 353工作分解的步骤工作分解的步骤步骤步骤回答的问题回答的问题1 1）识别项目的主要组成部）识别项目的主要组成部分，包括项目的主要可交分，包括项目的主要可交付成果，即将总项目分解付成果，即将总项目分解成若干定义和范围明确的成若干定义和范围明确的子部分。子部分。“实现项目的目标要完成哪主要实现项目的目标要完成哪主要工作？工作？”2 2）判断每个可交付成果层）判断每个可交付成果层次划分的详细程度，如果次划分的详细程度，如果能够通过该种划分恰当的能够通过该种划分恰当的估算出完成各项工作所需估算出完成各项工作所需要的费用和时间，则进入要的费用和时间，则进入4 4），否则进行），否则

34、进行3 3）。）。“需要分解到何种程度？需要分解到何种程度？”54工作分解的步骤工作分解的步骤步骤步骤回答的问题回答的问题3 3）在上述分层的基础）在上述分层的基础上进行更细致的划分，上进行更细致的划分，将各组成部分分解为更将各组成部分分解为更小的组成部分，并说明小的组成部分，并说明所需取得的、切实的、所需取得的、切实的、可验证的结果以及完成可验证的结果以及完成它们的先后顺序。它们的先后顺序。（1 1）要完在上述各种组成部分，有哪）要完在上述各种组成部分，有哪些更具体的工作需要做？些更具体的工作需要做？（2 2）这些工作是否可行？可核查？）这些工作是否可行？可核查？4 4）核实分解的准确性。）

35、核实分解的准确性。（1 1）不进行这一层次的工作，上一层）不进行这一层次的工作，上一层次的各项工作能否完成？完成了这些工次的各项工作能否完成？完成了这些工作，上一层次的各项工作就一定能完成作，上一层次的各项工作就一定能完成吗？吗？（2 2）这一层次各项工作的内容、范围）这一层次各项工作的内容、范围和性质是否都已明确？各项目工作界面和性质是否都已明确？各项目工作界面是不是清晰？是不是清晰？（3 3）每一事项是否都有适当的时间安）每一事项是否都有适当的时间安排？成本是否便于进行预算、跟踪并得排？成本是否便于进行预算、跟踪并得到有效控制？能否支持项目的采购任务到有效控制？能否支持项目的采购任务和分包

36、任务？能否支持项目团队人员明和分包任务？能否支持项目团队人员明确工作职责？确工作职责？55 需要干什么？打扫房间需要干什么？打扫房间 打扫房间需要做什么？打扫房间需要做什么？每项任务如何做？擦地板、擦窗户每项任务如何做？擦地板、擦窗户 怎样才能完成这些活动？洗墩布、擦地板怎样才能完成这些活动？洗墩布、擦地板 这样分解是否正确和完整？有没有遗漏的任务？这样分解是否正确和完整？有没有遗漏的任务？每项任务是否可以很容易地分配责任和角色每项任务是否可以很容易地分配责任和角色?每项任务需要的资源是否很容易确定？每项任每项任务需要的资源是否很容易确定？每项任务的工期是否很容易估计？每项任务完成的衡务的工期

37、是否很容易估计？每项任务完成的衡量标准是否十分清楚？如果答案是否定的，就量标准是否十分清楚？如果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。需要进一步地修改和分解。项目分解步骤项目分解步骤3接着问：每项任务如何做？回答：用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动。56打扫房间清洗地板收拾家具擦窗户用墩布擦洗地板用清洁剂清洁家具用肥皂清洗窗户取墩布湿润墩布擦地板洗墩布项目任务活动子活动如何建立打扫房间项目的如何建立打扫房间项目的WBS WBS 1先问：需要干什么？回答：需要打扫房间，这就是要做的项目2再问：打扫房间需要做什么？回答：主要任务包括清扫地板、收拾家具、擦窗户、

38、清理垃圾。4然后问：怎样才能完成这些活动？回答：用墩布擦地板时包括取墩布、湿润墩布、擦地板、洗墩布等一系列的子活动。最后问：这样分解是否正确和完整？有没有遗漏的任务？每项任务是否可以很容易地分配责任和角色？每项任务需要的资源是否很容易确定？每项任务的工期是否很容易估计？每项任务完成的衡量标准是否十分清楚？如果答案是否定的，就需要进一步修改和分解。6）工作分解工作分解方法方法（1）面向项目整体的工作结构分解方法）面向项目整体的工作结构分解方法 自上而下法（自上而下法（Top-Down）从项目的目标开始分解得到项目产出物，再从项目的目标开始分解得到项目产出物，再向下一层分解给出项目可交付物，最下一

39、层分解向下一层分解给出项目可交付物，最下一层分解给出项目工作包。给出项目工作包。自下而上法（自下而上法（Bottom-Up）让项目组成员一开始尽可能确定与项目有关让项目组成员一开始尽可能确定与项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归到一个整体活动或并归到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。的上一级内容当中。6）工作分解工作分解方法方法 按照项目按照项目实施过程实施过程的顺序分的顺序分 如实施如实施ISO9000ISO9000质量管理体系项目，可按实施顺序分为体系质量管理体系项目，可按实施顺序分为体系策划、贯标培训、编写体系文件、内审

40、员培训、内审、管理评策划、贯标培训、编写体系文件、内审员培训、内审、管理评审、终审几大块。审、终审几大块。按照项目的按照项目的交付结果交付结果分分如软件开发项目，可按项目完成后提交给客户的结果分为程序、如软件开发项目，可按项目完成后提交给客户的结果分为程序、用户手册、培训教材。用户手册、培训教材。按照按照产品的结构产品的结构分分如轿车开发项目中，可根据轿车的结构分为底盘、发动机、车如轿车开发项目中，可根据轿车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统身、内饰、电控系统 按照按照组织的职责组织的职责分分 例如，一个项目中，市场部负责前期调查及可行性分析，工程例如，一个项目中，市场部负责前期调查

41、及可行性分析，工程部负责设计开发，采购部负责供应商的选取与材料采购，生产部负责设计开发，采购部负责供应商的选取与材料采购，生产部负责样件制造，质量部负责测试和质量控制等部负责样件制造，质量部负责测试和质量控制等 58（2 2）面向项目要素的工作结构分解方法）面向项目要素的工作结构分解方法某配电主站的某配电主站的WBSWBS图4-11 按照任务分解的DMS主站的WBS图4-10按照实施阶段分解的DMS主站的WBS某配电主站的某配电主站的WBSWBS图4-12 按照组织分解的DMS主站的WBS2 2、工作分解结构样板、工作分解结构样板v项目工作分解结构模板是指项目的工作分解可以项目工作分解结构模板

42、是指项目的工作分解可以借用项目所属专业领域中的标准化或通用化的项借用项目所属专业领域中的标准化或通用化的项目工作分解结构模板，然后根据具体项目的具体目工作分解结构模板，然后根据具体项目的具体情况和要求进行必要的增加或删减而得到项目工情况和要求进行必要的增加或删减而得到项目工作分解结构的方法。很多专业应用领域中均有标作分解结构的方法。很多专业应用领域中均有标准或半标准的项目工作分解结构，可有作新项目准或半标准的项目工作分解结构，可有作新项目工作分解结构模板使用。工作分解结构模板使用。图图4-13 4-13 用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理培训数据飞行器

43、服务装备测试和评估项目集成管理活动项目专项管理活动技术数据工程数据工程数据组织服务中间服务补给服务建造维护设计测试实施测试开发测试 试全面测试机 身导 航通 讯发动机控 制飞 机 系 统设备装备服务L o g oL o g o（三）项目范围定义的结果（三）项目范围定义的结果v 1 1、工作分解结构图、工作分解结构图(WBS(WBS图图)v项目工作分解结构描述了人们所要完成的项目工作范项目工作分解结构描述了人们所要完成的项目工作范围，它可以使人们能够清楚知道整个项目要干些什么工作围，它可以使人们能够清楚知道整个项目要干些什么工作和项目的可交付物是通过开展哪些工作而生成的。工作分和项目的可交付物是

44、通过开展哪些工作而生成的。工作分解结构多数是以工作分解结构图的形式给出。解结构多数是以工作分解结构图的形式给出。v 2 2、工作分解结构字典、工作分解结构字典(WBSD)(WBSD)v 项目工作分解结构字典（项目工作分解结构字典（Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure Dictionary,WBSDDictionary,WBSD）是对项目工作分解结构中各个部分的）是对项目工作分解结构中各个部分的详细说明，而且是将项目工作分解结构中的各个要素与各详细说明，而且是将项目工作分解结构中的各个要素与各工作包按照逐个单列词条的方式进行说明的文件

45、。工作包按照逐个单列词条的方式进行说明的文件。L o g oL o g o（三）项目范围定义的结果（三）项目范围定义的结果v3、责任分配矩阵责任分配矩阵v责任分配矩阵是将所分解的工作任务落实到项目有责任分配矩阵是将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中工作的关部门或个人，并明确表示出他们在组织中工作的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图。阵是一种矩阵图。65 组织责任者组织责任者 WBSWBS项目项目经理经理项目项目工程师工程师程序员程序员确定需求确定需求设计设计开发开发修改外购软件包修改外购软件包修

46、改内部程序修改内部程序修改手工操作系统程序修改手工操作系统程序测试测试测试外购软件包测试外购软件包测试内部程序测试内部程序测试手工操作系统流程测试手工操作系统流程安装安装完成完成 安装完成新软件包安装完成新软件包培训工人培训工人l l注：注：负责；负责；l l 辅助；通知；辅助；通知；审批；审批；承包承包某某新新软软件件包包安安装装项项目目66练习1 1、假如你要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按、假如你要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBSWBS为你制定一份工作的分解计划？为你制定一份工作的分解计划？2 2、假如贵公司进行成立、假如贵公司进行成立1010周年庆典活动，如果请你负责此周

47、年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？3 3、为了喜迎新春佳节，贵公司或部门决定举行一次庆元旦、为了喜迎新春佳节，贵公司或部门决定举行一次庆元旦的晚会，晚会内容包括文娱节目、游戏、抽奖、化妆舞的晚会，晚会内容包括文娱节目、游戏、抽奖、化妆舞会等（不限于以，可自行设计），假设你是该晚会的策会等（不限于以，可自行设计），假设你是该晚会的策划和组织小组成员，请策划并制定该项目的工作分解结划和组织小组成员，请策划并制定该项目的工作分解结构。构。要求：工作分解结构要求以树形图或列表形式要求：工作分解结构要求以树形图或列表形式 对

48、各工作进行编码对各工作进行编码 第五节第五节 项目范围确认项目范围确认 项目范围确认（项目范围确认（Scope VerificationScope Verification）是指项目相关利益主体（项目业主客户、是指项目相关利益主体（项目业主客户、项目发起人委托人、项目实施组织或项目项目发起人委托人、项目实施组织或项目团队等）对于项目范围的正式认可和接受的团队等）对于项目范围的正式认可和接受的工作。工作。表表4-124-12项目范围确认的过程项目范围确认的过程依据依据工具和方法工具和方法结果结果工作成果成果说明项目范围说明书项目范围管理计划项目工作分解结构图项目范围核检表项目工作分解结构核检表对

49、项目范围定义工作的接受（一）项目范围确认的依据（一）项目范围确认的依据1 1）工作成果，工作成果是指项目阶段性的交付物，它反映了）工作成果，工作成果是指项目阶段性的交付物，它反映了项目按计划完成的结果。项目按计划完成的结果。2 2）成果说明。即对项目成果的全面描述，如项目规格书、项）成果说明。即对项目成果的全面描述，如项目规格书、项目技术文件或项目图纸等。目技术文件或项目图纸等。3 3）项目范围说明书）项目范围说明书4 4）项目范围管理计划）项目范围管理计划5 5）项目工作分解结构图）项目工作分解结构图（二）项目范围确认的工具（二）项目范围确认的工具v项目范围确认主要使用核检清单法，这种方法主

50、项目范围确认主要使用核检清单法，这种方法主要核检两个方面的内容：要核检两个方面的内容：v1）项目范围定义文件，项目范围定义文件，v2）项目工作分解结构文件。项目工作分解结构文件。（三）项目范围确认的结果（三）项目范围确认的结果项目确认的结果是对项目范围定义工作的接项目确认的结果是对项目范围定义工作的接受，同时还要编制经项目干系人确认并已经接受受，同时还要编制经项目干系人确认并已经接受的项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文的项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件。这些文件应该分发给有关的项目干系人。如件。这些文件应该分发给有关的项目干系人。如果项目范围没有被项目干系人确认，则项目即宣果项