年度生产计划课件.ppt

1、第八章第八章 生产计划生产计划 第一节第一节 概述概述1 1 第二节第二节 能力计划能力计划2 2第三节第三节 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略6 6 第四节第四节 生产大纲的制定生产大纲的制定4 4第五节第五节 产品生产计划的编制产品生产计划的编制3 3 第六节第六节 收入管理收入管理5 5生产计划生产计划 根据需求和企业生产运作能力的限根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。安排。案例

2、：约克广州主生产计划的制订案例：约克广州主生产计划的制订主生产计划负责人主生产计划负责人：主生产计划员生产特点：市场需求拉动生产，从全国各地办事处接到订单，最后汇总到主生产计划员，主生产计划员综合考虑工厂的粗能力、各订单产品所需的标准工时以及工厂的效率等因素，排定主生产计划。工厂接到订单并不是马上就可以生产，通常完成订单是按照先进先出法，新到的订单必须排队，而排队时间是不确定的。为了满足客户要求，客户服务部经常要求主生产计划员调单、插单，主生产计划高度不稳定性。问题：1、销售人员向工厂客户服务部门不断施加压力，或干脆将合同交货期提前；2、采购员还来不及收到采购看板清单时就必须向供应商采购，否则

3、将缺料，结果导致采购员以经验为主，参考主生产计划，加大采购量；3、装配线的主管因为担心由于自制件缺料而完成不了计划有时候不按照公司的主生产计划向制造线下看板量，而是将后面的部分看板需求提前。结果：原材料、在制品库存增加，库存成本过大结果：原材料、在制品库存增加，库存成本过大原因：没有精确掌握工厂的生产能力，制订生产计划时没有将生产能力与生原因：没有精确掌握工厂的生产能力，制订生产计划时没有将生产能力与生产任务平衡。产任务平衡。生产计划在整个生产体系中的地位需求预测 订 单综合生产计划 Aggregate Planning 产品决策能力决策可获的原材料外部能力主生产计划第一节第一节 概述概述一、

4、企业计划的层次及其关系一、企业计划的层次及其关系战略能力计划战略能力计划综合计划综合计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划生产作业计划生产作业计划周劳动力与顾客计划周劳动力与顾客计划日劳动力与顾客计划日劳动力与顾客计划制造制造服务服务战略层战术层作业层 不同层次企业计划的特点不同层次企业计划的特点 分类特点 长期计划 （战略层）中期计划（战术层）短期计划 （作业层）计划的形式 长期资源计划生产计划大纲产品出产计划（主生产计划）等计划期 长（5年）中（1年）短（小于6个月）时间单位 粗（年）月、季 工作日、班次、小时、分空间范围公司、企业工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确

5、定性 高 中 低管理层次企业高层领导中层、部门领导低层，车间领导特点涉及资源获取涉及资源利用涉及日常活动处理二、生产计划的层次二、生产计划的层次 计划层计划层 执行层执行层 操作层操作层计划的形式计划的形式 综合生产计划综合生产计划产品出产计划产品出产计划零部件投入出产零部件投入出产计划、原材料需计划、原材料需求计划求计划周生产作业计划、周生产作业计划、关键机床加工计划关键机床加工计划计划对象计划对象产品、配件产品、配件零件、毛坯、原零件、毛坯、原材料材料工序工序编制计划的基编制计划的基础数据础数据产品生产周期、产品生产周期、成品库存成品库存产品结构、提前产品结构、提前期、零件、原材期、零件、

6、原材料、毛坯库存料、毛坯库存加工路线、加工时加工路线、加工时间、在制品库存间、在制品库存计划编制部门计划编制部门经营计划处经营计划处生产科生产科车间计划科车间计划科计划期计划期1年年1月月1季度季度双日、周、旬双日、周、旬时间单位时间单位季（细到月）季（细到月）旬、周、日旬、周、日工作日、小时、分工作日、小时、分空间范围空间范围全厂全厂车间及有关部门车间及有关部门工段、班组、工作工段、班组、工作地地优化方法优化方法线性规划、运输线性规划、运输问题算法、线性问题算法、线性决策法则决策法则MRP、批量算法、批量算法各种作业排序方法各种作业排序方法三、生产计划指标体系三、生产计划指标体系生产计划的主

7、要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。（一）品种指标（一）品种指标企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。（二）产量指标（二）产量指标企业在计划期内出产的合格产品的数量关系到企业能获得多少利润。（三）质量指标（三）质量指标企业在计划期内产品质量应达到的水平。（四）产值指标（四）产值指标用货币表示的产量指标综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较商品产值、总产值、净产值商品产值、总产值、净产值（五）出产期：为了保证按期交货确定的产品出产期限。（五）出产期：为了保证按期交货确定的产品出产

8、期限。对于订货型企业订货型企业，确定交货期和产品价格是主要的决策。对于备货型企业备货型企业，主要确定品种和产量。（1）制定计划的一般步骤 确定目标确定目标评估当前条件评估当前条件预测未来环境和条件预测未来环境和条件确定计划方案确定计划方案实施计划实施计划评价结果评价结果四.制定计划的 一般步骤及滚动式计划方法四、制定计划的一般步骤及滚动式计划四、制定计划的一般步骤及滚动式计划P215外部环境与内部条件；外部环境与内部条件；生产计划生产计划现有原材料现有原材料竞争者行为竞争者行为 外部能力外部能力（如分包商）（如分包商）当前生产能力当前生产能力市场需求量市场需求量经济状况经济状况生产中的活动生产

9、中的活动现有劳动力现有劳动力库存量库存量企业外部企业外部企业内部企业内部2、滚动式计划编制方法、滚动式计划编制方法将计划分为执行计划和预计计划。将计划分为执行计划和预计计划。执行计划要具体，要求按计划实施；执行计划要具体，要求按计划实施；预计计划比较粗略，可根据具体情况进行调整和修改。预计计划比较粗略，可根据具体情况进行调整和修改。2006200720082009201020072008200920102011执行计划执行计划预计计划预计计划滚动期滚动期滚动式计划编制方法的优点：滚动式计划编制方法的优点：1）使计划的严肃性和应变性都得到了保证。）使计划的严肃性和应变性都得到了保证。2）提高了计

10、划的连续性。）提高了计划的连续性。生产计划在整个生产体系中的地位生产计划在整个生产体系中的地位需求预测 订 单综合生产计划 Aggregate Planning 产品决策能力决策可获的原材料外部能力主生产计划第二节第二节 能力计划能力计划（一）定义：企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，（一）定义：企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定在先进合理的技术组织条件下所能生产一定 种类产品的最大数量。种类产品的最大数量。1、由其机器设备（即固定资产）的产出量所决定的。、由其机器设备（即固定资产）的产出量所决定的。2、按一定时间期，一般为一年内所能生产的产品产

11、、按一定时间期，一般为一年内所能生产的产品产 量代表。量代表。3、在现有的技术组织条件下所能达到的产出量。、在现有的技术组织条件下所能达到的产出量。广义：一个系统在一定时间内可以实现的最大产出量。广义：一个系统在一定时间内可以实现的最大产出量。生产能力是制定企业年度计划的重要依据之一，生产能力和生产能力是制定企业年度计划的重要依据之一，生产能力和需求的匹配是年度生产计划的核心需求的匹配是年度生产计划的核心。要点：要点：第二节第二节 能力计划能力计划生产能力：企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，生产能力：企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定在先进合理

12、的技术组织条件下所能生产一定 种类产品的最大数量。种类产品的最大数量。1、由其机器设备（即固定资产）的产出量所决定的。、由其机器设备（即固定资产）的产出量所决定的。2、按一定时间期，一般为一年内所能生产的产品产、按一定时间期，一般为一年内所能生产的产品产 量代表。量代表。3、在现有的技术组织条件下所能达到的产出量。、在现有的技术组织条件下所能达到的产出量。生产运作能力：生产运作系统在一定时间内可以实现的最生产运作能力：生产运作系统在一定时间内可以实现的最 大产出量。大产出量。编制生产大纲的一个主要任务是使生产任务和能力协调。编制生产大纲的一个主要任务是使生产任务和能力协调。要点：要点：一、生产

13、运作能力一、生产运作能力1、设计能力：建厂或扩建后固定资产应该达到的最大年产量。、设计能力：建厂或扩建后固定资产应该达到的最大年产量。2、查定能力：不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现、查定能力：不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现 象时的能力。象时的能力。3、现实能力：计划年度实际可达到的生产能力。、现实能力：计划年度实际可达到的生产能力。设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重要依据。的重要依据。现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划期生产任务与生产条件平衡

14、的依据。期生产任务与生产条件平衡的依据。（二）分类（二）分类（三）生产能力的计算（三）生产能力的计算对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示大量生产，品种单一，可用具体产品数表示;大批生产，品种数少，可用代表产品数表示大批生产，品种数少，可用代表产品数表示;多品种、中小批量生产，则只能以假定产品多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示的产量来表示。代表产品：结构与工

15、艺有代表性，且产量与劳动量乘积最代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最 大的产品。大的产品。假定产品：按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上假定产品：按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上 不存在的产品。不存在的产品。例：代表产品和假设产品的计算例：代表产品和假设产品的计算（2580）/36.67=55（2580）/40=50 80 25 D（10030）/36.67=82 （10030）/40=75 30 100 B 300 275 300合计（12540）/36.67=136（12540）/40=125 40 125 C（5020）/36.67=27（5020）/40=25

16、 20 50 A折换成假定假定产品的产量折换成代表代表产品C的产量（产量与劳动量乘积最大）单位产品台时定额计划年产量产品 假定产品的台时定额=总劳动量总产量tpj=（5020+10030+12540+2580）/300=36.67（台时）1、比较生产任务与生产能力、比较生产任务与生产能力 比较的方法：用产品数和用台时数 设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额2、按比较结果采取措施、按比较结果采取措施生产任务与生产能力的不平衡存在两种情况：（四）生产能力与生产任务（负荷）的平衡及调整策略（四）生产能力与生产任务（负荷）的平衡及调整策略生产能力小于生产任务生产能力小于生产任务生产能力

17、大于生产任务生产能力大于生产任务延长工作时间和增加班次增加人员与人员培训利用外部资源（外包）更新设备改进工艺 维持库存搭配产品生产开发新产品减少人员减少班次与工作时间二、生产能力计划二、生产能力计划 编制生产能力计划，要根据预测的产品出产数计算需要的设备和劳动力数量，然后合理配置可获得的设备和劳动力。例8.1 某企业生产A、B两种产品，其需求预测和工时定额见表（1）计算19号和52号加工中心的工作负荷；（2）调整产品出产预计划，使生产量更加均衡，并满足：1月结束前至少生产400台A产品，5月结束前再完成750台A，并完成1100台B 产品。加工中心A产品工时定额B产品工时定额19号6.83.6

18、52号3.91.7二、生产能力计划二、生产能力计划产品出产预计划1月2月3月4月5月6月A400200250350200100B300350200300300（1）计算19号加工中心的工作负荷3003.6=10803003.6=10802003.6=7203503.6=12603003.6=10800B1006.8=6802006.8=13603506.8=23802506.8=17002006.8=13604006.8=2720A6月5月4月3月2月1月产品176024403100296024402720总计19号加工中心最高负荷在4月为3100，最低在6月1760（2）调整产品出产预计划，

19、使生产量更加均衡，并满足：1月结束前至少生产400台A产品，5月结束前再完成750台A，并完成1100台B 产品。调整前调整前产品出产预计1月2月3月4月5月6月A400200250350200100B负荷总计272030024403502960200310030024403001760调整后调整后产品出产预计划1月2月3月4月5月6月A400200200300200200B负荷总计2720300244035026202002760300244030024401月的400不能动；5月前再完成750台A，2-5月之间现在的生产量是1000的生产量，有250的空间。三、服务能力计划三、服务能力计划

20、服务能力计划在时间上具有时效性；空间上要接近服务对象。由于服务的随机性，服务能力必须大于服务需求。服务能力计划要权衡顾客的等待成本和公司的服务成本。对服务能力的需求可以按雷托尔法则雷托尔法则计算：系统中平均顾客数=顾客平均到达率系统中顾客平均等待时间例8.2某大学后勤集团考虑到中午学生吃饭排队太长,计划新开一个学生餐厅.根据统计,潜在的服务高峰是每小时500人,每个学生就餐时间平均30分钟,每个餐桌可供4人使用,一个餐桌连同椅子占地2.64平方米.过道面积为餐桌总面积的1/3.计算所需餐桌的数量和餐厅的面积.系统中平均顾客数=顾客平均到达率系统中顾客平均等待时间所需餐桌=250/4=62.5,

21、取63个餐桌.所需餐厅面积=(2.6463)+(2.6463)/3=221.76平方米系统中平均顾客数=50030/60=250可按不同的服务准则来确定设施的能力计划 平均顾客等待时间准则 等待时间过长概率准则 顾客对待成本和服务成本之和最小准则 一般服务使用顾客等待时间准则,如餐馆可考虑顾客等待时间不超过5分钟;公共服务使用等待时间过长概率准则,如救护车,90%以上的市区顾客呼叫后能在5分钟内答复.第三节第三节处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略一、调节需求的办法一、调节需求的办法1、通过调节价格转移需求：如机票、电影票，白天比晚上贵2、推迟交货：如电器修理任务。3、按需求来源不同转移需

22、求：如机票的等级。4、刺激低谷需求：如旅游中的价格手段。5、供不应求时适当限制需求：如交通、电力、水资源等。6、开发预约系统7、调节上下班时间8、固定时间表：如飞机、火车等。1、改变劳动力数量2、合理的人员班次安排3、忙时加班加点，闲时培训4、利用库存调节5、转包6、改变“自制还是外购”的决策7、通过顾客参与调节产能8、将固定产能变成可调节产能：如不改变机器数量而调节当班人数。9、分享产能：服务设施出租10、培训多技能员工二、二、调整产能的办法调整产能的办法第四节第四节 生产大纲的制定生产大纲的制定生产大纲也叫综合生产计划，是对企业生产能力的综合规划，它不涉及具体产品的生产。生产大纲的制定程序

23、：生产大纲的制定程序：期望的库存预测的需求确定每段时间的需求已得到的订单确定每段时间的产能包括正常和超时工作时间、转包确定企业有关政策安全库存、员工流动程度确定各种单位费用包括正常和加班、转包、库存、延迟交货、雇佣解雇等费用提出备选计划计算费用满意否不满意满意确定生产大纲确定生产大纲二、制定生产大纲的方法二、制定生产大纲的方法在实际生产中运用最多的是反复试验法在实际生产中运用最多的是反复试验法 有三种纯策略可以用来处理非均匀需求：有三种纯策略可以用来处理非均匀需求：1、改变库存、改变库存2、改变工人数量、改变工人数量3、改变生产率、改变生产率三种纯策略可以任意组合成混合策略三种纯策略可以任意组

24、合成混合策略例题：例题：P221P221例例8.38.3某公司将预测的市场需求转化为生产需求，见表某公司将预测的市场需求转化为生产需求，见表1 1，该产品每，该产品每件需件需2020小时，工人每天工作小时，工人每天工作8 8小时。招收一个工人需花费小时。招收一个工人需花费300300元，裁减一个工人需付解雇费元，裁减一个工人需付解雇费200200元。为应付需求波动，有元。为应付需求波动，有10001000件产品作为安全库存。维持库存费的单位费用为件产品作为安全库存。维持库存费的单位费用为6 6元元/（件（件.月）。若每年需求相同，年初与年末工人数相等，库存月）。若每年需求相同，年初与年末工人数

25、相等，库存量也相等。比较不同策略下的费用。量也相等。比较不同策略下的费用。表表1（1）月份（2）预计月需求量（件）（3）累计需求量（件）（4）每月正常工作日数（天）（5）累计正常工作日数（天）416001600212151400300022436120042002265710005200218681500670023109920008700211301025001120021151112500137002017112300016700201911300019700202112250022200192303200024200222521、仅改变工人的数量、仅改变工人的数量128000256256

26、合计200102329-227=10222717622400002000320046375-329=4632915219500002500203751602060000300013006262375160206000030001230015153131602050000250011300606029816821500002500103007575238168214000020009300444416318423300001500820017136-119=1711916821200001000720023159-136=2313617622240001200620031190-159=3115

27、917622280001400520037227-190=37190168213200016004（9）变更费300（7）或200（8）（8）月初裁减工人数（7）月初增加工人数（6）需工人数（3）（5）（5）每人每月生产小时8（4）（4）月生产天数（3）所需生产时间20（2）（2）预计月需求量（件）（1）月份维持维持1000件安全库存需件安全库存需1000612=72000元元总费用总费用=128000+72000=200000元元2、仅改变库存（工人数和生产率不变）、仅改变库存（工人数和生产率不变）日产量=24200252=96.03件；每天需要工人=96.03208=240.075=241

28、人每天平均生产产品=241820=96.4件209253合计619510932420024293252378369722220022172230213056164019700203402111194882712167001841219112244203784137001648417111275644356112001455615110289204832870012532130926694480867001050810982146840905200829086715633306642006266656（1424+2145）26=107076=10707214530004145435（1000+1

29、424）26=72726=7272142416002024214（6）维持库存费（月初库存+月末库存）264月初的库存设定为1000件（5）月末库存（3）-（4）+1000（4）累计需求量（件）（3）累计产量（2）96.4（2）累计正常工作日数（天）（1）月份3、混合策略、混合策略171888增加工人的费用增加工人的费用（300-200）300=30000300=300004080100024200242001202523282036022200215601202302528058019700192801202111708011801670016880120191129180118013700

30、1448012017111137401880112001208080151104至10月共生产12080；剩24200-12080=12120 以后的生产率为12120（252-151）=120件；需工人：120208=300人人151602700870010400801309141002020670087208720801091098140402680520068808086710320200042005200806567560144030003440804354-10月需要工人数月需要工人数8020 8=200人人624010801600168080214（8）变更工人费（7）维持库存费（

31、月初+月末）26（6）月末库存（4）-（5）+1000（5）累计需求量（件）（4）累计产量（3）生产率（件）（2）累计生产日数（天）（1）月份总费用总费用=171888+30000+20000=221888元元3月底裁减费（300-200）200=200004-10月生产率为80时，累计产量为12080件10月以后还要生产24200-12080=12120件，平均每天生产12120（252-151）=120件需要工人：12020 8=300人，平均每天生产3008 20=120件11月初要增加工人300-200=100人3月底恢复到200人，故减工人：300-200=100人3、混合策略、混合

32、策略82749增加工人的费用增加工人的费用（306-125）300=54300300=54300395110052420024209122.4252323943122220021512122.4230245724861970019186122.42111788410381670016738122.419112969615901370014290122.417111963916421120011842122.4151104至8月共生产6700；剩24200-6700=17500 以后的生产率为17500（252-109）=122.37件；需工人：122.37208=3063068 20=122.

33、4件件7713157187009271122.41309705010006700670067005010910987950135052005550508676、7月需要工人数月需要工人数5020 8=125人人裁减费（裁减费（200-125）=75200=15000200=150008100130042004500506567560144030003400804354、5月需要工人数月需要工人数8020 8=200人人624010801600168080214（8）变更工人费（7）维持库存费（月初+月末）26（6）月末库存（4）-（5）+1000（5）累计需求量（件）（4）累计产量（2 3）（

34、3）生产率（件）（2）累计生产日数（天）（1）月份总费用总费用=82749+15000+54300+21200=173249元元3月底裁减费（306-200）200=212004、5月生产率为80时，需工人数：8020 8=200人6、7、8月生产率为50时，需工人数：5020 8=125人6月份要裁减75人，留125人4至8月共生产产品6700件9月以后还要生产24200-6700=17500件，平均每天生产17500（252-109）=122.37件需要工人：122.3720 8=306人，3068 20=122.4件9月初要增加工人306-125=181人3月底恢复到200人，故减工人：

35、306-200=106人反复试验法不能保证得到最优，但可以不断改善，得到满意策略。三、服务业综合计划的特点1、纯服务不能使用改变库存策略。2、服务需求更难预计。3、服务业的产能无法预计4、服务业劳动力的柔性比制造业大。生产大纲不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。因此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，即将生产大纲变成产品生产计划和产品交付计划。第五节第五节 产品生产计划的编制产品生产计划的编制一、从生产大纲到产品生产计划一、从生产大纲到产品生产计划产品生产计划：规定了要出产的产品的具体型号、规格和出产时间。产品交付计划：规定了要向顾客交付的产品的具体型号、规格和交付时间。第五节第五

36、节 产品生产计划的编制产品生产计划的编制一、从生产大纲到产品生产计划一、从生产大纲到产品生产计划综合计划和产品交付计划1月2月3月综合计划彩电（假定产品）200300400具体产品（交付计划）21英寸彩电10010010025 英寸彩电7515020029英寸彩电2550100合计200300400将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘制在收入利润图上。例1：下表是8种产品的收入和利润排序情况二、二、备货型（备货型（MTSMTS）生产企业产品生产计划的制定）生产企业产品生产计划的制定备货型生产企业年度生产计划的核心内容：确定品种和产量（一）品种的确定（对于多品种）（一）品种的确定（对于

37、多品种）确定方法收入利润顺序法收入利润顺序法产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874绘制收入利润图左下角收入高，利润大，应该生产；右上角收入低，利润小，需进一步分析。对角线上方D、F利润比正常的少；对角线下方C、H利润比正常的高，可增加产量。F G D E H B A C利 润 大 小 顺 序 12345678 1 2 3 4 5 6 7 8 收 入 大 小（二）产量的确定（二）产量的确定采用线性规划法确定在一定资源约束下各种产品的产量，使利润最大。xi为产品i的产量,bk为资源k的数量,aik为生产一个单位产品i需要资源k的数量,Ui为产品i最大潜在销售量,Li为

38、产品i的最小生产量,ri为产品i的单价,ci为产品i的单位可变成本.iniiixcr1)(MaxZ=xiUi xiLi,Li0,i=1,2,3.,nkiniikbxa1满足:k=1,2,3,.,m在Excel中运用SUMPRODUCT函数计算（三）产品出产计划的编制（三）产品出产计划的编制主生产计划是分时段的计划，它确定企业计划何时生产、主生产计划是分时段的计划，它确定企业计划何时生产、生产多少种最终产品。生产多少种最终产品。1、大量大批生产企业、大量大批生产企业生产的直接目标是补充成品库存。采用直接改变库存水平的生产的直接目标是补充成品库存。采用直接改变库存水平的策略较好。保证生产的节奏性。

39、策略较好。保证生产的节奏性。有三种方式分配各季各月的产量：有三种方式分配各季各月的产量：1）均匀分配方式）均匀分配方式将全年计划产量按平均日产量分配给各月将全年计划产量按平均日产量分配给各月适合于需求稳适合于需求稳定、生产自动化程度较高的情况定、生产自动化程度较高的情况2）均匀递增分配方式：将全年计划产量按劳动生产率每季）均匀递增分配方式：将全年计划产量按劳动生产率每季（或每月）平均增长率，分配到各月生产（或每月）平均增长率，分配到各月生产适用于需求逐适用于需求逐步增加，企业劳动生产率稳步提高的情况步增加，企业劳动生产率稳步提高的情况3）抛物线递增分配方式：将全年产量按开始增长较快，以）抛物线

40、递增分配方式：将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月生产。后逐渐缓慢的递增方式安排各月生产。1）对于订有合同的产品，按合同规定的数量与交货期安排；）对于订有合同的产品，按合同规定的数量与交货期安排；2）产量大、季节性需求变动小的产品，可按）产量大、季节性需求变动小的产品，可按“细水长流细水长流”方式安排；方式安排；3）产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定）产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理；投产批量，做到经济合理；4）同一系列不同规格的产品，产量较少时，尽量安排在同）同一系列不同规格的产品，产量较少时，尽量安排在同一时期内生产。

41、一时期内生产。2、成批生产企业、成批生产企业三、订货型（三、订货型（MTO MTO）生产企业年度生产计划的制定）生产企业年度生产计划的制定对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排，是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排，因此，不能用线性规划进行品种和产量组合上的优化。因此，不能用线性规划进行品种和产量组合上的优化。单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产计划四按订单做的，对它来说，接受订货决策订货决策十分重要。（一）接受订货决策（一）接受订货决策当用户

42、订单到达时，企业要做出接不接、接什么、接多少和何时交货的决策。考虑因素：企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力与原材料、燃料、动力供应状况，交货期要求，价格是否能接受等。订货决策过程订货决策过程订单处理比较价格报价系统给出正常价格P和最低可接受价格PminPCP接受比较交货期交货期确定系统给出正常交货期和赶工时最早交货期DminDCD接受接受订货产品生产计划用户订货一般包括订货的产品型号、规格、技术要求、数量、交货时间Dc和价格Pc，顾客心里有一个最高可接受价格Pcmax及最迟交货时间Dcmax。当当PCP；DCD接受。接受。当当Pmin Pcmax；Dmin Dcmax，拒绝

43、订货。拒绝订货。较紧的交货期和较高的价较紧的交货期和较高的价格也可能成交（或低格也可能成交（或低P松松D）；符合企业产品优化组）；符合企业产品优化组合的订单可能在较低价格合的订单可能在较低价格下成交（或高下成交（或高P非优化）。非优化）。（二）品种、价格与交货期的确定（二）品种、价格与交货期的确定1、品种的确定：、品种的确定：线性规划法和启发式算法线性规划法和启发式算法启发式算法：按（利润启发式算法：按（利润/加工时间）的值从大到小排序，取值加工时间）的值从大到小排序，取值大的任务。大的任务。A：10/12=0.38 B:13/8=1.63 C:25/25=1 优选顺序优选顺序:B-C-A产品

44、ABC加工时间12825利润101325价格的确定（市场营销学、财务管理）成本导向法 以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。市场导向法 按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。首次生产的产

45、品，往往采取类比的方法来定价。交货期的确定（高级运筹学）常用的交货期设置方法：(1)CON(Constant)(1)CON(Constant)产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+固定常量k 固定常量,对所有产品都一样,经验决定。CON法建立在所有产品从接受订货后的生产技术准 备与生产制造所花的时间都是一样假设的基础上。显然，这是一种比较粗略的处理方法。(2)RAN(Random)(2)RAN(Random)产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+随机数ei RAN法是指交货期是按顾客要求决定的，因而具有 随机性。完全按顾客要求定交货期的情况也较少。(3)TWK(Total

46、work content)(3)TWK(Total work content)产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+k产品(工件)i的总工作量pi TWK法考虑了不同产品的工作量，在实际上用得较多(4)SLK(Slack(4)SLK(Slack)产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+产品(工件)i的总工作量pi+k式中,k 固定常量。SLK法与CON法不同之处是将产品的总工作量分离出来 体现了不同产品之间的差别。(5)(5)NOPNOP(Number of operations):di=ri+kni 式中,ni 产品(工件)i的工序数。其余符号同前。NOP法实际上是认为排队

47、时间是主要的。对于单件小批量生产，由于产品的独特性，生产 技术准备周期和制造周期也难以估计。因此，统计方法一直是最广泛使用的方法。第五节第五节 收入管理收入管理收入管理：指在不同的时期、对具有不同需求的顾客采取不同收入管理：指在不同的时期、对具有不同需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入的综合交货策略。的产品或服务定价，以产生最大收入的综合交货策略。如火车票分为座票、硬卧、软卧，实施不同的价格。如火车票分为座票、硬卧、软卧，实施不同的价格。1、不同层次的价格必须可行，并能使顾客感到公平合理。、不同层次的价格必须可行，并能使顾客感到公平合理。座票、硬卧、软卧之间的价格差距多大比较合适

48、座票、硬卧、软卧之间的价格差距多大比较合适2、做好资源使用预测，并预计所需要的时间。、做好资源使用预测，并预计所需要的时间。在不同的时间段，分别设置多少座票、硬卧、软卧在不同的时间段，分别设置多少座票、硬卧、软卧3、要应对差别化定价带来的工作复杂性，和预测不准确带来、要应对差别化定价带来的工作复杂性，和预测不准确带来的意外情况。的意外情况。座票、硬卧、软卧的服务项目和质量不同。座票、硬卧、软卧的服务项目和质量不同。思考题1、生产能力的概念及计算方法。2、如何编制备货型企业的产品出产计划？3、如何处理非均匀需求？4、备货型生产企业和订货型生产企业产品生产计划的核心各是什么？如何确定？5、课后全部

49、判断和选择题。6、计算题1。珠海曙光公司 珠海曙光公司成立于1992年4月，位于珠海市区。公司主要生产NTC负温度系数传感器，以及少量的与之配套的控制板，用于家用空调、冰箱中。生产部包括生产计划与各生产车间两个部分，对生产制程的计划与实施负责。公司的生产计划由生产计划员专门负责。生产计划员根据营业部门的市场预测与客户定单一一主要是市场预测，来安排整体的主生产计划，以协调生产单位及各相关部门在尚未实际生产之前先有充分的准备。但市场变化总是超乎营业部的预测。生产计划员还须制作周生产计划，以指导生产的进行。由于市场的成功开拓，所接订单不断增加，虽然说工厂日夜加班赶货，但积压的订单却越来越多。生产部门

50、为了提高产量，在全车间实行计件工资制，这一招也真有效，日产量在短期内上升了20%多，但由于工人贪多求快，况且年前新招工人还未真正培训成熟，就遇上了生产旺季，不得不边做边学，使得质量问题越来越严重，为了赶货，不管是生产线也好，还是质量检验部也好，都只是把发现的不良品挑出来修理或全检，在市场部及生产部压力下，为了减少出货压力，质量检验部把生产线每批产品分成几个小批次抽检，每天都有20%的批次被判不合格。其实对于“阻值飘移、耐电压不良”这2个项目来说，整批产品抽检中若出现少量不良品，整批就应判为不合格，而不是80%的小批次合格，20%的小批次不合格。因此，质量检验部对产品出厂的最后把关也成了把不住关