项目人力资源管理2课件.ppt

1、项目人力资源管理项目人力资源管理 田宇 博士中山大学管理学院 人力资源的定义人力资源的定义l经济学把可以投入到生产过程中创造财富的东西统称为资源,并且认为,资源的最大特性是它的稀缺性,只有稀缺的东西才能够成为资源.人力资源管理将人力看成为一种资源,首先肯定了人力作为资源而能够创造财富的本性,同时也表明了人力这种资源的稀缺性.人力资源管理与人事管理的主要区别人力资源管理与人事管理的主要区别l管理理念不同管理理念不同：人事管理把员工视作劳动力，人力资源管理把人作为一种实现组织战略目标服务的战略资源。l管理范围不同管理范围不同：人事管理主要从事员工的选拔、使用、考核、晋升、调动等有关人事的管理，人力

2、资源管理则注重人力资源的配置、开发、使用和管理。l管理作用不同管理作用不同：人事管理主要负责生产效率的提高和工作条件的改善，人力资源管理更重视人力资源的评价、需求预测、规划和开发。l管理方法不同管理方法不同：人事管理基本上是按照一种割裂的方式去分别管理组织的人事工作，人力资源管理是按照系统管理方法去管理组织的全部人力资源事务。项目人力资源管理项目人力资源管理项目组织规划项目组织规划1输入输入1)项目层次2)人员配置需求3)制约因素2手段和技巧手段和技巧1)样板法2)人力资源经验3)组织理论4)项目干系人分析3.输出输出1)角色和职责分配2)人员配置管理计划3)组织机构图4)详细说明人员的获得与

3、配备人员的获得与配备1 输入输入1)人员配置管理计划2)人员组成说明3)招聘惯例2手段和技巧手段和技巧1)协商2)事先指派3)临时雇用3 输出输出1)项目人员分配2)项目小组名单项目团队建设项目团队建设1 输入输入1)项目人员配置2)项目规划3)人员配置管理计划4)绩效报告5)外界反馈2手段和技巧手段和技巧1)团队建设活动2)一般管理技巧3)奖励和表彰体系4)人员集中5)人员培训3 输出输出1)绩效提高2)对绩效评定的输入一、一、项目工作人员的招聘与录用项目工作人员的招聘与录用l项目挑选人员的基本目的就是争取以最小的代价去获得能满足项目需要的合格人员.l挑选过程划分为三个阶段:（二）内部招聘与

4、外部招聘（二）内部招聘与外部招聘项目采用核心人员还是应急人员有两个战略可以选择核心人员是用“传统”方法雇佣的员工，他们出现在组织的工资表上，被视为“长期员工”；应急人员虽然为组织工作，但基本上属于一种临时“租借”的人员雇佣临时性人员的好处：雇佣临时性人员的好处：l促成了以柔性的管理去控制固定的雇员成本不象核心人员，应急员工的数目能够根据业务条件的变化很容易的增加或减少内部招聘的优点内部招聘的优点:内部招聘的缺陷内部招聘的缺陷 招聘渠道选择招聘渠道选择 l内部招聘l招聘广告l职业介绍机构l猎头公司l校园招聘l申请人推荐与员工自荐(三三)项目工作人员的选择与录用项目工作人员的选择与录用2 面试面试

5、面试中注意的问题面试中注意的问题面试的局限面试的局限3 测试测试二、项目人力资源的生命期（团队建设）二、项目人力资源的生命期（团队建设）三、三、项目团队激励项目团队激励l当团队成员有下列行为的时候，它意味着什么呢?l1 需要付出额外努力的时候表现不合作。l2 不愿自愿做额外的工作。l3 迟到、早退或旷工，而没有合理的解释。l4 午餐时间拖长，尽量逃避工作。l5 不能按时完成工作。l6 不能达到要求的标准。l7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。l8 工作出现问题时总是埋怨别人。l9 拒绝服从指示。所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题，这就是人们需要激励的信号。而惟一的药方就是对他们进

6、行激励。激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队实现既定的目标。激励理论激励理论l泰罗：计件工资制-以金钱作为激励手段l梅约：人群关系-以改善主管与员工的关系作为激励手段。l马斯洛：需要层次-以满足从生理需要-自我实现的需要作为激励手段。l赫茨伯格：双因素理论霍桑实验霍桑实验19001930年期间，泰勒的科学管理概念在整个管理领域处于支配地位。他的方法将焦点集中在使工人的产出最大化上。但是，泰勒强调的是产出和效率，不是强调雇员的需要。因此，工会开始反对泰勒倡导的科学管理原理。玛丽帕克福列特反对泰勒对

7、人的需求和工作场所的人际关系缺乏关注。她是最早提倡参与决策和分权的管理理论家之一。她的观点强调个体和群体的需求。福利特对如何管理的看法的核心是人力资源能够导致生产力提高。霍桑研究获得的数据提供了某些具体的证据。来自哈佛大学的研究小组被西层电气公司邀请到它位于芝加哥城外的霍桑工厂研究工作群体的行为。在研究小组进驻之前，工厂进行过照明条件对工人产出影响的研究。一小组女工在不改变照明的情况下完成她们的工作任务。另一个小组则在改变照明（由明到暗）的情况下工作。在改变照明的小组，女工的产出在照明增强时提高了。当然，这和预期的结果一致。l但是，当照明渐暗时产出同样增加了。此外，对照组的生产力也提高了，尽管

8、照明在整个研究过程中一直保持不变。哈佛研究小组被邀解释了这个奇怪的现象。研究小组认为是报酬激励之外的某些因素使工作小组的工人产出提高。于是研究小组进行了另外一些试验，研究工间休息、缩短工作天数、激励和监管形式对产出的影响。他们在研究过程中也发现了被称为“霍桑效应”的现象。那就是，因为有人在观察和研究他们的工作，工人们觉得他们很重要。因此，他们会因为被观察和研究而提高产出。l埃尔顿梅约、弗里芡罗特利斯伯格和威廉迪克森都是哈佛研究小组的领导人。他们在霍桑工厂从1924年一直研究到1932年。他们在8年中研究了西方电气公司的20000多位雇员。l哈佛的研究人员发现，个体行为是通过和在工作群体中被改变

9、的。在被称为“绕线室”的实验中，哈佛的研究人员再次碰到一些使人困惑的结果。实验小组每个工作日只能完成两台端子，产出相当低。l绕线室的工人明显地抵制提高产出。工作小组的成员十分友好，一起上班和下班，并且互相帮助。这样做显然是为了照顾干活慢的工人，干活快的工人不愿意做得比干活慢的工人更快。干活慢的工人是团队的一员，干活快的工作被要求“慢下来”。于是小组就形成了每天生产两台端子的非正式的产出规范。l哈佛研究人员发现，经济报酬并不能完全解释工人的行为。工人们遵从群体的规范，尊重他们所在群体的非正式的结构。赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论l赫茨伯格开发了双因素理论。根据该理论的说法，这两个因素叫做不

10、满意因素满意因素，或者叫做保健激励因素，又或者叫做外部-内部因素。该理论的初期研究提出了两个具体结论。第一，存在一系列的外部条件，即工作环境，这些条件不具备会导致雇员的不满意。但即使这些条件具备了也不一定可以激励雇员。这些条件是不满意因素或保健因素，因为他们需要维持最低水平的“没有不满意”。这些因素包括：l薪资l职务保障l工作条件l身份地位l公司程序l（6）与同事、主管和下属的人际关系l第二，一系列的内部条件，即职务内容，职务中存在这些条件时，会产生导致良好职务绩效的高水平的激励。如果这些条件不具备，职务就不能令人满意。这类叫做满意因素或激励因素，包括：l成就感l认可l责任增加l升职机会l有意

11、义的工作本身l成长的机会这些激励因素直接和职务或任务本身的性质相关。具备时它们会产生满意。满意反过来又产生内在的任务激励。1 激励的方式激励的方式 影响动力的几种激励方式包括：威胁激励、奖励激励、个人发展激励1.1 威胁激励威胁激励l国外一些公司的大裁员就是一种典型的威胁激励方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。案例案例 末位淘汰末位淘汰 联想电脑公司每年通过考核确定最后5的员工要被淘汰，这是公司换血的一种方式，也是一种威胁激励。员工会感觉到一种威胁和压力的存在，这会促使他们努力工作而不至于被淘汰，从而对于人员发展及整体人员素质的提升有帮助。华为每年也通过这

12、种威胁激励的方式，将一些中层管理者淘汰出管理层。北京有一个项目叫现代城，该公司对于管理职位也是采取一种威胁激励的方式。在6位副总监中，每年绩效考核最差的或业绩完成最差的副总监将被降为销售经理，而在销售经理层次中表现得最出色的一个会被提升为销售副总监。采用威胁激励方式确实在员工中形成了一种竞争的态势，对提升绩效，促进人们的成长有所帮助。但这种方式使用过度，也会导致“后院着火”，现代城的末位淘汰法就最终导致其中几位副总监集体跳槽到第一商城。并在整个公司造成人员动荡。威胁激励在一定时期内一定程度上使用应该说能取得积极的成效，可以提威胁激励在一定时期内一定程度上使用应该说能取得积极的成效，可以提升劳动

13、生产力。但如果经常使用会导致人们产生不安全感，降低对企业的忠升劳动生产力。但如果经常使用会导致人们产生不安全感，降低对企业的忠诚度因此要在适当的环境中正确地运用。诚度因此要在适当的环境中正确地运用。1.2 奖励激励奖励激励l奖励激励即对于表现好的员工进行各种形式的奖励，如加薪、升职，或者是口头的表扬，奖励激励对员丁向新的目标冲击能起到积极的推动作用。奖励激励的局限性在于：奖励激励会养成人们的依赖心理，一旦把奖励的内容取消，员工就会失去工作的动力。1.3 个人发展激励个人发展激励l 个人发展激励是公司从长远角度考虑而采用的一种激励方式，它将员工追求自我发展的目标与公司的目标融为一体，是最大限度激

14、励员工的办法。2 工作动力工作动力l 激励需要以激发员工愿望、增加工作动力为出发点。动力是促使我们去做某件事情的力量。动力可以分为内外两种：一种是内在动内在动力力，由内而外产生的；还有一种是外在动力外在动力，指的是领导者、周围的同事，或外界其他一些渠道施加的动力。l内在动力往往会受到外部因素的影响，这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。但任何外部环境的因素只有与个人目标相契合的时候，才能产生激励作用。l 作为团队的领导既可以积极地影响员工的工作动力，也可以消极地影响员工的工作动力。如果激励方式得当，对下属表示一种关心和关怀，这时就会增强人们的工作动力，是一种正激励；反过来如果领导者对下属缺乏耐

15、心，也没有给下属足够的关注，甚至忽略了员工职业发展的要求，出了问题时归罪于下属，有了成绩时义归功于自己这样做就可能削弱人们的工作动力、成为一种负激励。2.1 人们的工作动力从哪来？人们的工作动力从哪来？l 动力其实跟人们的需求有关，有迫切的需求就会产生强烈的工作动机。l马斯洛将人们的需要分为生存、安全、社交、尊重和自我实现五个需求层次。正是基于这些需要，人们自内而外产生种种工作动力，有动力推动，人们就开始追求目标，一旦目标实现了，人们就会获得相对的满足感，从而产生了下一个需求。l如下图所示，这就是激励的循环圈。如下图所示，这就是激励的循环圈。l现实生活中，任何员工在不同的阶段都有不同的工作动机

16、。l也许在工作的初期，物质和金钱是很重要的，所以希望自己的薪水能够有所增加、这个时候人们工作更多的是为了基本生活；工作五六年后，有了一定的积蓄，这时所追求的目标可能会转移为自我价值的实现和自我成长。2.1 人们的工作动力从哪来？人们的工作动力从哪来？l总之，不同的人工作动机也可能不同，即使是同一个人在不同的时期，其工作动机也会不一样。因此领导者在采取激励方式时也应该有所区别。l福利、薪资和工作保障并不能激发所有的员工、也不是对某个人永远都有效，领导者要挖掘更多、更深层次的激励因素，如工作环境、培训和发展的机会以及工作兴趣等。2.2 需求的排序需求的排序l下表的调查结果显示，中级主管对于高级主管

17、的需求认知和高级主管对于中级主管的需求认知有很大差异，这说明各层人员对于其他层级人员的需求并没有清楚地界定和判断，因此在上级激励下属时，就会不了解下属的真正需要，从而无法采取真正有针对性的激励方式。高级主管对于需求的排序高级主管对于需求的排序中级主管对于需求的排序中级主管对于需求的排序 基层人员对于需求的排序基层人员对于需求的排序2.2 需求的排序需求的排序 如上表所示，基层人员认为自己需求中排在第一位的是获得工作的成就感，而薪水放在第三位。因此，认为提高工资就会使团队士气相应提高的观点是不全面的，以这样的方式来看待团队激励会进入一个误区。2.3 了解员工的工作动机了解员工的工作动机l要了解员

18、工的工作动机可采用如下几种方法：l观察员工的工作。作为领导者，在巡视员工的过程中要仔细观察哪些因素使员工愿意或不愿意工作，他们喜欢怎样的工作方式。l组建员工的中心小组，调查他们希望从工作中得到什么，这有点类似于员工满意度的调查。l培养员工的特殊技能。每一个团队成员身上都有自己的闪光点、领导者应挖掘他的闪光点，培养员工的优势，使他真正成为专家。l与离职员工进行坦诚交流，了解他们离职的原因并采取措施解决问题，避免人才的继续流失。l让员工描述理想的工作环境。如让员工在自己的“幻想名片”中写下所期望的职位，想像一下自己梦想的办公室的环境，想像一下自己最希望与怎样的同事工作。人们对于理想的追求反映了他们

19、的职业倾向，也正是需要领导者给予支持的地方。2.4 钱不是最重要的激励因素钱不是最重要的激励因素l按照赫兹伯格的双因素理论，金钱只是保健因素，而不完全是激励因素。如下表所示。2.4 钱不是最重要的激励因素钱不是最重要的激励因素l金钱不一定是万能的激励因素它可以在提升和保持员工的士气中起保健作用，但绝不是起主要的激励作用。l事实上那些离职的人员在另谋高就时，相当一部分人的工资并没有增加多少，很多人择业更看重发展因素和更适合的工作环境。项目团队成员激励的原则项目团队成员激励的原则1、对不同类型的员工进行不同的激励、对不同类型的员工进行不同的激励l在团队中有四种不同类型的员工，包括指挥型、关系型、智

20、力型和工兵型。l面对不同类型的员工应该采取不同的方式进行激励。1.1 指挥型员工的激励指挥型员工的激励l指挥型员工的特点：以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争以成败论英雄，轻视人际关系。1.1 指挥型员工的激励指挥型员工的激励l针对指挥型员工的激励方法：支持他们的目标，赞扬他们的效率。帮助他们通融人际关系。让他们在工作中自己弥补不足，而不要指责他们。避免让效率低下和优柔寡断的人去拖他们的后腿。容忍他们不请自来地帮忙。巧妙安排他们的工作，使他们有一定的自主性。别试图告诉他们怎么做。1.2 关系型员工的激励关系型员工的激励

21、l关系型员工的特点：重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有观众，他们是不能努力工作的1.2 关系型员工的激励关系型员工的激励l针对关系型员工的激励方法：关心他们的生活，让他们感到受到重视和尊重。与他们谈话时要注意沟通技巧。由于他们比较缺乏责任心，所以应承诺为他们负一定的责任，为他们提供安全感。提供给他们充分地和他人分享感受的机会。避免让他们感觉受到拒绝，他们会因此而不安。1.3 智力型员工的激励智力型员工的激励l智力型员工的特点 智慧、博学，偏好思考，富有探索精神，对事情的来龙去

22、脉总是刨根问底，乐于收集信息但不讲究信息的实用性他们的想法有些偏激，往往重视点而忽视面，重事不重人，进行人员管理并不是他们的长项。1.3 智力型员工的激励智力型员工的激励l针对智力型员工的激励方法：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣。提醒他们完成工作目标别过高追求完美。避免直接批评他们，而是暗示或提醒，让他们自己发现错误。不要突然打扰他们，他们不喜欢在思考时被打扰。多表达诚意比运用沟通技巧更重要他们能够立即分析出别人表达诚意的真伪。赞美他们的一些发现和创意，因为这是他们努力思考的结果。1.4 工兵型员工的激励工兵型员工的激励l工兵型员工的特点：l 他们是天生的执行者，乐于从事单调重复性

23、的工作缺乏创意，在旧环境中做熟悉的工作会让他们感到稳定和踏实他们忠诚可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝不会越线，他们只做分内之事、不愿指挥他人，而且只要自己应得的那份报酬。1.4 工兵型员工的激励工兵型员工的激励l针对工兵型员工的激励方法：支持他们的工作，对于他们认真的态度和敬业的精神给予肯定和鼓励 给予他们相应的报酬，奖励他们的勤勉。多给他们出主意、想办法。六、项目经理的儒家智慧：修已安人l“修已以敬修已以敬”；l“修已以安人修已以安人”；l“修已以安百姓修已以安百姓”。l（论语论语宪问宪问）l大意：领导者应当修养自己来认真地对待工作，大意：领导者应当修养自己来认真地对待工作，修养自己来使下属

24、管理人员安乐，修养自己来修养自己来使下属管理人员安乐，修养自己来使百姓安乐。使百姓安乐。1、修已对自己的管理l“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”（论语论语子路子路）l大意：领导者本身行为正当，不发命令，事情大意：领导者本身行为正当，不发命令，事情也行得通。领导者本身行为不正当，虽然三令也行得通。领导者本身行为不正当，虽然三令五申，下属也不会信从。五申，下属也不会信从。管好自己：有效管理的关键现代美国管理学家德鲁克在现代美国管理学家德鲁克在1985年为年为有效的管理者有效的管理者一书再版作序时指出：一书再版作序时指出：“一般的管理学著作谈的都是一般的

25、管理学著作谈的都是如何管理别人，本书的目标则是如何有效地管理自己。如何管理别人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者,而而只有那些有能力管好自己的突然内才能成为好的管理只有那些有能力管好自己的突然内才能成为好的管理者者.事实上，人们不可能指望那些不能有效地管理自己事实上，人们不可能指望那些不能有效地管理自己的管理者去管好他们的组织和机构。从很大意义上说，的管理者去管好他们的组织和机构。从很大意义上说，管理是树立榜样。那些不知道怎样使自己的工作更有管理是树立榜样。那些不知道怎样使自己的工作更有效的管理者树立了错

26、误的榜样。效的管理者树立了错误的榜样。”德鲁克这里的论述，德鲁克这里的论述，同两千多年前的孔子同两千多年前的孔子“修已安人修已安人”、“正已正人正已正人”的的思想相比，可以说是不谋而合的。思想相比，可以说是不谋而合的。柳传志迟到联想集团有一个规定，就是无论是谁，开会迟到了要罚站一分钟。联想集团有一个规定，就是无论是谁，开会迟到了要罚站一分钟。可是刚刚制定规定后的第一次开会，一直备受柳传志尊重的一位可是刚刚制定规定后的第一次开会，一直备受柳传志尊重的一位老上级就迟到了。这事的确让柳传志为难，看着员工们一双双瞪老上级就迟到了。这事的确让柳传志为难，看着员工们一双双瞪大的眼睛，看着一生勤勤恳恳工作的

27、老领导，柳传志的心里有说大的眼睛，看着一生勤勤恳恳工作的老领导，柳传志的心里有说不上来的矛盾。最后，他还是对老领导说：不上来的矛盾。最后，他还是对老领导说：“你现在在这儿站一你现在在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站五分钟。但现在你必须罚站，分钟，今天晚上我到你家里给你站五分钟。但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。”又又有一次，公司召开高层领导人会议，不巧，柳传志参加会议时电有一次，公司召开高层领导人会议，不巧，柳传志参加会议时电梯出了故障，被困在了电梯里，他拼命敲门，叫人请假，可周围梯出了故障，被困在了

28、电梯里，他拼命敲门，叫人请假，可周围没人。导致他到达会场时已经晚了几分钟。看到同志们都按时到没人。导致他到达会场时已经晚了几分钟。看到同志们都按时到达会议室，柳传志什么都没有解释，照样自觉接受罚站。达会议室，柳传志什么都没有解释，照样自觉接受罚站。智慧秘诀 孔子论修己l四绝四绝不凭空臆测，不绝对肯定，不拘泥固执，不自以不凭空臆测，不绝对肯定，不拘泥固执，不自以为是。为是。l原文：原文：“毋意，毋必，毋固，毋我。毋意，毋必，毋固，毋我。”（论语论语子罕子罕）兼听则明，偏信则暗l在我国历史上，唐太宗是一个比较能听臣下意见的封建帝王，所以在在我国历史上，唐太宗是一个比较能听臣下意见的封建帝王，所以在

29、贞观年间，君臣共商国事，互相能平等地讨论问题，政治比较开明，贞观年间，君臣共商国事，互相能平等地讨论问题，政治比较开明，谏诤的风气盛行。其中敢于据理力谏，不留情面的，首推魏征了。谏诤的风气盛行。其中敢于据理力谏，不留情面的，首推魏征了。l有一次，唐太宗问魏征说：有一次，唐太宗问魏征说：“历史上的人君，为什么有的人明智，有历史上的人君，为什么有的人明智，有的人昏庸？的人昏庸？”魏征回答说：魏征回答说：“多听听各方面的意见，就明智；只听单多听听各方面的意见，就明智；只听单方面的话，就昏庸（兼听则明，偏信则暗）。方面的话，就昏庸（兼听则明，偏信则暗）。”他还举了历史上尧、他还举了历史上尧、舜和秦二世

30、、梁武帝、隋炀帝等，说舜和秦二世、梁武帝、隋炀帝等，说“治理天下的人君如果能够采纳治理天下的人君如果能够采纳下面的意见，那么下情就能上，他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。下面的意见，那么下情就能上，他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。”l从贞观初年到贞观十七年魏征病故为止，十七年间魏征谏奏的事，有从贞观初年到贞观十七年魏征病故为止，十七年间魏征谏奏的事，有史籍可考的共有二百多项，包括了政治、经济、文化及对外关系和皇史籍可考的共有二百多项，包括了政治、经济、文化及对外关系和皇帝私生活等各个方面。魏征的谏诤一般都能得到唐太宗的鼓励和支持，帝私生活等各个方面。魏征的谏诤一般都能得到唐太宗的鼓励和支持，所以达到了知

31、无不言的程度。所以达到了知无不言的程度。l唐太宗将魏征的谏诤，比做一面镜子。魏征去世后，唐太宗说：唐太宗将魏征的谏诤，比做一面镜子。魏征去世后，唐太宗说：“用用铜制成的镜子，可以照见衣帽是否端正。用古史为镜，可以参照政治铜制成的镜子，可以照见衣帽是否端正。用古史为镜，可以参照政治的兴衰；用人作为镜子可以知道自己的成绩与过错。我经常保持着这的兴衰；用人作为镜子可以知道自己的成绩与过错。我经常保持着这三面镜子，现在魏征去世了，我少了一面镜子啊。三面镜子，现在魏征去世了，我少了一面镜子啊。”九思看的时候，考虑看明白了没有；听的时候，考虑听清看的时候，考虑看明白了没有；听的时候，考虑听清楚了没有；脸上

32、的颜色，考虑是否温和；容貌态度，楚了没有；脸上的颜色，考虑是否温和；容貌态度，考虑是否庄重；说话的言语，考虑是否忠诚老实；考虑是否庄重；说话的言语，考虑是否忠诚老实；对待工作，考虑是否严肃认真；遇到问题，考虑怎对待工作，考虑是否严肃认真；遇到问题，考虑怎样请教别人；将要发怒，考虑有什么后患；看见可样请教别人；将要发怒，考虑有什么后患；看见可得的，考虑自己该不该得。得的，考虑自己该不该得。l“视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。思敬，疑思问，忿思难，见得思义。”（论语论语季氏季氏）李嘉诚自我管理八要点李嘉诚自我管理八

33、要点l（1）勤是一切事业的基础.要勤劳工作,对企业负责,对股东负责.l（2）对自己要节俭，对他人则要慷慨。处理一切事情以他人利益为出发点。l（3）始终保持创新意识，用自己的眼光注视世界，而不随波逐流。l（4）坚守诺言，建立良好的信誉。一个人良好的信誉是走向成功的不可缺少的前提条件。l（5）决策任何一件事情的时候都应开阔胸襟，统筹全局，一旦决策之后，则要义无反顾，始终贯彻一个决定。李嘉诚自我管理八要点李嘉诚自我管理八要点（6）给下属树立高效率的榜样。集中讨论具体事情之前，应预早几天通知有关人员准备资料，以便对答时精简确当，从而提高工作效率。（7）政策的实施要沉稳持重。在企业内部打下一个良好的基础

34、，注重培养企业管理人员的的应变能力。决定一件事情之前，想好一切应变办法，而不去冒险妄进。（8）要了解下属的希望。除了生活，应给予员工好的前途。并且一切以员工的利益为重，特别在年老的时候，公司应该给予员工绝对的保障，从而使员工对集团有归属感，以增强企业的凝聚力。（资料来源：革文军编著：李嘉诚商训，第238-239页，中国纺织出版社，2004年版。）2、用人、用人对人才的管理对人才的管理 l“知人则哲，能官人。”（尚书皋陶谟）l大意：了解人就明智，能够任用人。智慧秘诀 “六征”识人法一是一是“观诚观诚”，就是考察人的道德、品质和情操。，就是考察人的道德、品质和情操。二是二是“考言考言”，就是通过人

35、说话的语言来观察他的志，就是通过人说话的语言来观察他的志向向三是三是“视声视声”，就是通过人说话的声调来观察他的内，就是通过人说话的声调来观察他的内在气质在气质四是四是“观色观色”，就是根据人的表情来察看他的内在气，就是根据人的表情来察看他的内在气质质五是五是“观隐观隐”，就是通过一定的外露信息来明察人有，就是通过一定的外露信息来明察人有意掩盖的本质。意掩盖的本质。六是六是“揆德揆德”，就是在前五征的基础上，对于人的品，就是在前五征的基础上，对于人的品德作出总的评价。德作出总的评价。智慧秘诀智慧秘诀 诸葛亮的知人之道诸葛亮的知人之道l在大是大非面前看他的志向；在山穷水尽时看他的变通，在大是大非

36、面前看他的志向；在山穷水尽时看他的变通，在各种办法面前看他的抉择；在祸难临头时看他的勇气；在各种办法面前看他的抉择；在祸难临头时看他的勇气；在喝醉酒时看他的本性；在金钱物质引诱下看他的清廉；在喝醉酒时看他的本性；在金钱物质引诱下看他的清廉；在分派任务后看他的信用。在分派任务后看他的信用。l一曰问之以是非而观其志；一曰问之以是非而观其志；l二曰穷之以辞辩而观其变；二曰穷之以辞辩而观其变；l三曰咨之以计谋而观其识；三曰咨之以计谋而观其识；l四曰告之以祸难而观其勇；四曰告之以祸难而观其勇；l五曰醉之以酒而观其性；五曰醉之以酒而观其性；l六曰临之以利而观其廉；六曰临之以利而观其廉；l七曰期之以事而观其

37、信。七曰期之以事而观其信。曾国藩观人l一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才。当时曾国藩吃饱饭后正在散步，一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才。当时曾国藩吃饱饭后正在散步，他有缓行三千步的习惯，所以那三个人就在一旁恭候。他有缓行三千步的习惯，所以那三个人就在一旁恭候。l散步之后，李鸿章请他接见那三个人。曾国藩说：散步之后，李鸿章请他接见那三个人。曾国藩说：“不必了，面向厅不必了，面向厅门，站在左边的那们是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他管后门，站在左边的那们是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他管后勤供应之类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得勤供应之类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两

38、面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”l李鸿章很吃惊，问曾国藩是怎么考察出来的。曾国藩笑着说：李鸿章很吃惊，问曾国藩是怎么考察出来的。曾国藩笑着说：“刚才刚才散步回来见到那三个人，走过他们身边时，左边那个低头不敢仰视，散步回来见到那三个人，走过他们身边时，左边那个低头不敢仰视，可见是位老实、小心谨慎之人，因此适合做后勤工作一类的事情。中可见是位老实、小心谨慎之人，因此适合做后勤工作一类的事情。中间那位表面上恭恭敬敬

39、，可等我走过之后就左顾右盼，可见是个阳奉间那位表面上恭恭敬敬，可等我走过之后就左顾右盼，可见是个阳奉阴违的人，因此不可重用。右边那位，始终挺拔而立，如一根栋梁，阴违的人，因此不可重用。右边那位，始终挺拔而立，如一根栋梁，双目正视前方，不卑不亢，是一位大将之才。双目正视前方，不卑不亢，是一位大将之才。”l后来三人的仕途表现，果然不出曾国藩所料，而这第三个人就是后来后来三人的仕途表现，果然不出曾国藩所料，而这第三个人就是后来的首任台湾巡抚刘铭传。的首任台湾巡抚刘铭传。智慧秘诀智慧秘诀 “九用九用”用人法用人法l一是公正、仁义而有智谋的人，可以任用他们提任国家各级领导人。l二是仁慈、厚道而懂得道理的

40、人，可以任用他们担任基层领导人。l三是正直、诚恳而有信用的人，可以任用他们担任纪律监察官员。l四是谨慎、公正而明察的人，可以任用他们担任执法官员。五是凡事公平正直的人，可以任用他们担任财务管理人员。六是能谨慎、明察而廉洁、公正的人，可以任用他们担任主管分配和赏赐的官员。七是善于谋划和经营事务的人，可以任用他们担任农业和手工业生产的领导人。八是善于交际能广泛搞好关系的人，可以任用他们担任外交人员。九是勇猛、刚毅、善于估计形势和果断决策的人，可以任用他们担任军事领导人。军营中无无用之人军营中无无用之人l清代有位将军叫杨时斋，他认为军营中无无用之人。聋子，可安排在左右当侍者，可避免泄露重要军事机密；

41、哑吧，可派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信，也问不出更多的东西；瘸子，宜命令他去守护炮台，可使他坚守阵地，很难弃阵而逃；瞎子，听觉特别好，可命令他战前伏在阵前听敌军的动静，担负侦察任务。l杨时斋的观点固然有夸张之嫌，但确实说明了这样一个道理；任何人的短处之中肯定蕴藏着可用之长处。作为一个领导者懂得用人之长固然可贵，但能用人之“短”，更为难得。因为一个人长处和短处并非是一成不变的，而是可以互相转化的，利用得当，短处也完全可以变成长处。容其短而用其短容其短而用其短l员工的短处在长处之间并没有绝对的界限，许多短处之中往往蕴藏着长处。有的人性格倔强、固执己见，但这也意味着他有自己的主观，不会随

42、波逐流，不会轻易附合别人的意见；有的人办事缓慢，但他同时也很有条理，忠实细致；有的人不太合群，我行我素，但他也可能非常具有创造性。l管理者在实践中若能巧妙而合理地利用这些不能予以使用或重用的人“人才”，如让爱钻“牛角尖”的人从事技术工作；让争强好胜、爱出风头的人做攻坚工作；让能言善辩、善于交际的人做公关与营销工作；让爱挑剔、喜欢找岔子的人做全面质量管理工作；让好提意见的人做监督工作等，这说明是容其短而用其短，用其所短，短也长。刘邦与刘邦与“三杰三杰”l中国汉代开国皇帝刘邦总结自己得天下的原因，在于用人。他说：若论运筹帷幄，神机妙算，决定战略，我不如张良；若论坐镇后方，筹集粮草，安抚百姓，我不如

43、萧何；若论统率千军万马，战必胜，攻必克，我不如韩信。“这三个人，均为人中豪杰，而我能够使用他们，这就是我之所以能够取得天下的原因啊！”3、安民、安民对员工的管理对员工的管理l“安民则惠，黎民怀之”（尚书皋陶谟）l大意：安定民心就受人爱戴，百姓都会怀念他。需要层次论需要层次论美国行为科学家马斯洛曾经提出一个“需要层次论”。他把人类的基本需要从低到高归纳为以下几类：l一是生理的需要，包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需求；l二是安全上的需要，指有关免除危险和威胁的各种物质需求；l三是社会性的需要，指感情和归宿上的需求；l四是对尊重的需要，指发挥个人潜力，实现个人理想的需求。员工为什么不安？

44、员工为什么不安？引起员工不安的原因很多，依据马斯洛的需要层次说，可以从以下五个层次考虑：l1、生理需要方面为维持生命所必需的，包括衣、食、住、行等项。米珠薪桂，三餐不继，即为饥饿的不安。天寒地冻，衣衫单薄，此系塞冻的不安。住屋危险，或居无定所，便是居住的不安。交通不便，或车祸频繁，就是行走的不安。身患疾病，或久病不愈，即为病患的不安。员工为什么不安？员工为什么不安？l2、安全需要方面生理需要获得基本满足之后，安全需要便接踵而至。包括不受物理危险的侵害，经济的保障，以及期望有秩序而又可预知的环境等项。发生火灾，慌忙逃避，类似的紧急情况，必定引起慌乱的不安。今日衣食尚称温饱，以后不知如何；世界动荡

45、，人心思乱，未来环境不可预测，亦将导致忧愁的不安。员工为什么不安？员工为什么不安？l3、社会需要方面生理需要和安全需要得到基本满足之后，便又面临社会的需要。包括付出与接受友谊和情谊。至亲好友，久未通信，心中不免牵挂；约期聚唔，而杂务缠身，深恐不能如愿，属于牵挂的不安。同业竞争，受排挤，产生孤寂的不安。员工为什么不安？员工为什么不安？l4、自尊需要方面社会需要初步满足，便进而要求自己的重要性受到世人的肯定，此即自尊需要。自己不感觉自己有何重要，谓之自卑的不安。自认重要而不能获得他人的认可，称为苦闷的不安。虚有其名，毫无实权，便导致空虚的人不安。员工为什么不安？员工为什么不安？l5、自我实现的需要

46、方面自尊获得他人的肯定，确认不是孤芳自赏之后，希望有所成就，以满足自我实现的需要。经营事业，他人成功而我失败，生嫉妒的不安。原本蒸蒸日上的业绩，忽然一落千丈，而且讨救无方，亦心生悲伤的不安。原本多方尝试，仍然没有把握；小心翼翼，还是未操胜算，则属于恐惧的不安。老总关怀被疑为老总关怀被疑为“作秀作秀”公司刚起步时，员工少，老总与员工打成一片，员工们感恩于此而干劲十足；进入二次创业阶段，员工多了，公司壮大了，老总对员工的关怀被视为“作秀”。l武汉某装饰公司董事长林钧向记者诉说了他的这困惑。昨日，林钧请秘书买好鲜花，准备去医院看望一名生病的员工。谁知，秘书告诉他，对于他的关心，员工们私下称之为“作秀

47、”，这让林钧惊讶之余，颇感寒心。l5年前，林钧租用几十平方米的简陋办公室，办起装饰公司。当时，他与6名员工在一间办公室办公。中午时，他常与大家一起围着办公桌共进午餐，设计师刘红还经常调皮地从他的饭盒里抢瘦肉吃；有时，林钧发现哪名员工神情恍惚，他会当场聊天开导；员工过生日，他会亲自为其庆祝。“那时，大家其乐融融，宛如一家人。”林钧说。l两年后，林钧买了私家车，同时做起了员工们的“车夫”。每逢晚上加班，他就开着车，将员工送到家。周末时，他还常开车带着几名单身员工外出旅游。而员工们也把林钧的关心化作动力，工作时更加努力。为此，林钧也很感动。l如今，公司的员工已增至近百人，业务越做越大，公司进入二次创

48、业阶段。林钧有了自己的办公室，每天忙于公司事务。但他仍会抽出时间，一如既往地关心员工，比如为员工办生日宴，员工生病时，他会去探望，员工业绩不佳，去询问一下。然而，对这些关心，员工们却认为林钧的心不诚，是在“作秀”。有老员工说：“我们骑的还是自行车，但林总已从富康车坐上了奔驰！”l如今已成为公司首席设计师的刘红说，尽管林钧中午仍是在办公室吃盒饭，但她走进老总办公室后，看着那张偌大的老板桌，当初从林钧的饭盒里挑肉吃的勇气和氛围，却再也找不到了。l对于林钧的困惑，记者电话采访了人事部中国人事科学院企业诊断中心主任甄源泰。他说，创业初期，老总可以用情感纽带联络员工，以示关怀，共同进步；而到了二次创业阶

49、段，老总就需要用利益为纽带，才能使员工感到企业的真切关怀。员工不安的检测方法员工不安的检测方法l安肯干 不安不肯干 认真 不认真 忠诚 不忠诚 努力 不努力管理者如何安人管理者如何安人l依中国人的性格，处现代的环境，管理者如何才能安人？下述几个方法可供参考。l（1）真诚服务管理者扮演服务人的角色，必须出于真诚，否则口头喊得动人，心里全无诚意，便很快被识破。一旦丧失信心，再要重新建立，那就十分困难。服务要真诚，才能获得员工良好的感应。彼此相安，机构也才能安。l（2）合理待遇太低了大家不安，太高了引起同行和社会大众的怀疑和指责，亦不能安。管理者如何安人管理者如何安人l（3）适当关怀彼此关怀，大家都

50、安；失去关怀即易引起猜疑和反感，形成不安。l（4）合适工作胜任愉快，自然能安；太多、太重、太难，或过少、过轻、过分简易的工作，都会带来不安。l（5）安全保障工作有保障，心即能安；动不动就解雇或存心排挤人，员工便不能安。l（6）相当尊重中国员工特别重视面子，如果得到尊重，就能心安；否则便会不安。但是对于只爱面子不要脸的人，则千万不可以姑息通融，不然也将引起组织成员的不安。l（7）适时升迁该升的升，不该升的不升，大家自能心安；升迁不当或不合时宜，均将导致不安。l（8）创业辅助对于特别有才能而又愿意创业的员工，给予辅助，机构、个人才能都安。老人老人医生医生梦中情人梦中情人l一家大公司招收新职员，其中