领导艺术ppt(最终版)课件.ppt

1、领导艺术概说海纳百川有容乃大学 习 公 约手机调整全情投入随时互动课课 程程 要要 求求一、什么是领导？领导是一项设法通过别人做好若干事情的活动。第一、强调了领导众人的因素。第二、领导者的任务是促成某件事情。第三、领导是一个动态的过程。、领导是控制与疏导的有机结合 有效的领导应该包括“控制”和“疏导”两个方面，换句话说，成功的领导者应该具有“带领”和“引导”的作用。领导也是服务、领导是目标非常明确的组织行为 领导是为了取得某些预定的结果而对各种资源（人力、物力、财力、信息和时间）加以协调与综合。领导者与被领导者只有对事的关系而没有人身的依附二、领导艺术化的基本特征 领导之所以可以成为艺术，在于

2、领导的实践性。领导艺术是不同的领导者在一定素养、经验或实践基础上的非规范化、非模式化的创造性的领导行为的形象表述。或者说，领导艺术是领导者根据自己的知识、经验、智慧和直觉，迅速及时、随机应变而又准确有效地处理问题的技巧和能力。管理一半是科学，一半是艺术、大处着想、小处着眼 细节决定成败 纵观国内的的强势企业，都是在细节的比拼上下过很大功夫的。企业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业，诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，员工创新动力不足等，每一个问题都会在细节上找到其理由。上海地铁一号线是由德国人设计的，看上

3、去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。教训是没有“大处着眼、小处着手”案例 成功的领导者，突出的业绩是重视人才，网罗人才出奇谋。迪斯尼公司认为“顶尖公司将人才视为最宝贵的资产，它们能有效地激励员工，以大大提高公司的创新能力。”、珍惜荣誉、重视人才生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要保健因素激励因素注重人才的激励因素、张弛有道、用活时间 A、B、C时间领导分类法 这是美国企业领导专家莱金在探索时间领导艺术的如何控制你的时间和生命一书提出来的。他认为：一个领导者，每天的事情

4、很多，不可能把每天的事情都做完，这就要分别轻重缓急，把事情分成三种，列为ABC，只要控制重要的少数，如AB，即能控制全局。经过多年演化，变成了著名的80/20原理。整批使用时间法 美国著名的管理学者德鲁克在他名著有效的管理者一书指出：同样的总时间，如果将它分割开来零星使用，其效果必将不如整批使用。、打破常规、锐意创新全球最成功的企业都有一些共同的宝贵的特点，就是它们创新能力都非常强，正是这促使老牌大企业始终走在全球的最前列。领导艺术不因循守旧，墨守陈规，而是构思新颖，风格独特，形成领导者个人的独特领导风格。财富用以评选的9个指标参数是：创新能力、整体领导水平、长期投资效益、对社区和环境的贡献、

5、招揽和留住人才的能力、产品和服务的品质、财务业绩的稳定性、高明地运用公司资产的能力以及作为跨国公司必须具有的公司全球营运的效率等。领导艺术是一种生动活泼，丰富多彩、千姿百态的技艺。企业成果=原材料设备人力人力=人数能力态度博士汽车库=公司5、加强沟通、减少摩擦 “位差效应”：由于地位的不同使人形成上位心理与下位心理 日本领导学家在实践中证实：信息每经过一个层次，其失真率约为；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过。如何有效沟通如何有效沟通1、加强工作的透明度2、尽可能减少中间环节3、注意非正式组织的作用自然赋予我们人类一张嘴,两只

6、耳朵.也就是让我们多听少说-苏格拉底6、合理授权、用人不疑 所谓授权，就是上级授予下级一定的权力和责任，使其在一定范围内有处理问题的自主权。授权的领导方法是领导者的分身术和成事术。不久前，美国著名企管顾问史考特派瑞（）博士应邀来我国，针对“中国领导人的世界竞争力如何”、“中国经理人的领导能力与其它国家经理人相比如何”？的问题进行了评测。中国经理人的强势能力（以上），包括：目标与标准设定（）、计划与安排工作（），及决策与风险衡量（）；但是中国经理人的弱势能力（以下），则包括倾听与组织讯息（）、评估部属与绩效（）及清晰思考与分析（）。西方国家相比，中国经理人的关键领导能力平均分数仍然偏低其中，有效

7、授权的问题还是比较突出。派瑞称，“授权重于领导”，随着企业经营愈来愈国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型的领导风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员工参与领导的成人型领导风格。派瑞建议中国的领导人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者：（1）以成人对成人的方式和部属互动；（2）经常给予部属诚实的回馈；（3）让绩效评估成为双向沟通；（4）学习与教导倾听技巧；（5）授与部属一些领导的责任。注意：适度合理授权；视能授权；加强授权后的监督；防止反向授权。授权不仅是一种激励员工进取的胡萝卜，以受权者的职责而言，更是一片菜地。刘邦之“将将”，就经常被引以为授权艺术的经典。韩信负责的

8、那片菜地，不仅让韩信享受到成功的喜悦，更让刘邦收获了巍巍四百余年的大汉王朝。因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。问卷：（1）你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？（2）你是否必须把工作带回家做才能按时完成任务？（3）你是否经常在办公室加班？（4）你的工作是否经常被那些需要征求你的意见或决定才能办的人所打断？（5）没有压力，不紧张

9、匆忙地工作，你是否能按规定时间完成任务？（6）在你领导的人当中，是否有人辞去工作？（7）你是否觉得自己最胜任这项工作？（8）你是否觉得对自己有威胁？7、见章立法、规范行为 没有规矩就没有方圆，制度管理是根本。现代领导必须以人为本。好的规章制度不仅要周到、严密，而且要自然、亲切、合情合理。以人为本和严格领导并不矛盾。严格的规章制度应是建立在对人的行为进行科学分析的基础之上。对可能出现的失误事先作出科学的预测，并根据组织性质和人员素质两方面，采取既符合实际也符合人性的规章制度设计。以人为本不仅体现的制度的设计上，也体现在制度的执行上。惩罚是必要的，但出发点应当是与人为善。领导常犯的毛病：领导常犯的

10、毛病：没有设定标准没有设定标准拒绝承担个人的责任拒绝承担个人的责任在公司内部树立对立面在公司内部树立对立面 8、审时度世、随机应变 依据不同的时间、地点和条件，审时度势，随机应变地凭借领导者的直觉直接认识、判断事物，处理事务。情境领导模式情境领导模式1、随机性：依据不同的时间、地点和条件，审时度势，随机应变地凭借领导者的直觉直接认识、判断事物，处理事务。“情境领导模式”我们在领导和领导公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和领导的方式。“情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果

11、一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。这就是领导艺术所在。9、以诚待人、亲疏随缘 亲疏有道，不要寄希望在工作中交朋友。待人诚恳，注重感情。人是有感情的，而有感情的东西也最能感动人，正如其他艺术一样，领导艺术能给人以美的感受，引起人们的感情共鸣，有着强大的感染人、吸引人的魅力，容易让人接受。10、不求最多、但求最好 麻省理工学院的教授，对时间的利用问题进行了持续六年的研究，发现大多数成功的企业家都能做到两点：第一、精于安排时间，是时间的浪费减少到最低限度；第二、善于限定自己的工作范围，并将范围

12、内的工作尽量做好。你可以就此做个试验：你可以就此做个试验：你正坐在办公室里你可以随时给6名职员安排任务。你把其中任何一名叫过来，对他说：“请帮我查一查百科全书，把克里吉奥的生平做成一篇摘要。”他会静静地说：“好的，先生。”然后他会去执行吗？我敢说他绝对不会，他会用死鱼般的眼睛盯着你，然后满脸疑惑地提出一个或数个问题：他是谁呀？他是谁呀？哪套百科全书？哪套百科全书？百科全书放在哪儿？百科全书放在哪儿？这是我的工作吗？这是我的工作吗？为什么不叫乔治去做呢？为什么不叫乔治去做呢？他死了吗？他死了吗？急不急？急不急？需不需要我拿书过来，你自己查？需不需要我拿书过来，你自己查？你为什么要查他？你为什么要查他？