电子商务概论-竞争情报理论与实践课件.ppt

1、第十一章第十一章 竞争情报分析竞争情报分析v11.1 11.1 定标比超定标比超 v11.2 SWOT11.2 SWOT分析法分析法v11.3 11.3 情景分析法情景分析法v11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法 v11.5 11.5 战争游戏法战争游戏法学习目标学习目标v 掌握定标比超的原理与步骤掌握定标比超的原理与步骤 v 掌握掌握SWOTSWOT分析法的原理和步骤分析法的原理和步骤 v 掌握情景分析法的概念和步骤掌握情景分析法的概念和步骤 v 掌握价值链分析法的概念与步骤掌握价值链分析法的概念与步骤 v 掌握战略游戏法的概念与步骤掌握战略游戏法的概念与步骤 v 了解定标比超的类型

2、了解定标比超的类型 v 了解了解SWOTSWOT分析的意义与局限分析的意义与局限 v 了解情景分析法的应用了解情景分析法的应用 v 了解价值链分析法的特点了解价值链分析法的特点 v 了解战争游戏法的适用范围了解战争游戏法的适用范围 第十一章第十一章 竞争情报分析竞争情报分析11.1.1 定标比超的原理 定标比超由英文Benchmarking翻译而来，也称为基准分析、基准管理、立杆比超、标高超越等。其基本思想是将本企业各项活动与从事该项活动的最优者进行比较，从而找到差距所在，提出行动方法，以弥补自身的不足。将企业的产品、服务或业务流程与本企业的最佳部门、竞争对手或行业外的一流企业进行规范、持久的

3、比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越竞争对手。11.1 11.1 定标比超定标比超11.1.2 定标比超的分类定标比超的分类 1.按定标比超运作层面划分 根据定标比超所针对的企业运作层面将其分为三类，即战略层的定标比超、操作层的定标比超和管理层的定标比超。（1）战略层的定标比超：其侧重点是战略，是将本公司的战略和标杆公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素；（2）操作层的定标比超：主要集中在比较成本和产品的差异性方面，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关；（3）管理层的定标比超：涉及到分析企业的支撑功能，包括人力资源管理、营销规划、管理信息系统等。11.1 11.1

4、定标比超定标比超11.1.2 定标比超的分类定标比超的分类 2.按定标比超的重点划分 根据定标比超的重点不同，可以划分为产品定标比超、流程定标比超、管理定标比超和战略定标比超。（1）产品定标比超：采用最早、应用也最广，其重点是以竞争对手或相关企业的某产品为基准，进行分解、测绘、研究，找出自身产品的不足和差距，并加以改进和提高，需要调查的内容包括价格、技术、质量、附加产品或服务的特性、效率、可靠性等；（2）流程定标比超：指对某一流程的比较，通过发现领先企业取得优秀绩效的关键因素，学习模仿、改进融合，使企业在该领域赶上或超过竞争对手，比产品定标比超更深入、更复杂，需要详细调查某个特定工作流程，如开

5、票流程或制造流程等；（3）管理定标比超：将重点锁定在管理系统与管理绩效两方面与领先企业的对比衡量，这种方法扩展到了整个管理工作；（4）战略定标比超：为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务，其优点在于一开始便注重企业所要达到的目的，但需要经过长时间的实践后才能得以验证。11.1 11.1 定标比超定标比超11.1.2 定标比超的分类定标比超的分类 3.按定标比超的基准对象划分 按照定标比超的对象不同，可以划分为内部定标比超、竞争对手定标比超、功能定标比超和通用定标比超。（1）内部定标比超：基于组织内部的绩效评估活动，其目的在于找出组织内部的绩效标准或规范，关注的焦点是操作性事务；（2）竞争对

6、手定标比超：指直接竞争企业间的绩效评估和比较，为保证其准确性和顺畅性，一般由第三方中立机构执行；（3）功能定标比超：适合于不同行业但具有相同或相似运作环节的企业应用，通常涉及某个功能领域的特定企业活动，与流程定标比超类似；（4）通用定标比超：指在不同行业、不同功能的业务流程中进行比较评估，其重点在于认定最佳工作流程，可以最大化挖掘企业创新的潜力。11.1 11.1 定标比超定标比超11.1.3 11.1.3 定标比超的必要性定标比超的必要性 定标比超使竞争者的视野超越现有的过程绩效范式，使组织发现解决现有问题的最佳方案。定标比超势在必行，其理由如下：（1）传统的竞争情报收集几乎完全是强调结果或

7、产品的优劣比较，而定标比超则涵盖到流程问题上，可以学习到卓越企业的真正动力；（2）促进组织作出改革决策，利用定标比超进行改革决策时，需要的时间最少；（3）保证组织在目标设定和绩效考核上客观公正，在实现既定目标的过程中，为组织提供必要的动力；（4）培育组织的创新文化，使分析人员和管理者集思广益，让组织在实践活动中避免“坐井观天”的狭隘思维方式；（5）敏锐地捕捉客户需求、市场以及竞争对手的变化，给予员工改进工作流程的紧迫感；（6）强调“持续”改善的观念，确保组织持续的竞争优势。11.1 11.1 定标比超定标比超 11.1.4 定标比超的步骤定标比超的步骤 1.确定定标比超内容 定标比超的内容是指

8、企业需要改善或希望完善的具体方面，其前提条件是要透彻了解自身情况，确定需要改进、能够改进的现存及潜在的问题，包括产品、服务、流程、绩效和战略等。一般而言，企业所有的经营环节都可以作为定标比超的内容，但由于企业的性质具有差异，导致其盈利的关键环节不尽相同，因此，首先要选择对绩效起关键作用的环节进行分析。11.1 11.1 定标比超定标比超 11.1.4 定标比超的步骤定标比超的步骤 2.组建工作团队 在明确比较的内容之后，便可以据此决定工作团队应该如何组成。首先，最基本的原则是必须要有领域内的专业人员的参与。其次，由于规划、实施一个定标比超需要相当的时间和精力，因此还必须考虑团队成员在时间安排上

9、能否满足要求。再次，企业应多方考虑团队成员专长、技能的多元化及互补性。最后，成员还必须具备其他不可或缺的人格特质，如行动力十足，乐于参与定标比超调查并且有良好的沟通技巧和团队合作精神等。企业组建了工作团队之后，需要安排团队成员接受培训，使其能了解基本的定标比超模型。11.1 11.1 定标比超定标比超 11.1.4 定标比超的步骤定标比超的步骤 3.选择目标对象 确定了定标比超的内容后，就要选择具体的定标比超对象。通常，竞争对手和业内领先企业是定标比超的首选对象，也可以选择行业外公认的一流企业。11.1 11.1 定标比超定标比超 11.1.4 定标比超的步骤定标比超的步骤 4.搜集数据，分析

10、比较 搜集数据是定标比超的重要环节，根据国际定标比超交流中心的经验，一个定标比超项目在搜集数据上需要花费50的时间。数据的来源包括公开发表的各种文献资料（图书、期刊、企业名录、分析报告等）、本企业内部档案资料（业务档案、统计数据等）、企业外非公开信息资料（供应商资料、广告机构资料等）等。搜集的途径一般包括实地调查、文献资料检索、互联网搜索等。在搜集数据时，要注意其可靠性、准确性、时效性、成本效益性、实用性和可用性。分析比较的重点，是要建立一套严密的流程来实施数据分析，并通过比较逐步缩小规划流程与实际流程之间的差距。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被定标比超的企业状况的基础之上，数

11、据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；在分析时，不仅要寻找本企业与目标企业的差距和优势，更要分析产生差距和优势的原因。11.1 11.1 定标比超定标比超 11.1.4 定标比超的步骤定标比超的步骤 5.确定行动计划 找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中，形成可操作的具体方案，这是定标比超的目的所在。我们既可以通过吸收基准对象的先进经验来获得提高，也可以通过创造基准对象的独特环境来取得进步。明确行动计划后，要将定标比超的有关结论上报管理层，并给予员工充分的时间进行讨论，确保企业上下采取统一的行动，减少

12、阻力因素的影响。11.1 11.1 定标比超定标比超 11.1.4 定标比超的步骤定标比超的步骤 6.实施计划并跟踪结果 定标比超是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期的监控和评价，根据环境的变化，不断对原计划进行必要的调整。如果定标比超没有取得满意的效果，就需要查找各环节可能出现的问题，找出原因后进行新的定标比超。若效果理想，则应及时总结经验，进一步提高定标比超的水平。11.1 11.1 定标比超定标比超 11.1.5 定标比超的注意事项定标比超的注意事项 定标比超也由不少缺点，例如，比较的是重点而非全体，属于静态而非动态的分析。在实施定标比超中，如果对该方法

13、不熟悉或缺乏经验，就容易产生一系列问题。（1）自我认识不足。（2）缺乏员工的配合。（3）比较指标难以计量。（4）局限于本领域内。（5）生搬硬套。（6）资源消耗巨大。11.1 11.1 定标比超定标比超 11.1.5 定标比超应用案例定标比超应用案例 中海油公司应用定标比超制定和实施中海油公司应用定标比超制定和实施“走出去走出去”战略战略 进入21 世纪，为了适应国民经济建设对能源不断迅速增长的需求，我国提出了“积极依托国内资源，主动开拓国外资源”的石油工业发展方针。为此中国海洋石油总公司（以下简称中海油）从2000年初就开始着手制定“走出去”战略，为此研究人员结合公司发展实际，建立了企业国际竞

14、争力综合评价指标体系，重点针对公司的竞争力，将与竞争力有关的指标分成六个方面，即公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。根据定标比超分析的要求，将各项经济技术指标详细分解为18个小项，一一对应地与5家海外石油公司进行了比较。在作为参照的5家海外公司当中，中海油重点选择了排在全球500强中第189位，在世界石油公司中排名第14位的挪威国家石油公司作为定标比超的“基准”对象（同期中海油在世界石油公司中排名第20位），进行了全方位的比较，而与其他4个公司只在核心业务的层面上进行比较。11.1 11.1 定标比超定标比超 11.1.5 定标比超应用案例定标比超应用案例

15、通过比较，研究人员发现中海油除了销售净利率一项指标占优势之外，其他各项指标都处在下风。其中，挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是4:1，年产量之比也是4:1，营业收入之比是7:1，国际化程度之比是11:1，另外在研究费用占总投入比重这项指标上，挪威石油是中海油的315倍。定标比超结果表明：中海油的差距在于企业规模小，产业结构不合理、抗风险能力弱；在国内市场上缺乏有竞争力的营销体系；天然气市场占有率低；尚未充分利用资本市场；海外市场开拓不够；缺乏适应新产业发展的人才；缺少具有自主知识产权的核心技术等。通过应用定标比超进行竞争情报分析，中海油从企业的内部和外部找到了差距与不足，使公司领导和普通

16、员工的观念发生了很大的转变，提出要经过5 年左右的努力，使公司整体竞争力有明显增强，成为具备较强国际竞争力的综合型能源企业，以较快的发展速度、较强的盈利能力和优良的产品质量进入世界500强。在开展竞争情报研究基础上，中海油加快了制定和实施“走出去”的竞争战略步伐，大大提高了它的国际化程度，同时，中海油也大幅度增加了对科研开发的投入，通过提高科技创新能力，缩短了与先进企业的差距，先后成功地完成了三宗大的跨国并购，逐步在海外与BP、壳牌等国际石油公司一道成为资源国的油气开发商。11.1 11.1 定标比超定标比超11.2 SWOT11.2 SWOT分析法分析法11.2.1 SWOTSWOT分析法的

17、原理分析法的原理 SWOT分析法又称态势分析法，是由旧金山大学的H.Weihrich教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析一个组织的实际情况的方法。SWOT分别代表：内部优势（Strength）、内部劣势（Weakness）、外部机会（Opportunity）和外部威胁（Threat）。11.2.2 SWOTSWOT分析法的步骤分析法的步骤 1.分析环境因素 运用多种调查研究方法，分析目标单位所处的环境因素，包括内部能力因素和外部环境因素。内部能力因素包括优势因素和劣势因素，它们是研究单位在其发展中自身存在的积极因素和消极因素，是主动因素，一般属于管理、组织经营、财务会

18、计、营销与销售、人力资源等类别；外部环境因素包括机会因素和威胁因素，是外部环境直接影响研究单位发展的有利因素和不利因素，是客观因素，一般属于自然因素、经济、政治、社会、人口、科学技术、市场等范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且要考虑公司的未来发展。11.2 SWOT11.2 SWOT分析法分析法11.2.2 SWOTSWOT分析法的步骤分析法的步骤2.构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度进行排序，构造SWOT矩阵（如表所示）。11.2 SWOT11.2 SWOT分析法分析法11.2.2 SWOTSWOT分析法的步骤分析法的步骤 3.制定行动策略

19、 制定策略的基本思路是：发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，避免威胁因素。（1）SO策略。着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都发挥最大效能。SO策略是一种最理想的对策，是企业在发展顺利时十分乐于采取的策略；（2）ST策略。着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。与WO策略相似，ST策略也适合处在一般情况下采取；（3）WO策略。着重考虑弱势因素和机会因素，目的是努力使弱势趋于最小，使机会趋于最大。WO策略是一种中性的对策，是处在一般情况下采取的对策；（4）WT策略。考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。WT策略是一种

20、最为悲观的对策，是困难时期企业不得不采取的对策。11.2 SWOT11.2 SWOT分析法分析法【参考实例参考实例】某女生求职某女生求职SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵 11.2 SWOT11.2 SWOT分析法分析法11.2.3 SWOT SWOT分析法的意义与局限分析法的意义与局限 SWOT分析法为企业决策者提供了一个清晰的“地图”。在进行SWOT分析的过程中，决策者实现了思想统一，对影响企业经营的四个关键因素进行了梳理并达成一致，在此基础上就四个因素将发生的影响以及应对方法进行分析，使企业的决策过程焦点突出，认识全面，排除细枝末节的干扰，从而加快决策速度，提高决策的科学性与全面性。然而，

21、SWOT分析也有其局限性。首先，许多企业慕SWOT之名而来，在实施过程中，只注重产生出SWOT分析表，并未通过SWOT分析起到辅助决策的作用，没有从若干策略中选择一个最合适的能有效指导企业经营的策略。其次，SWOT分析受使用者的主观因素影响很大，如何区分优势与劣势、机会与威胁，并没有一个统一的标准，导致分析结果出现偏差。而且，只强调数据的质而忽略了数据的量，由于没有对数据的测试和检验，往往会低估劣势因素而高估优势因素。11.2 SWOT11.2 SWOT分析法分析法11.2.4 SWOT11.2.4 SWOT分析的注意事项分析的注意事项 使用SWOT分析时，要全面、系统、客观地考虑存在的内外部

22、因素，合理地判断它们可能产生的影响，需要注意以下问题：（1）优、劣势因素与机会、威胁因素的地位不同。（2）SWOT分析应该与事物发展的规律性分析相结合。（3）重视策略实施的监督与反馈。（4）正确认识四类策略。11.2 SWOT11.2 SWOT分析法分析法11.2.5 SWOT11.2.5 SWOT应用案例应用案例洛阳市发展的洛阳市发展的SWOT SWOT 分析分析 1.SWOT分析过程（1）城市发展优势。（2）城市发展劣势。（3）城市发展机遇。（4）城市发展威胁。11.2 SWOT11.2 SWOT分析法分析法11.2.5 SWOT11.2.5 SWOT应用案例应用案例洛阳市发展的洛阳市发展

23、的SWOT SWOT 分析分析 2.洛阳城市竞争力提升战略（1）实施城市经营战略，高度重视城市品牌建设（2）调整结构振兴制造业，构建工业强市的产业支撑。（3）充分发挥科技优势，全面提升科技竞争力。（4）加强文化旅游建设，突出历史名城效应。11.2 SWOT11.2 SWOT分析法分析法 11.3.1 情景分析法的原理情景分析法的原理 情景分析法又称前景描述法、脚本法，通过对影响企业经营环境的各种因素可能发生的变化进行定性分析，构想可能出现的多种情景，并通过严密的分析和筛选将这些情景减少到最少，并由此制定相应的对策。它是一种决胜于未来的企业竞争情报方法，其最大优势是使管理者能发现未来变化的某些趋

24、势并避免过高或过低估计未来的变化及影响。11.3 11.3 情景分析法情景分析法11.3.2 11.3.2 进行情景分析的必要性进行情景分析的必要性 （1）经常做情景分析，会发现很多不确定的因素，甚至是想象不到的东西，但是如果不做情景分析就直接做计划，往往对世界的未来走势会有很大的偏见。（2）以历史资料作为分析的基础来做计划，是一个好的起点，但绝不是终点。不仅要考虑过去发生的，更要考虑将来会发生的事情。不管是对一个公司还是一个国家，情景分析可以用来处理未来的不确定性，提高企业或国家的战略适应能力，提高组织的竞争力。（3）情景分析提供了一个战略分析的框架，这个框架可以分析出公司战略决策的潜在风险

25、；使分析人员有机会和公司高层管理者就战略规划进行对话；也提供了一个机会来探索未来的环境机会、威胁和战略适应性。（4）在竞争情报领域，情景分析提供了一些重要的环境参数，这些参数是我们在市场监测中必须要监测的，这样才能知道市场的走向如何。11.3 11.3 情景分析法情景分析法11.3.3 情景分析法的步骤情景分析法的步骤 1.确定预测主题 明确情景分析的目的和任务，包括涉及的时间范围、具体对象和区域等。主题的确定是一个专业性较强的工作，要求专家熟悉预测主题。通过集体讨论，使来自不同领域的专家对与主题有关的基本问题达成一致，进而找出构成主题的主要参数及主题的影响因素。11.3 11.3 情景分析法

26、情景分析法11.3.3 情景分析法的步骤情景分析法的步骤 2.识别关键驱动因素 关键驱动因素是指影响未来发展趋势的因素，其状态的改变决定着未来的发展方向。确定关键驱动因素时要进行大量的内、外部调研和分析。通常情况下，可以利用德尔菲法征求领域专家的观点，对驱动因素进行重要性排序，排名前5位的即关键驱动因素。11.3 11.3 情景分析法情景分析法11.3.3 情景分析法的步骤情景分析法的步骤 3.选择情景方案 将关键影响因素以重要性程度和发生概率程度按高、中、低进行归类，形成多个未来情景方案（如图所示）。11.3 11.3 情景分析法情景分析法11.3.3 情景分析法的步骤情景分析法的步骤 4.

27、发展情景逻辑 将选中的情景用讲故事的方法描述出来。选定23个情景，这些情景包括所有的关键因素，针对各个情景进行细节描绘，并对情景本身赋予血肉，把故事梗概完善为剧本。情景的数量不宜过多，实践证明，管理者所能应对的情景最大数目是三个。11.3 11.3 情景分析法情景分析法11.3.3 情景分析法的步骤情景分析法的步骤 5.分析情景的内容 可以通过角色试演的方法来检验情景的一致性，这些角色包括本企业、竞争对手、政府等。通过这一步骤，管理者可以根据自己的观点进行辩论并达成一致，更重要的是管理者可以看到未来环境里各角色可能做出的反应，最后认定各情景在管理决策上的意义。11.3 11.3 情景分析法情景

28、分析法 11.3.4 情景分析法的应用情景分析法的应用 1.企业管理。一方面，可以将情景分析作为企业管理战略的制定工具，其基本思路是：先分析企业所处的环境，再创建企业发展的情景，再根据情景之间的逻辑关系将情景转化为企业规划。这样做的优点是为日后调整规划留下了足够的空间，以适应环境的变化。另一方面，也可以将情景规划作为一种激励手段，用于人力资源管理，调动员工的积极性和创造性。11.3 11.3 情景分析法情景分析法 11.3.4 情景分析法的应用情景分析法的应用 2.项目管理。企业运营过程中会实施各种类型的项目，如技术开发、设备引进及市场渗透等。虽然不同项目有不同的特点，但都不可避免的存在风险，

29、而且往往要考虑诸如技术、经济和社会等因素的影响。用情景分析法对项目进行风险预测和识别，可以有效地预测和识别其关键影响因素及其影响程度，可降低风险系数，提高项目成功率。11.3 11.3 情景分析法情景分析法 11.3.4 情景分析法的应用情景分析法的应用 3.经济评价与预测。进行经济评价与预测时，通常选择某种定量分析工具对指标进行量化评估，再借助该工具得出不同情景下的发展状况，然后对这些结果进行比较、分析，提出相应的措施与建议。国外运用情景分析进行经济评估与预测的研究非常多，包括交通规划、农业发展、能源需求、气候变化等。11.3 11.3 情景分析法情景分析法11.3.5 情景分析法的局限 （

30、1）过程复杂。情景分析法在一定程度上依赖于管理者的直觉，主观色彩较重，而且缺乏程序化模式，过程复杂，操作起来比较困难。（2）近期效果不明显。运用情景分析法进行预测一般需要投入大量时间和精力，但在短期内却看不到成效，企业对其缺乏理解和信任。（3）关键影响因素难确定。环境中一些极其重要的影响因素往往变化较快，不易察觉。而且，情景分析要求对关键影响因素和方案选择进行反复推敲和不断修正，耗时较长。（4）受传统观念的制约。一些高层管理者往往根据企业的经历来判断未来，认为未来与过去之间是连续的而不是跳跃式的发展；一些企业的计划部门使用传统的程序化的模式进行预测。在这样的企业中，情景分析的结果与客观现实有一

31、定偏差，很难获得成功。11.3 11.3 情景分析法情景分析法11.3.5 情景分析法应用案例中国可持续发展能源暨碳排放情景研究中国可持续发展能源暨碳排放情景研究 11.3 11.3 情景分析法情景分析法能源情景分析过程 11.3.5 情景分析法应用案例中国可持续发展能源暨碳排放情景研究中国可持续发展能源暨碳排放情景研究 11.3 11.3 情景分析法情景分析法情景计算的部门划分 11.3.5 情景分析法应用案例中国可持续发展能源暨碳排放情景研究中国可持续发展能源暨碳排放情景研究 11.3 11.3 情景分析法情景分析法三个情景的概念设计 11.4.1 价值链分析法的原理 波特教授于1985年

32、在其专著竞争优势中指出：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种互不相同但又互相关联的经济活动集合。企业内部的各种活动应该是创造价值的活动，这些活动在企业中犹如一个链条，因而称为“价值链”。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法 11.4.1 价值链分析法的原理 企业基本价值链图 11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.2 价值链分析法的特点价值链分析法的特点 （1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。（3）价值链列示了总价值。（4）价值链的整体性。（5）价值链的异质性。11.4 1

33、1.4 价值链分析法价值链分析法11.4.3 价值链分析法的步骤价值链分析法的步骤 1.审核企业现有资源 审核企业现有资源是确定企业价值链、重构、优化价值链等活动的基础。因为企业的所有价值活动都依赖于现有资源，没有高质量资源的支持，价值链无法正常运行。对企业资源不明确就无法借助价值链对企业进行战略管理。审核资源，就是要判断在企业可控资源中，哪些是战略性资源，它们如何帮助企业构建竞争优势。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.3 价值链分析法的步骤价值链分析法的步骤 2.识别价值活动 识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立，以便在后续的分析中单独分析这些活动

34、在价值创造中的作用。企业的价值活动包括基本活动和辅助活动，基本活动包括：内部后勤：指与接收、存储和分配相联的各种活动；生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；外部后勤：指将产品发送给买方相关联的各种活动；市场营销：指与吸引顾客购买其产品和服务相关联的各种活动；用户服务：指向顾客提供的、旨在提高或维持产品价值的活动。辅助活动包括：采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；技术开发：由一系列活动组成，可分为致力于改进产品和改进工艺两种；人力资源管理：指与人员招聘、培训、评价以及工资、福利相关的各种活动；企业基础结构：由总体管理、计划、财务、法律、政治事实和质量管理等活动组成。11.

35、4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.3 价值链分析法的步骤价值链分析法的步骤 3.确定活动类型 在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型：直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等；间接活动：指为直接活动持续进行提供支持的各种活动，如设备维修、工具制造、原材料供应与储存、新产品开发等；质量保证：指确保其他活动质量的各种活动，如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。三类活动有完全不同的经济效果，对确立竞争优势起不同的作用，应注意区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。企业内部某一个活动是否创造价值，要看它是否提供了后续活动所需要的东西、

36、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.3 价值链分析法的步骤价值链分析法的步骤 4.进行内部成本分析 首先，将成本分摊到由步骤2确认的价值创造活动中去，确认和计算各活动耗费的资源，统计出每个活动的成本。建议用完全成本法或产品生命周期成本法，以充分利用所拥有的资源。其次，使用复杂成本驱动因素为每个关键的价值创造活动找出成本驱动因素。成本动因包括结构成本动因和执行成本动因。结构成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，如规模经济、学习、生产能力和利用模式；执行成本动因是限定企业作业程序的成本动因，如管理政策、风格、文化等。该步骤

37、应遵循的原则是：产出量的多少决定着活动的耗用量，成本动因往往不止一个，应选择与实耗资源相关度较高且易于量化的成本动因作为分摊成本和计算产品成本的依据。最后，分析企业现行战略以寻找可以降低成本的领域。成本分摊与资产分摊的最终目的都是要会出一个企业相对于价值链的成本构成情况。这种成本构成与同类企业价值链的成本构成相比较，可以很明显地看出企业通过哪些活动获得了低成本，而在哪些方面较之于竞争者的成本处于不利地位。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.3 价值链分析法的步骤价值链分析法的步骤 5.重构企业价值链 确定各活动的目标成本，也就是实现其功能的最低成本。对外部价值链而言，可以竞争

38、对手最低的原材料价格和产品销售成本作为企业前向和后向价值链的最低成本标准；而企业内部价值链各目标成本不易获得，可通过把市场相近产品的最低成本按一定的标准分配到本企业目标活动所属部门，再按一定的标准分配到目标活动，就可得到该活动的目标成本。确定目标成本后，结合各活动成本动因进行价值分析，确定企业价值链的优势和劣势活动，重构价值链。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.3 价值链分析法的步骤价值链分析法的步骤 6.识别企业的竞争优势 确定竞争优势是价值链分析的目的所在。竞争优势一方面源于企业价值活动的差异性，另一方面源于企业价值链的内部联系和纵向联系。波特指出，可以通过最优化和协调

39、一致两种方式来确立竞争优势。最优化是从整体或联系的角度来考虑成本和利润的关系，视其贡献情况进行价值活动的增减；协调一致则是通过各种价值活动使其相互配合，以此降低成本或提高价值活动的差异性。为保证企业竞争优势的客观性和可靠性，需要对分析出的竞争优势进行验证，即判断该优势是否与市场需求一致，是否切实可行。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法【参考实例】某钢铁企业内部价值活动【参考实例】某钢铁企业内部价值活动 11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.4 价值链分析的注意事项价值链分析的注意事项 相对于其他许多信息分析方法来说，价值链分析法比较复杂，对分析人员的要求也比较高。（1

40、）价值链分析法是对企业自身、竞争对手甚至顾客的整条价值链进行的系统分析，这需要相关分析人员渗透到价值链的各个环节，对各环节的信息进行系统地搜集、整理、储存和分析。而且，价值链各环节联系紧密，某一环节稍有纰漏就会影响全局工作，对企业竞争战略的制定造成严重后果。（2）价值链分析法可以对企业所在行业环境进行系统、细致、深入地分析，却没有涉及到宏观环境，如政治、经济、法律、文化、人口等，这些因素的变化对一个企业的生存和发展所产生的重要影响，不亚于行业环境变化。（3）价值链分析主要是一种定性分析方法，它的量化分析不容易运用；而且价值链分析所需资料很多涉及企业的内部数据和信息，获取竞争对手的相关数据十分困

41、难。主观色彩较重和数据的不全面，都可能影响价值链分析的准确性，由此识别的竞争优势的可靠性也将大打折扣。（4）传统的价值链分析的对象主要是实实在在的物质资产，不能正确分析智力财产。随着信息技术和全球经济的发展，竞争环境的变化，以及因特网、电子商业的广泛应用，传统价值链分析需要升级，有人提出虚拟的价值链（virtual value chain）这一概念。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.5 价值链分析的应用实例价值链分析的应用实例 地铁企业的价值链分析地铁企业的价值链分析 1.地铁企业价值活动的划分（1）支持类价值活动。企业基础设施建设。人力资源管理。技术开发。采购。（2）基本

42、价值活动。规划设计。工程建设。运营管理。资源开发。社会管理。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.5 价值链分析的应用实例价值链分析的应用实例 2.地铁企业价值活动间的联系 价值链是相互依存的价值活动所构成的一个整体系统，是构成企业核心竞争力的基石。各类价值活动之间存在着密切的关系。这些联系包括各类基本活动之间的水平联系，各类支持活动之间以及支持活动与基本活动之间的上下联系。每一类价值活动既有相邻两两活动间的序列关系，又有跨过程阶段间活动的联系。地铁企业在进行价值链分析时，应当以此为分析基础，分别考察各活动间的联系，以确定核心竞争力所在。由于各个企业自身情况的不同，上述价值活动

43、间的联系也有所不同。但对多数地铁企业而言，以下四类联系对于企业的竞争优势具有较为明显的影响。（1）企业基础设施建设与基本价值活动间的联系。（2）人力资源管理与基本价值活动间的联系。（3）规划设计与运营管理及资源开发间的联系。（4）工程建设与运营管理及资源开发间的关系。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.5 价值链分析的应用实例价值链分析的应用实例 3.地铁企业的价值创造 作为公用事业类企业，地铁企业的经营具有极大的外部性，通常会创造企业利润、乘客价值、客户价值和社会效益等四个方面的价值。这四类价值合称为地铁企业的企业价值。（1）企业利润。虽然我国多数地铁企业暂时不具备盈利能力

44、，但随着地铁建设和运营的网络化、规模化，以及合理的资源开发模式的选择与运用，地铁企业今后将存在创造利润的可能性。香港地铁就连续多年为股东创造了良好的收益。（2）乘客价值。乘客价值是乘客因为购买地铁交通服务而产生的价值，是地铁企业公共基础设施这一属性的体现。乘客价值是地铁企业存在和发展的根本动机，满足乘客的价值诉求应当成为地铁企业的使命之一。（3）客户价值。客户价值是指地铁企业的各类客户，诸如设备供应商、设计合作单位、地铁附属资源租用客户、上盖物业开发合作企业等地铁企业的上下游企业因地铁的存在和经营而得到的利润。地铁企业也不应该忽视词类企业的价值诉求。作为整个行业价值链条中的核心企业，地铁企业应

45、当以追求双赢和多赢的局面为理念。只有如此，才能具备整合外部价值链的能力，也才能使地铁行业的整体效用达到最大。（4）社会效益。社会效益是指地铁经营所创造的就业、税收、沿线物业升值、资源节约、环境保护、带动社会经济发展等外部效益。虽然社会效益具有较强的外部性，但地铁企业也具有将部分社会效益内部化的可能性。如通过地铁建设与地铁上盖物业开发捆绑，将沿线物业升值的价值部分内部化。地铁企业应追求企业价值的最大化，而非单纯追求企业利润最大化。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法11.4.5 价值链分析的应用实例价值链分析的应用实例 4.地铁企业核心竞争力的主要内容 运用价值链分析工具，从地铁企业价值

46、链分解、整合、延伸等角度对企业的核心竞争力进行分析，可以将地铁企业的核心竞争力总结概括如下：（1）地铁企业的核心竞争力集中体现为其对各项业务、各种资源的整合协同能力，是投融资创新能力、项目管理能力、标准化运营能力、资源开发的价值挖掘能力、延伸价值链的整合能力等多项能力综合作用的结果。（2）地铁建设的投融资创新能力，主要体现在地铁企业多元化投融资和尝试新型投融资模式方面。（3）地铁建设的项目管理能力，包括项目管理战略规划的制定能力、项目管理组织结构的选择能力、项目管理的系统工程能力、项目管理的分解能力、项目管理的集成能力，项目管理团队的建设能力等。（4）标准化管理，本质上是一种通过克服过去形成的

47、不良习惯，将复杂的业务工作简化，从而提高达成目标的效率过程。地铁运营的标准化管理能力，应当从标准的建立、执行与考核等方面加以培育。（5）衍生价值链的整合能力，应当从对外脑优势的利用以及与政府有效沟通协调这两个方面进行重点关注。11.4 11.4 价值链分析法价值链分析法 11.5.1战争游戏法的原理 战争游戏法，又称为作战室法、模拟法、仿真法等，指让不同的人扮演己方、竞争对手或市场环境中的第三方以及消费者等，在尽可能逼真的模拟环境中进行竞争，以发现情报人员凭着想象和推理无法发现的问题，预测竞争对手和市场环境可能的动向。11.5 11.5 战争游戏法战争游戏法 11.5.2 战争游戏法的作用战争

48、游戏法的作用 （1）帮助企业将市场、竞争对手及其他因素的数据和信息转换为行动性情报；（2）帮助企业测试已经制定的计划或对行动设想；（3）有利于建设学习型组织；（4）增加参与者之间交流和协同工作的有效性；（5）使公司将资源和成本优先分配到关键的活动和计划上；（6）客观地理解来自市场、顾客、竞争者、协调者、供应商和战略伙伴的需求。11.5 11.5 战争游戏法战争游戏法11.5.3 11.5.3 战争游戏法的步骤战争游戏法的步骤 11.5 11.5 战争游戏法战争游戏法11.5.3 11.5.3 战争游戏法的步骤战争游戏法的步骤 11.5 11.5 战争游戏法战争游戏法1.准备阶段 准备阶段涵盖战

49、争游戏正式开始前的所有准备工作，它是战争游戏得以顺利进行并且按照正确方向发展的基础。准备阶段主要包括两大内容，即收集情报和角色分配与培训。（1）收集情报，即根据游戏的模拟对象（竞争对手、市场环境、第三方等）来确定要搜集的情报类别和内容，通常包括经济发展政策信息、行业信息、市场环境信息、竞争对手信息、消费者需求信息等。值得注意的是，要将搜集的情报进行一定的整理与归类，并打印出来，供角色扮演者使用。（2）角色分配、培训。首先，选择合适的参与人员，并分配以合适的角色；其次，向所有参与人员介绍已收集到的情报，使参与人员对游戏环境有一个全面的了解；最后，介绍游戏的基本规则，如游戏的程序、主要目的、胜负判

50、定规则等。总之，使游戏的参与者熟悉游戏模拟的环境和相关规则，避免盲目性。11.5.3 11.5.3 战争游戏法的步骤战争游戏法的步骤 11.5 11.5 战争游戏法战争游戏法2.模拟竞争阶段 （1）展开竞争。参与游戏的各方根据各自面临的环境进行模拟竞争，是战争游戏的核心部分。与现实的企业竞争一样，一方制定策略、采取行动，另一方审时度势，予以反击。游戏可进行许多轮，持续几天，中间最好有间隔，以便让参与者吸收游戏中获得的知识。在此过程中，扮演消费者的一方要尽可能地投入以接近现实情况，因为消费者的反应在很大程度上决定着竞争双方的胜败。此外，由于消费者数量有限，难以全面反映出竞争的胜负，还需要安排一定