综合布线技术与工程-课件.ppt

1、课程说明课程设置电信项目工程实施教学大纲是根据2011级通信技术专业修订的教学计划编写而成的教学文件，它以纲要的形式制定了本课程的性质、目的和任务、教学基本要求、教学要求和技能训练要求等内容，同时指明了教学中应注意的问题，是组织该课程教学的指导性教学文件。电信项目工程实施是通信技术专业重要的实践教学内容，通过理论与实训，加深理解、验证、巩固课堂教学内容，提高学生电信项目布线施工技术、工程监理、工程勘测、绘制草图、机房选址、路由选择等能力，培养学生熟悉工程规范，识读施工图文件，电信项目组网，硬件安装，工程验收等素质。通过学习，为成为一名合格的电信项目实施者打下坚实的基础。学时及考试总学时：64

2、理论教学：54学时 实验：10考试80%+平时20%提醒：笔记很重要，课件做补充。课程内容通信工程实施（掌握）工程实施的业务流程及施工规范（含招投标）工程勘测工作流程工程图纸绘制综合布线工程设计施工验收等1）综合布线系统工程设计的等级、标准、传输介质、连接硬件和设备；2）工作区子系统的设计；3）水平子系统、干线子系统、设备间、管理区、建筑群干线子系统的设计；4）电气保护设计。5）光、电缆布放通道的施工，6）设备及配件安装7）综合布线工程验收内容和项目；8）竣工资料的制作直埋、架空、管道线缆的敷设方法预算定额的编制机房工程实施（掌握）机房选址及勘测流程机房设计注意事项缆线、设备选型等1）国内、外

3、综合布线产品的生产厂家介绍；2）电缆的性能及选择；3）光缆的性能及选择；4）各种交接、连接、端接硬件的选择；5）光、电缆通道构件的选择。通信网络规划图纸绘制、预算定额编制机房设备安装调测防雷、防静电、接地建设走线架、线缆安装及辅助设备机房检验第一部分 项目管理概述工程项目 一、项目的定义一、项目的定义一种努力，人力财力物力一种努力，人力财力物力 ，完成工作，完成工作二、项目的广义性二、项目的广义性例如中国电信的维护项目例如中国电信的维护项目三、工程项目三、工程项目工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定

4、的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。四、工程项目的生命周期和干系人四、工程项目的生命周期和干系人项目特性独特性新颖性有始有终项目、项目产品、项目目的项目是一种要完成的工作，但不是为了工作而工作。项目首先是为了产品获益/目的，提出项目产品目标，继而寻找承包商来完成项目工作。项目管理的五个功能：工作范围、项目组织、质量、成本和时间。项目管理基本阶段萌发：建议和启动成长：设计和评估成熟：实施和控制质变：完成和收尾第一节 工程项目概述工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程项目的生命期和干系人 建设单位投资者设计单位承包商目标设计、可行性研究设计、计划、招标投标实施运行承包合同监理合同供货合

5、同资询合同设计合同投资协议贷款协议工程项目管理的基本目标 项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标(功能、质量、生产能力等)工期目标 费用(成本、投资)目标它们共同构成项目管理的目标体系(如图所示)。时间费用质量 工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；工程项目的系统分析；工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本 (投资)计划、资源计划以及它们的优化；项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项 目管理规范的制定；工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；工程项目的实施控制，包括进度控制、成本(投资)控制、质量控制、风险 控制、变更管理

6、；项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。工程项目管理的工作内容 目标管理方法 项目管理采用目标管理方法：在项目实施前就必须确定明确的目标，精心论证，详细设计、优化和计划。项目先设立总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。将项目目标落实到责任人，将目标管理同职能管理高度地结合起来，建立由 上而下，由整体到分部的目标控制体系，并加强对责任人进行业绩评价。将项目目标落实到项目的各阶段，保证项目在全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。确认和验证需求指南在项目开始时或形成建议时确认需求在项目开始时或形成建议时确认需求使用项目定义报告使用项目定义报告(PDR)(PDR

7、)检查需求时要现实些检查需求时要现实些明确地声明需求明确地声明需求通过使用非语言展示（图形、模型）来澄清需求通过使用非语言展示（图形、模型）来澄清需求将需求分类到规格和排除情况中将需求分类到规格和排除情况中获取问题的详细描述获取问题的详细描述让客户和项目赞助人在需求文档上签字让客户和项目赞助人在需求文档上签字预计和管理变更预计和管理变更需求基线需求：需求：客户客户/项目赞助人的请求、想法和业务需求项目赞助人的请求、想法和业务需求需要：需要：对于未来系统期望的陈述对于未来系统期望的陈述排除情况：排除情况：对于未来系统不希望发生情况的陈述对于未来系统不希望发生情况的陈述规格：规格：对于未来系统承诺

8、的陈述对于未来系统承诺的陈述基线：基线：原计划加（或减）已核准的变更原计划加（或减）已核准的变更工程项目组织的基本结构 在工程项目中有两种工作过程：为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供 应等。项目管理过程。它又分两个层次：在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作。在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。与此相对应项目组织大致有三个层次：项目所有者或项目的上层领导者。项目管理者，即项目组织层。具体项目任务的承担者，即项目操作层。项目组织的基本形态 项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常

9、业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理 部或项目管理小组）“项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或 项目管理小组)。它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完 成属于自己管理职能内的工作。项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。项目组织和项目管理组织 工程项目组织策划过程 某工程项目组织策划过程见下图某工程项目组织策划过程见下图 项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要 求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又 是勤恳敬业、重视成本、处事

10、谨慎、按照规则办事的管理者。项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的 可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。项目管理者本身责权利不平衡。由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的。项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重 视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。工程项目的组织形式工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目

11、组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。式组织。其中矩阵式组织较为普遍。各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高喜爱、高各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高喜爱、高效率的组织形式。效率的组织形式。独立的项目组织独立的项目组织的优点 加强领导，统一指挥加强领导，统一指挥;项目目标能得到保证，指令唯一项目目标能得到保证，指令唯一;组织任务、目标、组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。权力、职责透明且易于落实。能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。适用于企业

12、进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在国际上，又被称为费用压力大，经济性要求高的项目。在国际上，又被称为“项目型项目组项目型项目组织织”独立的项目组织的缺点独立的项目组织效率低，成本高昂。独立的项目组织效率低，成本高昂。由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。难以集中企业的全部资源优势进行项目。难以集中企业的全部资源优势进行项目。组织可变性和适应性不强。组织可变性和适应性不强。在项目开始和结束时会对原组织产生冲

13、击在项目开始和结束时会对原组织产生冲击 通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的的“两弹一星两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。直线式项目组织直线式项目组织的优点 保证单头领导。保证单头领导。它具有独立的项目组织的优点。它具有独立的项目组织的优点。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。项目

14、任务分配明确，责权利关系清楚。项目任务分配明确，责权利关系清楚。直线式项目组织的缺点当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。到合理使用。项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。企业

15、部门间合作困难。企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。较困难。如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。矩阵式项目组织矩阵式组织的优点 能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目 标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资由于

16、各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。定性和效率。项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。经验和阅历。矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和矩阵式组织结构富有弹性，有自

17、我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。矩阵式组织的优点 矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。短的协调、信息和指令的途径。组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。想。在这

18、种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。沟通。组织层次少，具有大跨度组织的优点。组织层次少，具有大跨度组织的优点。矩阵式组织的缺点 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。指令界面。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。由于许多项目

19、同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。需要很强的计划性与控制系统。需要很强的计划性与控制系统。矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。结构分解应适用于项目的组织结构。现代工程对项目经理的要求项目经理的重要性项目经理的重要性 现代工程项目对项目经理的要求现代工程项目对项目经理的要求项目经理的来源及特点项目经理的来源及特点项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心，而

20、项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强 的项目小组项目成就会更大。的项目小组项目成就会更大。在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择 的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡

21、到设计方案的竞争，的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经 理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而 许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。素质素质能力能力 知识知识 按

22、照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：项目经理的重要作用；项目经理的职权利不平衡；项目管理工作难以评价；项目经理与工程的最终效益无关；项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；项目管理工作的创新性和严谨性。素质他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。于承担责任，努力完成自己的职责。由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈

23、的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状完美，追求高的目标，不安于现状。为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。平，实事求是。任劳任怨，忠于职守。任劳任怨，忠于职守。具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务。具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。具有很高

24、的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。能力 具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工 作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。处理人事关系的能力。处理人事关系的能力。有较强的组织管理能力有较强的组织管理能力 。较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事

25、变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。项目和不同的项目组织。综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。知识 项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要

26、专业，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。项目经理需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题项目经理需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有

27、比较好的、成熟的经验。工程项目计划系统概述概述计划前的准备工作计划前的准备工作 工程项目计划的内容工程项目计划的内容工程项目计划系统工程项目计划系统必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。符合实际。符合实际。经济性要求。经济性要求。全面性要求。全面性要求。计划的弹性要求。计划的弹性要求。计划详细程度的要求。计划详细程度的要求。计划中必须包括相应的风险分析的内容。计划中必须包括相应的风险分析的内容。在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时

28、，还应请他们参与编制工作。应请他们参与编制工作。计划前的准备工作 确立目标。确立目标。确定制定计划的指导思想，或策略。确定制定计划的指导思想，或策略。考虑制定计划的前提条件、环境。考虑制定计划的前提条件、环境。项目结构分析的完成。项目结构分析的完成。各项目单元基本情况的定义各项目单元基本情况的定义。详细的详细的(与计划深度相配套的与计划深度相配套的)实施方案的制定。实施方案的制定。总工期计划和资源投入限制的确定。总工期计划和资源投入限制的确定。工程询价和工程估价的完成工程询价和工程估价的完成。项目计划概述项目计划回答以下问题项目计划回答以下问题我们将要做什么？我们将要做什么？应当怎样做？应当怎

29、样做？何时必须完成？何时必须完成？它的成本是多少？它的成本是多少？“我们我们”以前是怎么做的？以前是怎么做的？必须有怎样的绩效？必须有怎样的绩效？举例：项目计划流程图计划过程项目计划定义项目顺序和进度人力估算风险识别和开发风险管理计划定义项目质量标准制定项目培训需求定义项目的定量基线任务识别制定项目实施策略反馈制定采购需求（第三方)制定沟通需求项目 WBS主要计划项目最新预测风险清单质量计划培训计划项目目标施工实施计划，配置计划沟通计划采购计划选择团队成员选择团队成员验证作用范围定义验证作用范围定义最终产品最终产品质量标准质量标准资源资源活动活动建立主计划：建立主计划：预算预算形成形成WBS估

30、算和假设估算和假设进度进度策略和工作流程策略和工作流程事项和问题事项和问题确认合理性确认合理性获得核准获得核准继续下一阶段继续下一阶段 每个组织使用不同的过程来形成项目计划，其中包含的公共元素如下：每个组织使用不同的过程来形成项目计划，其中包含的公共元素如下：项目简介（假设、战略、项目作用范围陈述的摘要）项目简介（假设、战略、项目作用范围陈述的摘要）目的目的/目标（规格、度量、可交付资料）目标（规格、度量、可交付资料）技术和管理方法技术和管理方法风险管理风险管理进度进度成本估算成本估算资源（技术人员、设备、控制系统）资源（技术人员、设备、控制系统）合同需求合同需求评估方法评估方法形成项目目标文

31、档形成项目目标文档形成工作分解结构形成工作分解结构(WBS)形成网络图形成网络图估算成本和工作量估算成本和工作量创建进度创建进度必要时重复这些步骤必要时重复这些步骤工作结构分解工作结构分解(WBS)是可交付资料为导向的对项目要素的分是可交付资料为导向的对项目要素的分组，它组织和定义项目的总体作用范围组，它组织和定义项目的总体作用范围WBS是：是：以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示对生产系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解对生产系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解注：注：WBS(Work breakdown structure

32、)是项目经理的计划数据库的中心是项目经理的计划数据库的中心WBS关系WBS通常用作其他项目的模版，且用于建立对项目作用范通常用作其他项目的模版，且用于建立对项目作用范围的理解，它提供：围的理解，它提供：项目中工作要素的单一资料库项目中工作要素的单一资料库层次结构方法，强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试计划层次结构方法，强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试计划帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配帮助识别风险区域帮助识别风险区域对所有工作要素进行编目的逻辑结构对所有工作要素进行编目的逻辑结构可用于形成类似项目的标准框架，有助于计划的形成，并允许

33、在完成后作比可用于形成类似项目的标准框架，有助于计划的形成，并允许在完成后作比较较工作包：工作包：导致形成外部可交付资料或内部可交付资料导致形成外部可交付资料或内部可交付资料内部可交付资料由项目使用内部可交付资料由项目使用外部可交付资料是提供给合乎或项目赞助人的外部可交付资料是提供给合乎或项目赞助人的交付明确、可识别的产品和成果交付明确、可识别的产品和成果具有明确、可验证的完成标准具有明确、可验证的完成标准等于其在等于其在WBS层次结构下一层处直接活动的总和层次结构下一层处直接活动的总和可清晰地指定为某一方、组织单位或个人的唯一责任可清晰地指定为某一方、组织单位或个人的唯一责任缩进列表缩进列表

34、1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxxWBS视图构建包：构建包：使用名词来考虑工作产品使用名词来考虑工作产品 确保当前的基线中的每个可交付资料都具有自己的工作确保当前的基线中的每个可交付资料都具有自己的工作 产品产品 以以WBS的最高层作为开始的最高层作为开始 使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品 将将WBS向下创建到可管理的工作产品向下创建到

35、可管理的工作产品构建活动：构建活动：使用动词来考虑将完成什么使用动词来考虑将完成什么 检查在检查在WBS中识别的每个工作产品中识别的每个工作产品 识别形成工作产品所需的所有活动和任务识别形成工作产品所需的所有活动和任务 确保每个活动和任务都有其自己的完成标准确保每个活动和任务都有其自己的完成标准 确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动 符合其完成标准符合其完成标准准备WBS字典 开始时，收集所有当前基线资料和项目相关信息，例如：开始时，收集所有当前基线资料和项目相关信息，例如：项目定义报告项目定义报告 需求陈述需求陈述 技术建议技术

36、建议 供应商建议供应商建议 与关键人员一起组成工作室与关键人员一起组成工作室 仅集中仅集中WBS的第二或第三层上的第二或第三层上 使用张贴便签，而不是活动挂图、白板或使用张贴便签，而不是活动挂图、白板或PC计划工具计划工具 将责任下压倒将负责工作包的人将责任下压倒将负责工作包的人 在进入到活动的任务之前，记载每个工作活动，包括其完成标准在进入到活动的任务之前，记载每个工作活动，包括其完成标准工程项目结构分解的作用 国外对项目结构分解的研究和应用十分重视。保证项目结构的系统性和完整性。通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项 目的概况和组成明确、清晰。用于建立项目目标保证体系。项

37、目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的 依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对 项目组织形式有规定性。是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。项目结构分解的基本原则 应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成 部分。项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整 体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容 和变更项目的结构。项目结构分解应注意：能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手

38、段，符 合计划、项目目标跟踪和控制的要求。应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。最低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大，工期不 要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期(或 结算期，工程项目的控制期一般为一个月)，则它的可控性很差。工程项目计划的内容 管理学中计划的内容和过程：管理学中计划的内容和过程：目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；而计划过程包括：掌握时目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；而计划过程包括：掌握时 机、确定目标、分析制定计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确定一机

39、、确定目标、分析制定计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确定一 种方案、编制支持计划、编制预算种方案、编制支持计划、编制预算。而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：工期计划工期计划 成本成本(投资投资)计划计划 资源计划资源计划 质量计划质量计划 其它计划其它计划 计划编制后工作 计划的批准。计划的批准。要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、项目经理、承包商、供应商要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、项目经理、承包商、供应商对计划结果有一个共识。对计划结果有一个共识。计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单位的工作责任，应落实到各计划

40、做好后，它作为目标的分解，作为各参加单位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和应完成的任务，以及为完成计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循的指导原则，他们完成计划所拥有必要的权力、手段和目标和任务应当遵循的指导原则，他们完成计划所拥有必要的权力、手段和信息。信息。安排并确定项目活动间的逻辑关系；根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间；按总的进度目标编制详细的进度计划，将项目的时间目标、活动的相互关 系和持续时间联系起来，形成网络，并进

41、行网络分析。分析工期是否符合预定的要求（总工期目标），如果不符合，必须进行调 整。工程活动持续时间的确定 能定量化的工程活动对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的 工程活 动：工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。劳动组合和资源投入量的确定。要注意：项目可用的总资源限制。合理的专业和技术级配。各工序(或操作活动)人数安排比例合理。保证每人一定的工作面。确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受以下 因素的制约：劳动者的培训和工作熟练程度；季节、气候条件；实施方案；装备水平，工器具的完备性和适用性；现场平面布置和条件；人的因素，如工作积

42、极性等。非定量化的工作 有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它的持续时间无法定量计 算得到。例如项目的技术设计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。按过去工程的经验或资料分析确定；充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们的能力。在给他们下达任务，确定分包合同时应认真协商，确定持续时间，并以书面(合同)的形式确定 下来。持续时间不确定情况的时间计算：蒙特卡罗(MontoCarlo)模拟的方法。即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于工程施工影响因素太多，实际使用 效果不佳。德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时间进行估计。用三种时间估计办法。对一个活动的

43、持续时间分析，得出最乐观的(一切顺利)的值 (OD)，最悲观的(各种不利影响都发生)的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，则持续 时间(MD)：MD=(OD+4HD+PD)/6例如某工程基础混凝土施工，施工期在6月份，若一切顺利，施工工期为42天(即OD)；若出现最不利情况，施工工期为52天(即PD)；最大可能的工期为50天。则取持续时间为：MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天在这种情况下可采用PERT网络计算。工程活动和持续时间都不确定的情况在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，后期工作可能有多种选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括的活

44、动等，依赖前期工作所获得的项目成果，或当时的环境状态。在对这样的工程活动进行安排时应注意：采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排，对远期的计划不作确定 性的安排，不过早地订立合同。加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下阶段目标和计 划，进而详细安排下阶段的工作计划。项目名：_子项目名：_工作包编码：_ 日期：_版次：_工作包名称：结果：前提条件：工程活动(或事件)：负责人：费用：计划：实际：其它参加者：工期：计划：实际：符合要求的详细程度 通常项目分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以 具体地、精细地设计、计划和控制，则失去分解的作用。如果分解

45、得过细，层次与单元太多，结构图和结构表都极为复杂，则会造成 如下问题：项目结构失去弹性，机动性灵活性较小，项目变化调整的余地较小或变更 的影响面太大。给计划工作带来困难，计划费用增加。由于分解得很细，则计划必须做得很细，这会使计划的可行性降低。工程过程中的信息处理量会成倍增加。有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。会造成项目组织跨度太大和/或组织层次太多。网络图与WBS的关系事件1月2月3月4月5月6月7月8月签署的子合同定案的规格复查设计测试子系统交付第一单元完成的生产计划项目网络图是项目活动及其之间逻辑关系的示意显示项目网络图是项目活动及其之间逻辑关系的示意显示它显示所有的工作

46、活动及其相关性它显示所有的工作活动及其相关性它将一系列项目活动安排在逻辑流程中它将一系列项目活动安排在逻辑流程中它使用框和箭头来图示工作向着项目完成的方向流动它使用框和箭头来图示工作向着项目完成的方向流动它清晰地图示了相关性关系它清晰地图示了相关性关系注：活动可以并行执行注：活动可以并行执行用于进度的网络图示法的主要类型包括：用于进度的网络图示法的主要类型包括：前驱图示法前驱图示法(PDM)(PDM)（又称为（又称为“节点上的活动节点上的活动AONAON”）箭头图示法箭头图示法（又称为（又称为“节点上的活动节点上的活动AOAAOA”）条件图示法条件图示法系统动态模型系统动态模型前驱图示法前驱图

47、示法(PDM)(PDM)是使用节点来显示活动并将它们用箭头连接在一起是使用节点来显示活动并将它们用箭头连接在一起以反映其相关性的网络图方法以反映其相关性的网络图方法活动1.1活动1.2活动2.2开始活动2.1活动3.2活动3.2完成 使用箭头显示工作流的方向使用箭头显示工作流的方向从左向右地开始，例如节点号从左向右地开始，例如节点号1 1表示名位表示名位“开始开始”和结束的事件和结束的事件网络图以任务、活动或里程碑作为开始和结束网络图以任务、活动或里程碑作为开始和结束所有活动都具有前驱和后继所有活动都具有前驱和后继不存在循环不存在循环不存在悬着的节点不存在悬着的节点识别关键活动识别关键活动为每

48、个活动查找较早和较晚的活动开始时间以及可用松弛量为每个活动查找较早和较晚的活动开始时间以及可用松弛量活动活动项目过程中执行的工作要素，活动通常具有期望的持续时间、成本、资源的需项目过程中执行的工作要素，活动通常具有期望的持续时间、成本、资源的需求，活动可细分为任务。求，活动可细分为任务。事件事件特定时点，通常由进度中带圈的数字表示。特定时点，通常由进度中带圈的数字表示。里程碑里程碑项目中的重要事件，通常是主要可交付资料的完成，零持续时间活动、零资源项目中的重要事件，通常是主要可交付资料的完成，零持续时间活动、零资源。逻辑关系逻辑关系两个项目之间或者项目活动和里程碑之间的相关性。两个项目之间或者

49、项目活动和里程碑之间的相关性。网络图网络图提供活动之间逻辑关系的图形表示的图。提供活动之间逻辑关系的图形表示的图。路径路径顺序连接在一起的一组活动。顺序连接在一起的一组活动。延迟延迟对逻辑关系的修改，导致后继任务的延迟。对逻辑关系的修改，导致后继任务的延迟。提前提前对逻辑关系的修改，导致后继任务的提前。对逻辑关系的修改，导致后继任务的提前。完成开始(FS)开始开始(SS)开始完成(SF)完成完成(FF)最早开始最早开始(ES)(ES)活动可开始的最早可能时间活动可开始的最早可能时间最晚开始最晚开始(LS)(LS)活动可开始而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间活动可开始而不至于使后继活动延迟的

50、最晚可能的时间最早完成最早完成(EF)(EF)活动可完成的最早可能时间活动可完成的最早可能时间最晚完成最晚完成(LF)(LF)活动可完成而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间活动可完成而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间浮动量（又称为松弛量浮动量（又称为松弛量或总浮动量）或总浮动量）活动可从其早开始中延迟项目完成日期完成日期的时间量，浮动量是活动可从其早开始中延迟项目完成日期完成日期的时间量，浮动量是数学计算值数学计算值自由浮动量自由浮动量活动可延迟而不至于延迟任何紧接着活动的最早开始的时间量活动可延迟而不至于延迟任何紧接着活动的最早开始的时间量关键路径关键路径确定项目最早完成的一系列活动，