第五章-企业生产运作管理课件.ppt

1、第一节第一节 企业生产管理概述企业生产管理概述 一、有关概念一、有关概念 生产生产(Production)(Production)将输入转化为输出的过程，将输入转化为输出的过程，或创造产品或服务的过程。或创造产品或服务的过程。生产过程生产过程 产品的生产过程（狭义）产品的生产过程（狭义）企业的生产过程（广义）企业的生产过程（广义）产品生产过程（某种产品）产品生产过程（某种产品）从原材料投入生产开始，到产品制造出从原材料投入生产开始，到产品制造出来的全过程。来的全过程。这个过程要消耗人的劳动，故可按人的这个过程要消耗人的劳动，故可按人的劳动消耗的不同情况进一步分解为劳动消耗的不同情况进一步分解为

2、 劳动过程：工艺过程、检验过程、劳动过程：工艺过程、检验过程、运输过程运输过程 自然过程自然过程 等候过程等候过程思考题思考题 劳动对象向产品变化的过程主要是人劳动对象向产品变化的过程主要是人的劳动过程，劳动过程包括（的劳动过程，劳动过程包括（）A A、自然过程、自然过程 B B、等候过程、等候过程 C C、工艺过程、工艺过程 D D、生产过程、生产过程企业生产过程（广义）企业生产过程（广义）企业的生产过程是在企业范围内各企业的生产过程是在企业范围内各种产品的生产过程和与其直接相连种产品的生产过程和与其直接相连的准备、服务过程的总和。的准备、服务过程的总和。生产技术准备过程生产技术准备过程 基

3、本生产过程基本生产过程 辅助生产过程辅助生产过程 生产服务过程生产服务过程 以生产过程为对象的管理，即对以生产过程为对象的管理，即对企业生产技术的准备、原材料投企业生产技术的准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。包括：计划、体活动过程的管理。包括：计划、组织、控制。组织、控制。生产类型生产类型大量生产大量生产单件生产单件生产成批生产成批生产生产能力生产能力Production Capacity 生产能力：指企业固定资产在生产能力：指企业固定资产在一定时期内，在一定的组织技一定时期内，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类术条件下，所能生产一定

4、种类产品的最大可能数量。产品的最大可能数量。设计能力设计能力是企业设计任务书和技术设计文是企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力。件中所规定的生产能力。查定能力查定能力是企业在没有设计能力的数据或是企业在没有设计能力的数据或原设计能力数据不能反映企业生产能力水原设计能力数据不能反映企业生产能力水平时，企业以现有生产组织技术条件为依平时，企业以现有生产组织技术条件为依据，对原设计能力重新调查核定的生产能据，对原设计能力重新调查核定的生产能力。力。计划能力计划能力，又称为现有能力，是指企业计，又称为现有能力，是指企业计划期内所能达到的生产能力。划期内所能达到的生产能力。生产能力的种类生产能

5、力的种类固定资产的固定资产的数量数量生产能力的影响因素生产能力的影响因素固定资产的固定资产的 有效工作时间有效工作时间 固定资产的固定资产的生产效率生产效率代代表表产产品品生产能力的衡量生产能力的衡量品种品种年计划年计划产量产量单位产品台单位产品台时定额时定额代表产品代表产品年产量年产量A A50502020B B1001003030C C1251254040D D25258080252575751251255050 高效、灵活、准时、清洁高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满地生产合格产品和提供满意服务。意服务。二、生产管理的目标二、生产管理的目标第二节第二节 企业生产计划企业生产计划

6、 生产计划是根据对市场的预测，生产计划是根据对市场的预测，从企业能够适应需求的生产能从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内力出发，来规定企业计划期内应生产的产品品种、数量、质应生产的产品品种、数量、质量和进度安排。量和进度安排。产品设计产品设计研究与开发研究与开发市场容量市场容量与需求与需求工艺计划生产能力工艺计划生产能力综合生产计划综合生产计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划详细的生产进度计划详细的生产进度计划外协能力外协能力可用原材料可用原材料劳动力劳动力市场需求预测市场需求预测与用户订单与用户订单现有库存现有库存生产计划的构成及制约因素生产计划的构成及制约因素

7、二、综合生产计划二、综合生产计划 综合生产计划是根据市场需求预综合生产计划是根据市场需求预测、用户订单和企业生产能力，测、用户订单和企业生产能力，对企业未来较长一段时间内生产对企业未来较长一段时间内生产的产品、产出量、库存和所需劳的产品、产出量、库存和所需劳动力等作出总量安排。动力等作出总量安排。某公司综合生产计划某公司综合生产计划1 1季度季度 2 2季度季度3 3季度季度4 4季度季度A A系列产品（台）系列产品（台）1500015000 150001500020000200003000030000B B系列产品（台）系列产品（台）2000020000 250002500025000250

8、003500035000总工时（总工时（minmin）9000090000 105000105000 115000115000 165000165000综合生产计划的制定策略综合生产计划的制定策略生产能力生产能力市场需求？市场需求？改变需求改变需求 改变价格、广告和促销、延迟交货、改变价格、广告和促销、延迟交货、导入互补产品导入互补产品 调整供给调整供给 改变劳动力数量、加班或闲时培训、改变劳动力数量、加班或闲时培训、利用临时工、库存、外包利用临时工、库存、外包进行调整以适应季节性需求进行调整以适应季节性需求通过导入互补性产品，更好地利用生产能力通过导入互补性产品，更好地利用生产能力0 010

9、001000200020003000300040004000500050001 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 1111 12121 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 1111 1212时间（月）时间（月）销售量销售量拖拉机引拖拉机引擎销量擎销量机动雪橇机动雪橇引擎销量引擎销量企业全年生产工作量季节性波动变小企业全年生产工作量季节性波动变小春、夏春、夏秋、冬秋、冬综合计划选择的利弊综合计划选择的利弊选择选择有利有利不利不利库存库存人力资源变化较小或不变，人力资源变化较小或不变，没有突然的生产变动没有突然的生产变动存在库存持有成本，需求上存在

10、库存持有成本，需求上升时，短缺导致销售受损升时，短缺导致销售受损通过聘用或暂时解通过聘用或暂时解雇改变劳动力数量雇改变劳动力数量避免了其它选择的成本避免了其它选择的成本聘用或暂时解雇及培训成本聘用或暂时解雇及培训成本相当可观相当可观通过超时或减时来通过超时或减时来改变生产率改变生产率同需求变动保持一致，无需同需求变动保持一致，无需雇佣及培训成本雇佣及培训成本需支付超时工作报酬，使工需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不能满足需求人疲劳，可能不能满足需求转包转包有一定的弹性并使公司产出有一定的弹性并使公司产出平衡平衡失去质量控制；减少利润；失去质量控制；减少利润；未来市场受损未来市场受损利用非全

11、日制雇员利用非全日制雇员较全日制工人节省成本且更较全日制工人节省成本且更有弹性有弹性更换率及培训成本高，质量更换率及培训成本高，质量下降，计划较难下降，计划较难调整价格调整价格设法利用过剩的生产力，折设法利用过剩的生产力，折价可以吸引更多顾客价可以吸引更多顾客需求存在不确定性，很难精需求存在不确定性，很难精确保持供求平衡确保持供求平衡延迟交货延迟交货避免避免超时超时工作，使产量稳定工作，使产量稳定顾客须愿等待，但信誉受损顾客须愿等待，但信誉受损不同季节产品或服不同季节产品或服务混合务混合可充分利用资源；保有稳定可充分利用资源；保有稳定的劳动力的劳动力需要公司专业生产之外的技需要公司专业生产之外

12、的技术和设备术和设备可供选择的策略可供选择的策略 追逐策略追逐策略 稳定的劳动力水平稳定的劳动力水平变化工作时间策略变化工作时间策略 稳定的生产率策略稳定的生产率策略 混合策略混合策略 三、主生产计划三、主生产计划(Master Production Scheduling,MPS)确定企业生产的最终产品的出产时间和确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数量。即确定企业每一最终产品在出产数量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的生产数量。每一具体时间段（周）的生产数量。最终产品最终产品：企业最终完成的、要出厂的：企业最终完成的、要出厂的产品。产品。直接用于消费的消费品直接用于消费的消费

13、品 自行车自行车 其他企业零部件的产品其他企业零部件的产品 轮胎轮胎综合生产计划与主生产计划综合生产计划与主生产计划周次周次1 1月月2 2月月3 3月月1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212A A1 1650650550550730730730730890890890890A A2 2550550550550550550550550700700700700700700700700850850850850850850850850A A3 3300300300300370370370370410410410410合计合计400040005000500060

14、0060001 1季度季度2 2季度季度3 3季度季度4 4季度季度A A系列产品（台）系列产品（台）1500015000150001500020000200003000030000B B系列产品（台）系列产品（台）2000020000250002500025000250003500035000总工时（总工时（minmin）9000090000105000105000115000115000165000165000确定与主生产计划规定的最终产品确定与主生产计划规定的最终产品相关物料（原材料、零件、部件等）相关物料（原材料、零件、部件等）如何生产和采购，包括生产什么、如何生产和采购，包括生产什么

15、、外购什么，生产的投入与产出时间、外购什么，生产的投入与产出时间、生产的投入与产出批量，外购的订生产的投入与产出批量，外购的订购时间、定购批量等。购时间、定购批量等。四、物料需求计划四、物料需求计划例：假设制造产品例：假设制造产品T T，它需要，它需要2 2个零件个零件U U和和3 3个零个零件件V V。零件。零件U U由由1 1个零件个零件W W和和2 2个零件个零件X X制成；零件制成；零件V V是由是由2 2个零件个零件W W和和2 2个零件个零件Y Y制成。产品制成。产品T T的产品的产品结构树如图所示结构树如图所示:四、物料需求计划四、物料需求计划T TU(2)U(2)V(3)V(3

16、)W(1)W(1)X(2)X(2)W(2)W(2)Y(2)Y(2)1 1星期星期2 2星期星期2 2星期星期3 3星期星期1 1星期星期1 1星期星期物料需求计划表物料需求计划表1234567T需求时刻需求时刻100LT=1周周订货时间订货时间100U需求时刻需求时刻200LT=2周周订货时间订货时间200V需求时刻需求时刻300LT=2周周订货时间订货时间300W需求时刻需求时刻800LT=3周周订货时间订货时间 800X需求时刻需求时刻400LT=1周周订货时间订货时间400Y需求时刻需求时刻600LT=1周周订货时间订货时间600练练 习习2 2、产品、产品X X由由2 2个单位的个单位

17、的Y Y与与3 3个单位的个单位的Z Z组成。组成。Y Y由由1 1单单位的位的A A与与2 2单位的单位的B B组成。组成。Z Z由由2 2单位的单位的A A与与4 4单位的单位的C C组成。组成。X X的提前期是的提前期是1 1周；周；Y Y，2 2周；周；Z Z，3 3周；周；A A，2 2周；周；B B，1 1周；周；C C，3 3周。周。（1 1）画出物料清单。）画出物料清单。（2 2）如果第）如果第1010周需要周需要100100单位的单位的X X，画出一张计，画出一张计划时间表以显示每一种物料应在什么时间订货及划时间表以显示每一种物料应在什么时间订货及订货量。订货量。1 1、产品

18、、产品M M由由2 2单位单位N N和和3 3单位单位P P组成。组成。N N由由2 2单位单位R R及及4 4单单位位S S组成。组成。R R由由1 1单位单位S S及及3 3单位单位T T制成。制成。P P由由2 2单位单位T T及及4 4单位单位U U制成。制成。（1 1）画出物料清单。）画出物料清单。（2 2）如果需要）如果需要100100单位单位M M，每一种子项各需要多少？，每一种子项各需要多少？生产作业计划是企业生产计划的具生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划，它是根据企业年、季体执行计划，它是根据企业年、季度生产计划所规定的生产任务和进度生产计划所规定的生产任务和进度，并考

19、虑各个时期企业内部条件度，并考虑各个时期企业内部条件和外部环境，把企业的生产任务分和外部环境，把企业的生产任务分配给各个车间、工段、班组、以至配给各个车间、工段、班组、以至工作地和个人，并按日历顺序安排工作地和个人，并按日历顺序安排生产进度的具体计划。生产进度的具体计划。五、生产作业计划五、生产作业计划绘制网络图：工序先后顺序绘制网络图：工序先后顺序网络时间计算：关键线路网络时间计算：关键线路网络优化：选择最优实施方案网络优化：选择最优实施方案网络网络计划计划原理原理代代号号活动内容活动内容月份月份1 2 3 4 5678 9 101112A A产品设计产品设计B B工艺编制工艺编制C C原材

20、料采购原材料采购D D工艺装备制造工艺装备制造E E零件加工零件加工F F产品装配产品装配123456A B 5D E F 32C322第三节第三节 企业生产组织企业生产组织企业生产组织企业生产组织 生产组织指生产过程的组织，生产组织指生产过程的组织，主要是解决产品生产过程各阶段、主要是解决产品生产过程各阶段、各环节、各个工序在时间上和空间各环节、各个工序在时间上和空间的协调衔接，即生产过程的空间组的协调衔接，即生产过程的空间组织和生产过程的时间组织。织和生产过程的时间组织。生产过程的空间组织是指生产过程的空间组织是指企业各生产单位的组成及企业各生产单位的组成及合理布置的问题。合理布置的问题。

21、生产过程的空间组织生产过程的空间组织 企业的生产单位就是从事产品生产企业的生产单位就是从事产品生产过程的某一阶段或某一部分零件的过程的某一阶段或某一部分零件的生产场所，即车间。一般有三种：生产场所，即车间。一般有三种：（1 1）基本生产车间基本生产车间 （2 2）辅助生产车间辅助生产车间 （3 3）生产服务车间生产服务车间 企业生产单位的组成企业生产单位的组成 工艺专业化原则就是按照生产过程的工艺专业化原则就是按照生产过程的不同生产阶段的工艺特点来建立车间。不同生产阶段的工艺特点来建立车间。它是将同类型的设备和同工种的工人它是将同类型的设备和同工种的工人集中在一起，对各种不同产品零件进集中在一

22、起，对各种不同产品零件进行相同工艺方法的加工。行相同工艺方法的加工。（1 1）工艺专业化原则）工艺专业化原则 Process-oriented Layout 对象专业化原则就是按照产品或零对象专业化原则就是按照产品或零部件为对象来划分生产单位，每个车间部件为对象来划分生产单位，每个车间完成其所担负对象的全部或大部分工艺完成其所担负对象的全部或大部分工艺过程。在对象专业化车间中，集中了不过程。在对象专业化车间中，集中了不同类型的设备、不同工种的工人，对同同类型的设备、不同工种的工人，对同类对象进行不同的工艺加工。类对象进行不同的工艺加工。（2 2）对象专业化原则）对象专业化原则 Product-

23、oriented Layout 车车 床床 钻钻 床床 铣铣 床床 （3）（4）（5）检检 验验 刨刨 床床 磨磨 床床 （2）（6）（7）原材料仓库原材料仓库 装装 配配 成品库成品库 （1）（8）（9）工艺导向布置示意图工艺导向布置示意图产品导向布置示意图产品导向布置示意图 即将上述二种原则结合起来对生产即将上述二种原则结合起来对生产单位进行布置。混合布置，一般是以单位进行布置。混合布置，一般是以对象专业化原则为主，一些特殊的车对象专业化原则为主，一些特殊的车间采用按工艺专业化原则布置。间采用按工艺专业化原则布置。（3 3）混合布置原则）混合布置原则 生产过程的时间组织就是要求劳动生产过程

24、的时间组织就是要求劳动对象在车间之间、工作地之间的移对象在车间之间、工作地之间的移动，在时间上紧密衔接，以保证生动，在时间上紧密衔接，以保证生产的连续性和节奏性，达到缩短生产的连续性和节奏性，达到缩短生产周期、提高效率的目的。产周期、提高效率的目的。二、生产过程的时间组织二、生产过程的时间组织 一批在制品在前道工序上全部加一批在制品在前道工序上全部加工完毕之后，整批移到下一道工工完毕之后，整批移到下一道工序，同一批在制品在各个工序上序，同一批在制品在各个工序上的加工时间没有任何交叉。的加工时间没有任何交叉。1 1、顺序移动方式、顺序移动方式 一批在制品在前道工序上完成一批在制品在前道工序上完成

25、一件后，立即转移到下一道工一件后，立即转移到下一道工序继续加工，产品在各道工序序继续加工，产品在各道工序上呈平行作业状态。上呈平行作业状态。2 2、平行移动方式、平行移动方式 将前两种方式结合起来的方法。将前两种方式结合起来的方法。它既考虑了设备的连续性，又考它既考虑了设备的连续性，又考虑了零件移动的平行性。虑了零件移动的平行性。3 3、平行顺序移动方式、平行顺序移动方式当本道工序的单件作业时间大于下道工序时当本道工序的单件作业时间大于下道工序时 按照顺序移动方式。即一批在制品在本道工序加按照顺序移动方式。即一批在制品在本道工序加工到一定数量，足以保证下道工序开工后不会发工到一定数量，足以保证

26、下道工序开工后不会发生停工待料的情况时，才流转到下道工序加工。生停工待料的情况时，才流转到下道工序加工。当本道工序的作业时间小于下道工序时当本道工序的作业时间小于下道工序时 按照平行移动方式。即本道工序加工完一件，立按照平行移动方式。即本道工序加工完一件，立即流转道下道工序去加工。即流转道下道工序去加工。平行顺序移动方式平行顺序移动方式 大批大量生产企业一般采取平行移动或平行顺大批大量生产企业一般采取平行移动或平行顺序移动方式；单件小批生产企业一般采用顺序序移动方式；单件小批生产企业一般采用顺序移动方式。移动方式。以对象原则组织生产的企业一般采用平行移动以对象原则组织生产的企业一般采用平行移动

27、或平行顺序移动方式；以工艺原则组织生产的或平行顺序移动方式；以工艺原则组织生产的企业一般采用顺序移动方式。企业一般采用顺序移动方式。在生产任务的时间要求很紧迫的情况下，一般在生产任务的时间要求很紧迫的情况下，一般采取平行移动或平行顺序移动方式；而时间要采取平行移动或平行顺序移动方式；而时间要求宽松的时候，一般采用顺序移动方式。求宽松的时候，一般采用顺序移动方式。小小 结结 生产控制是指为保证生产计划生产控制是指为保证生产计划目标的实现，对企业的生产活动目标的实现，对企业的生产活动全过程的检查、监督和调节，是全过程的检查、监督和调节，是生产管理的一项重要职能。生产管理的一项重要职能。第四节第四节 企业生产控制企业生产控制确定控制标准确定控制标准分析偏差并予以纠正分析偏差并予以纠正衡量实际绩效衡量实际绩效控制控制过程过程