公共领导学-全套课件.ppt

1、常健 编著教学要求尊重教师劳动成果课堂分享与讨论考核方式：闭卷考试教材参考书：领导学原理与实践为什么要学习为什么要学习公共公共领导学领导学？公共领导学公共领导者角色角色特征与性质特征与性质领导行为领导行为权力权力公共领导过程组织与激励组织与激励沟通沟通决策决策冲突冲突变革及体制变革及体制导论导论 公共领导的定位公共领导的定位第一节第一节 领导的一般概念领导的一般概念 领导广泛存在，总是带着绚丽的光领导广泛存在，总是带着绚丽的光环吸引着人们，也以特别见效的力量影环吸引着人们，也以特别见效的力量影响着现实、影响着人们。事实上，领导响着现实、影响着人们。事实上，领导是一种普遍存在的日常现象和权威事物

2、。是一种普遍存在的日常现象和权威事物。人们对领导的理解和解释千差万别；我人们对领导的理解和解释千差万别；我们需要科学、规范地理解和把握们需要科学、规范地理解和把握“领导领导”的含义以及与统治、管理的区别的含义以及与统治、管理的区别。西方的领导定义：西方的领导定义：1.1.领导是群体过程的中心。领导是群体过程的中心。2.2.领导意味着人格及其影响。领导意味着人格及其影响。3.3.领导是劝导服从的艺术。领导是劝导服从的艺术。4.4.领导是影响力的运用。领导是影响力的运用。5.5.领导就是一种行动或行为。领导就是一种行动或行为。6.6.领导就是一种说服的形式。领导就是一种说服的形式。7.7.领导意味

3、着一种权力关系。领导意味着一种权力关系。8.8.领导就是一种互动中逐渐形成的效果。领导就是一种互动中逐渐形成的效果。9.9.领导是一种分化出来的角色。领导是一种分化出来的角色。10.10.领导意味着结构的创始。领导意味着结构的创始。11.11.领导就是一种实现目标的手段。领导就是一种实现目标的手段。一、本教材对领导的定义一、本教材对领导的定义 （一）领导：是组织或群体中的一些成（一）领导：是组织或群体中的一些成员运用自己的影响力引领和组织其他成员运用自己的影响力引领和组织其他成员实现共同目标的过程。员实现共同目标的过程。1、领导与被领导者是主体间的关系、领导与被领导者是主体间的关系2、领导过程

4、是引领与追随的过程、领导过程是引领与追随的过程3、领导是运用影响力的过程、领导是运用影响力的过程4、领导是领导者与追随者实现共同目标、领导是领导者与追随者实现共同目标的过程的过程追随者追随者共同共同目标目标变化变化个人责个人责任和诚任和诚实正直实正直影响力影响力领导者讨论：所示的领讨论：所示的领导要素中，哪一导要素中，哪一点对你来说是最点对你来说是最容易的？而哪一容易的？而哪一点是最困难的？点是最困难的？为什么？为什么？（二）领导和生活事物（二）领导和生活事物 写出班级里你熟悉的并认为是领导者的某写出班级里你熟悉的并认为是领导者的某个同学。个同学。（三）现代组织中的新现实（三）现代组织中的新现

5、实旧模式旧模式新模式新模式稳定变化和危机管理控制授权竞争合作一致性多样化英雄主义谦逊平和二、领导与统治的区别（自学）二、领导与统治的区别（自学）三、领导与管理的区别三、领导与管理的区别自察：现在的你自察：现在的你1、当我有很多任务时，我总是按优先级来处理它们，、当我有很多任务时，我总是按优先级来处理它们，并能在截至日期前完成。并能在截至日期前完成。2、当我遇到严重的不同意见时，我会坚持讨论直到问、当我遇到严重的不同意见时，我会坚持讨论直到问题完全解决。题完全解决。3、我宁肯坐在电脑前也不愿花很多时间与别人相处、我宁肯坐在电脑前也不愿花很多时间与别人相处4、在活动或讨论时我总是欢迎别人加入。、在

6、活动或讨论时我总是欢迎别人加入。5、我很清楚自己的职业规划和其他事情的长远目标、我很清楚自己的职业规划和其他事情的长远目标6、当需要解决问题时，我喜欢和一群人一起分析问题、当需要解决问题时，我喜欢和一群人一起分析问题并最终解决并最终解决如果你是公司主要部门的管理者如果你是公司主要部门的管理者7、我会帮助下属明确目标以及如何实现他们。、我会帮助下属明确目标以及如何实现他们。8、我会培养员工的使命感，激励他们追求更高目标。、我会培养员工的使命感，激励他们追求更高目标。9、我会确保工作按时完成。、我会确保工作按时完成。10、我会寻找新产品或服务机会。、我会寻找新产品或服务机会。11、我会运用政策和程

7、序来作为解决问题的指南。、我会运用政策和程序来作为解决问题的指南。12、我会支持非传统的想法和价值观。、我会支持非传统的想法和价值观。13、如果下属业绩提高，我会给予物质奖励。、如果下属业绩提高，我会给予物质奖励。14、我会在部门里提倡相互信任的风气。、我会在部门里提倡相互信任的风气。15、我会独立完成重要任务。、我会独立完成重要任务。16、我会提出新的独特方法。、我会提出新的独特方法。17、我会表扬那些圆满完成工作的员工。、我会表扬那些圆满完成工作的员工。18、我会把自己和组织信仰的崇高价值观具体化。、我会把自己和组织信仰的崇高价值观具体化。19、我会设立程序以使部门顺利运行。、我会设立程序

8、以使部门顺利运行。20、我会问、我会问“为什么为什么”来启发员工。来启发员工。21、我会为新方法设定合理的限制。、我会为新方法设定合理的限制。22、我会用社会性的不一致来促进变化。、我会用社会性的不一致来促进变化。领导与管理的区别领导领导管理管理职能职能设定愿景和战设定愿景和战略略制定计划，实制定计划，实现愿景现愿景影响方式影响方式及层次及层次个人权利影响个人权利影响价值观和思想价值观和思想正式的权利机正式的权利机制直接控制规制直接控制规范范思维方式思维方式团结平等正义团结平等正义公平公平效率和效益效率和效益培养个人素质培养个人素质 与员工交心与员工交心感情上与人保感情上与人保持距离持距离第二

9、节第二节 公共领导的特征公共领导的特征一、公共领导的外延一、公共领导的外延公共领导涉及的是公共组织领导和公众公共领导涉及的是公共组织领导和公众领导。它不包括私人企业领导，家庭和领导。它不包括私人企业领导，家庭和家族领导，私人团体或群体领导。家族领导，私人团体或群体领导。二、公共领导的内涵二、公共领导的内涵1、公共领导涉及的事项是公共事项。、公共领导涉及的事项是公共事项。2、公共领导的方向是公共利益的最大化、公共领导的方向是公共利益的最大化3、公共领导的影响力来自于公共追随者、公共领导的影响力来自于公共追随者的信任的信任4、公共领导的规范是公共道德。、公共领导的规范是公共道德。第三节第三节 公共

10、领导者的角色公共领导者的角色一、导向职责一、导向职责1、公共事业的开创者和宣传者、公共事业的开创者和宣传者2、公共发展战略的制定者、公共发展战略的制定者3、公共事项决策者、公共事项决策者4、公共组织和社会的变革者、公共组织和社会的变革者5、公共文化与价值的创造者、公共文化与价值的创造者二、组织职责二、组织职责1、公共组织的创立者、公共组织的创立者2、公共人力的动员和激励者、公共人力的动员和激励者3、公共资源的聚集和分配者、公共资源的聚集和分配者4、公共信息的汇集和传播者、公共信息的汇集和传播者5、公共冲突的化解者、公共冲突的化解者第四节第四节 公共领导学的公共领导学的研究方法和发展趋势研究方法

11、和发展趋势一、领导学研究的主要方法一、领导学研究的主要方法1、个案研究、个案研究2、相关研究、相关研究3、实验研究、实验研究二、公共领导学研究的发展趋势二、公共领导学研究的发展趋势1、领导特质研究模式、领导特质研究模式2、领导行为研究模式、领导行为研究模式3、领导情景研究模式、领导情景研究模式 本章完本章完第一章 公共领导者的特质与性格第一节 领导者特质的研究历史与方法一、领导者特质研究角度的历史变化1、伟人特质研究（大人物理论）领导者与追随者具有根本性的差异 伟人特质是天生具备 2、领导者特质理论 领导者与追随者有不同的特质，但不 再假设这些特质是天生的。领导者特质的多样性：生理特质：年纪、

12、体力、精力个性特质：自信、创造力智力特质：知识、语言的交流程度工作特质：实现优异的愿望，面对阻碍的坚持社会特质：受欢迎程度和社会化程度3、与领导的有效性相关的领导特质理论不再纠缠于领导者与追随者的特质比较，开始研究领导特质与领导效能关系的研究。一个人并不只是因为具有某些特质就变成了领导者，更不能仅因为这些特质就保证领导一定成功。4、对变革时代领导者特质的研究回归：重新认定成功的领导者与其他人是不相同的，某些特质（特别是领导特质中的情感因素）确实对领导者的成功起到了关键的作用。但特质只是前提，拥有某些必要禀赋的领导者，还必须采取正确的行动，才能获得成功。二、研究领导者特质的不同方法经验分析人口统

13、计学分析问卷调查文献研究方法前瞻性建议研究第二节 公共领导者的特质意志公共成就欲、公共领导欲坚韧性、精力理智学习能力、判断力、创造力情智勇气、自信、稳定乐观、热情、体谅价值诚实与正直、敬业、奉公、独立一、意志1、公共成就欲成就欲是高效率领导者的一个重要动机高成就欲使人具有更高的主动性2、公共领导欲领导他人实现自己的意愿 3、坚韧性、坚韧性所谓坚韧性是指意志在压力、困难和挫所谓坚韧性是指意志在压力、困难和挫折中的持续程度和持续强度折中的持续程度和持续强度意志的坚韧性还表现为对挫折的高承受意志的坚韧性还表现为对挫折的高承受力力4、精力、精力 二、理智根据所学知识对面临的问题做出判断，并提出创新性的

14、解决方案1、学习能力2、判断能力3、创新能力 三、情智1、勇气2、自信3、稳定4、乐观5、热情6、体谅 四、价值1、诚实与正直2、敬业3、奉公4、独立 第三节 公共领导者的性格类型一、性格性别1、性格性别与领导者的相关性生理性别对与领导者的产生没有影响，而性格性别则恰好相反。男性性格的主要表现：果断、善于分析、愿意承担风险 轻易做出决定、敢作敢为、乐于竞争 惯于旁观、自制、好胜、理性女性性格的主要表现：保持愉快、慈爱、忠诚、有同情心 对他人的需求敏感、理解他人、易受骗 温和、直觉、感情投入、合作相关性研究：两性兼有的人与男性化的人拥有相同的成为领导者的机会在领导者的产生过程中，自我的感觉有着重

15、要的作用2、性格性别与团队合作在中兴的和男性化的任务中，具有男性化性格的人更多地成为领导者；而在女性化的任务中，女性更多地成为领导者。3、性别与领导风格性别差异与领导风格性别差异会导致领导风格的差异二、控制类型内控型 外控型肯定自己 归因于外部作用能控制自己的生活 不能较大程度控制愿承担风险，少服从权威 更容易服从权威三、自我监控指对社会变化的敏锐觉察并对之做出相应的能力、意志力。高度自我监控者特征：四、权谋倾向五、迈尔斯-布里格斯性格类型外向 内向感知 直觉 思考思考 感受判断判断 知觉 六、A、B、C型性格A型性格特征 1、时间紧迫性 2、竞争性 3、多重行为 4、敌意B型性格特征C型性格

16、特征七、公共领导者的性格魅力第二章第二章 有效的公共领导行为有效的公共领导行为第一节第一节 公共领导行为的类型与维度公共领导行为的类型与维度参与式领导与专断式领导参与式领导与专断式领导体恤型领导与建构型领导体恤型领导与建构型领导交易型领导与变革型领导交易型领导与变革型领导一、参与式领导与专断式领导一、参与式领导与专断式领导（根据领导者与被领导者的参与程度）（根据领导者与被领导者的参与程度）1、参与式与专断式领导风格区分、参与式与专断式领导风格区分专断式领导者倾向于把所有权力集于一专断式领导者倾向于把所有权力集于一身，通过身，通过 职位、对酬劳的控制和高压统职位、对酬劳的控制和高压统治来获取权力

17、。治来获取权力。参与式领导者给予他人权力，鼓励他人参与式领导者给予他人权力，鼓励他人参与，依靠下属的知识和能力来完成人参与，依靠下属的知识和能力来完成人物，通过赢得下属的尊敬来获得影响力。物，通过赢得下属的尊敬来获得影响力。2、领导连续模型、领导连续模型早期研究显示，领导者或专断或参与。早期研究显示，领导者或专断或参与。坦南伯姆和斯密特的研究：领导行为可坦南伯姆和斯密特的研究：领导行为可以存在于一个由员工的不同参与水平组以存在于一个由员工的不同参与水平组成的连续集合中。因此，领导者可能是成的连续集合中。因此，领导者可能是专断式（以老板为中心），也可能是参专断式（以老板为中心），也可能是参与式（

18、以下属为中心），还有可能是两与式（以下属为中心），还有可能是两种风格的混合。种风格的混合。见教材见教材P533、四种基本领导模式专断式领专断式领导导温和式领温和式领导导协商式领协商式领导导参与式领参与式领导导领导过程领导过程驱动过程驱动过程沟通过程沟通过程互动过程互动过程决策过程决策过程目标设定目标设定过程过程控制过程控制过程绩效目标绩效目标高成就的领导者高成就的领导者 大都采用参与式的民主大都采用参与式的民主管理。管理。依靠奖惩来调动追随者积极性的形式已依靠奖惩来调动追随者积极性的形式已过时，只有依靠民主管理，从内心来调过时，只有依靠民主管理，从内心来调动追随者的积极性，才能发挥他们的潜动追

19、随者的积极性，才能发挥他们的潜力。力。四、对参与式领导优于专断式的各种解释四、对参与式领导优于专断式的各种解释1、从认知角度：、从认知角度：参与可提高决策的品质参与可提高决策的品质参与可使追随者了解决策，便于他们执行参与可使追随者了解决策，便于他们执行参与有助于建立起恰当的期望，从而激发行动的参与有助于建立起恰当的期望，从而激发行动的动机动机2、从需求和情感角度出发：、从需求和情感角度出发：参与是对追随者价值的肯定参与是对追随者价值的肯定参与有助于消除参与者的焦虑参与有助于消除参与者的焦虑参与有助于追随者接受决策参与有助于追随者接受决策参与使得追随者感受到工作的价值参与使得追随者感受到工作的价

20、值。3、从、从 组织协调角度出发：组织协调角度出发：参与有助于化解合作参与有助于化解合作 中的冲突中的冲突参与会对持有不同意见的追随者形成服从压力。参与会对持有不同意见的追随者形成服从压力。案例 杜威县教育主管福莱尔杜威县教育主管福莱尔福莱尔曾是美国空军少将，他知道如何福莱尔曾是美国空军少将，他知道如何设定目标和高绩效标准。许多人都认为，设定目标和高绩效标准。许多人都认为，只有他才能扭转杜威县教育系统的局面。只有他才能扭转杜威县教育系统的局面。当福莱尔接受这项工作时，他以将军的当福莱尔接受这项工作时，他以将军的魄力着手处理事情。他制定了一系列战魄力着手处理事情。他制定了一系列战略计划，包括各种

21、严格的学术和纪律要略计划，包括各种严格的学术和纪律要求，对所有班级和求，对所有班级和 学校都一视同仁。他学校都一视同仁。他对老师和学生都高标准严要求。对老师和学生都高标准严要求。尽管许多老师最初对达到福莱尔的高标尽管许多老师最初对达到福莱尔的高标准表示怀疑，但他们最终还是准表示怀疑，但他们最终还是 站到他这站到他这边，支持他曾在空军里使用过的座右铭边，支持他曾在空军里使用过的座右铭“力争上游力争上游”。老师支持福莱尔的一个。老师支持福莱尔的一个原因是他让他们参与整个改革过程。教原因是他让他们参与整个改革过程。教师工会主席说师工会主席说“我们最终迎来了一位愿我们最终迎来了一位愿意倾听的主管意倾听

22、的主管”。福莱尔每个月和。福莱尔每个月和10-15名教师共进晚餐，他努力工作，为教师名教师共进晚餐，他努力工作，为教师们提供为了达到高标准所需的培训们提供为了达到高标准所需的培训。从本案例出发，以不同角度分析参与式从本案例出发，以不同角度分析参与式领导优于专断式领导的原因？领导优于专断式领导的原因？二、领导行为中的体恤性维度与建构性二、领导行为中的体恤性维度与建构性维度维度（一）俄亥俄州立大学（一）俄亥俄州立大学1、概念解释概念解释体恤型领导：领导者对下属很关心，尊体恤型领导：领导者对下属很关心，尊重他们的想法和感受并建立相互信任的重他们的想法和感受并建立相互信任的关系。体恤型领导者还会对下属

23、表示欣关系。体恤型领导者还会对下属表示欣赏，仔细倾听问题，在做重大决定时希赏，仔细倾听问题，在做重大决定时希望能听到望能听到 下属的意见。下属的意见。建构型领导：领导者以任务为导向，引建构型领导：领导者以任务为导向，引导追随者为完成目标而努力工作。这类导追随者为完成目标而努力工作。这类领导者的行为包括分配任务，敦促员工领导者的行为包括分配任务，敦促员工努力工作，制定计划，为工作制定详细努力工作，制定计划，为工作制定详细日程以及采用铁腕统治。日程以及采用铁腕统治。2、两个维度四种复合型领导风格、两个维度四种复合型领导风格3、相关研究、相关研究（1）领导行为与满意度关系：）领导行为与满意度关系：在

24、下属满意度方面，体恤型领导能比在下属满意度方面，体恤型领导能比建构型领导产生更积极的建构型领导产生更积极的 影响；但如果影响；但如果用业绩标准和团队产出和生产率来衡量用业绩标准和团队产出和生产率来衡量的话，建构型领导则更有效。的话，建构型领导则更有效。从综合绩效的评价来看，被上级评价高从综合绩效的评价来看，被上级评价高的领导者大多在两个维度上超过平均分；的领导者大多在两个维度上超过平均分；被上级评价低的领导者在两个维度上都被上级评价低的领导者在两个维度上都低于平均分。因此，有效的领导者应当低于平均分。因此，有效的领导者应当是在体恤和建构两个维度上都超过平均是在体恤和建构两个维度上都超过平均分分

25、 的领导者。的领导者。（2）领导行为对员工满意率和流动率的）领导行为对员工满意率和流动率的影响影响领导者体恤行为少和建构行为多与员工领导者体恤行为少和建构行为多与员工的不满和流动保持高度一致。的不满和流动保持高度一致。在人员流动出现之前发生员工不满程度在人员流动出现之前发生员工不满程度的增加，只有在体恤行为更少和建构行的增加，只有在体恤行为更少和建构行为更多的情况下，才发生人员流动。为更多的情况下，才发生人员流动。体恤行为是决定性因素。体恤行为是决定性因素。就不满和人员流动而言，体恤行为少比就不满和人员流动而言，体恤行为少比建构行为多更为关键。建构行为多更为关键。（二）密歇根大学：领导行为的四

26、因素（二）密歇根大学：领导行为的四因素模型模型直接对高效领导者和低效领导者进行比直接对高效领导者和低效领导者进行比较，形成了两种不同的领导行为类型，较，形成了两种不同的领导行为类型，每种类型包括两个方面。每种类型包括两个方面。1、以雇员为导向 领导者的支持领导者的支持相互促进相互促进关注追随者的人性化需求。除了支持其追随关注追随者的人性化需求。除了支持其追随者外，还促进追随者之间的相互交流并寻求者外，还促进追随者之间的相互交流并寻求将各种矛盾最小化。将各种矛盾最小化。以工作为导向以工作为导向强调目标强调目标促进工作促进工作以高效率、低成本和进度表来以高效率、低成本和进度表来安排各项工作。安排各

27、项工作。以工作为导向的领导行为关注以工作为导向的领导行为关注实现目标和完成任务。实现目标和完成任务。与俄亥俄州立大学研究不同在于：密歇与俄亥俄州立大学研究不同在于：密歇根大学的研究者们认为以雇员为导向的根大学的研究者们认为以雇员为导向的行为和以工作为导向的行为是两种彼此行为和以工作为导向的行为是两种彼此对立的风格。领导者可能属于这两种风对立的风格。领导者可能属于这两种风格中的一种，但不会同事具有这两种风格中的一种，但不会同事具有这两种风格。格。（三）得克萨斯州立大学：领导方格理（三）得克萨斯州立大学：领导方格理论论布莱克和莫顿：布莱克和莫顿：研究者们根据研究者们根据“对人的关心程度对人的关心程

28、度”和和“对生产的关心程度对生产的关心程度”两个标准来给领两个标准来给领导打分，分值从导打分，分值从1-9不等。代表这两个标不等。代表这两个标准的分值分别位于坐标轴的相应位置，准的分值分别位于坐标轴的相应位置，横轴代表对生产结果的关心，纵轴代表横轴代表对生产结果的关心，纵轴代表对人的关心。对人的关心。对产出的关注对人的关注9-91-91-19-15-5高低低高团队管理：团队成员精诚团队管理：团队成员精诚合作，一起完成任务；公合作，一起完成任务；公同的目标使大家相互依赖同的目标使大家相互依赖形成相互信任和尊敬的人形成相互信任和尊敬的人际关系际关系乡村俱乐部是式管理：乡村俱乐部是式管理：为他人着想

29、，关心他人需要。人际关系良好，组织氛围和工作速度适度、友好无力的管理：无力的管理：以最少的努力去完成工作，确保全体成员留在组织里定向管理：定向管理：对效率的关注使组织里对人的关心减少到最低程度中庸式管理：中庸式管理：组织业绩一般，领导者努力平衡适当的工作产出和令人满意的员工士气总结三所大学对领导行为的研究，最终总结三所大学对领导行为的研究，最终形成两类占主导地位的行为形成两类占主导地位的行为学校学校以人为导向以人为导向以任务为导向以任务为导向俄亥俄州立大学体恤型建构型密歇根大学以雇员为中心以工作为中心得克萨斯州大学关心人关心生产三、交易型领导与变革型领导（自学）三、交易型领导与变革型领导（自学

30、）第二节第二节 影响公共领导行为效果的影响公共领导行为效果的 各种情景因素各种情景因素一、影响公共领导行为效果的各种情景一、影响公共领导行为效果的各种情景因素因素追随者、领导者、群体氛围、任务结构追随者、领导者、群体氛围、任务结构和面临压力、文化因素和面临压力、文化因素（一）追随者（一）追随者追随者对领导行为的接受程度直接决定追随者对领导行为的接受程度直接决定着领导行为的效果。着领导行为的效果。意愿意愿：对完成特定任务的兴趣和认同：对完成特定任务的兴趣和认同能力能力：参与和完成特定的组织任务所需：参与和完成特定的组织任务所需具备的知识、经历和技能具备的知识、经历和技能信心：信心：是否相信自己具

31、有完成特定任务的能是否相信自己具有完成特定任务的能力力性格性格：内部控制型员工需要参与型的领导风内部控制型员工需要参与型的领导风格，外部控制型员工需要指导型领导风格格，外部控制型员工需要指导型领导风格权力权力：追随者通过合法的追随者通过合法的 组织程序对领导者组织程序对领导者的影响力。的影响力。凯利：五种类型的追随者凯利：五种类型的追随者（二）领导者状况（二）领导者状况领导者是领导行为的实施者，其自身状领导者是领导行为的实施者，其自身状况直接影响领导行为的实施过程。况直接影响领导行为的实施过程。能力：领导者实施特定领导行为所必需具备的能力：领导者实施特定领导行为所必需具备的知识、经验和技能。知

32、识、经验和技能。权力：领导者影响追随者所必须具备的资源权力：领导者影响追随者所必须具备的资源信息：领导者选择领导行为所必须了解的各种信息：领导者选择领导行为所必须了解的各种情况，掌握充分的信息是领导者作出正确抉择情况，掌握充分的信息是领导者作出正确抉择的重要前提。的重要前提。（三）群体氛围（三）群体氛围 组织中人际关系的状况。领导是在群体组织中人际关系的状况。领导是在群体中进行的，群体氛围会影响到领导行为中进行的，群体氛围会影响到领导行为在群体中的效果。在群体中的效果。领导者与追随者的关系：领导是领导者领导者与追随者的关系：领导是领导者与追随者互动的过程。与追随者互动的过程。追随者之间的关系：

33、领导者面对的通常追随者之间的关系：领导者面对的通常是追随者群体。是追随者群体。领导者之间的关系：领导者之间的关系：（四）任务结构和面临压力（四）任务结构和面临压力任务结构：当领导者执行具有较好结构任务结构：当领导者执行具有较好结构的任务时，他可以进行相当好的控制；的任务时，他可以进行相当好的控制；但对一项结构较差的任务时，其控制难但对一项结构较差的任务时，其控制难度就会加大。度就会加大。压力：就智力资源来讲，无压力是一种压力：就智力资源来讲，无压力是一种“资产资产”，压力大就可能会发生转移或，压力大就可能会发生转移或对团队绩效不产生影响。对团队绩效不产生影响。就经验资源来讲，高压环境下领就经验

34、资源来讲，高压环境下领导者的经验与绩效正相关。无压力会使导者的经验与绩效正相关。无压力会使一个经验丰富的领导者对经验有太多依一个经验丰富的领导者对经验有太多依赖，因而对绩效产生不利影响赖，因而对绩效产生不利影响。（五）文化因素（五）文化因素公共领导在一定的文化环境中进行的，公共领导在一定的文化环境中进行的，不同的文化所具有的价值倾向，对领导不同的文化所具有的价值倾向，对领导行为的选择及其有效性会产生潜移默化行为的选择及其有效性会产生潜移默化的影响。的影响。1、国家文化 高语境文化与低语境文化 2、群体文化 3、组织文化 4、中西文化差异在组织中的体现第三章公共领导者权力的获第三章公共领导者权力

35、的获得权力问题成为领导学的核心问题权力问题成为领导学的核心问题被授予公共被授予公共权力权力，是获得领导地位的，是获得领导地位的实质实质领导领导地位地位的获得，是实施领导行的获得，是实施领导行为的前提为的前提第一节第一节 领导地位与公共权力领导地位与公共权力一、公共领导者产生过程一、公共领导者产生过程 中的权力建构中的权力建构领导是如何产生的？上级任命选举产生自发产生现象本质（一）公共领导者的自发形成（一）公共领导者的自发形成条件一：群体需要领导者条件一：群体需要领导者 群体成员将自己的权力让渡给指明方向的人群体成员将自己的权力让渡给指明方向的人条件二：领导地位是竞争产生的条件二：领导地位是竞争

36、产生的（二）公共领导者的选举（二）公共领导者的选举选举：组织或群体成员按照一致同意的选举：组织或群体成员按照一致同意的程序通过投票等表达意愿的方式选择自程序通过投票等表达意愿的方式选择自己的领导者的过程。己的领导者的过程。选举的优势：选举的优势：1、它有明确的目标和程序，有利于提高效率，、它有明确的目标和程序，有利于提高效率，缩短领导者产生的时间；缩短领导者产生的时间；2、它通过组织成员都同意的程序进行，有利于、它通过组织成员都同意的程序进行，有利于排除许多偶然因素的干扰，使领导者的产生过排除许多偶然因素的干扰，使领导者的产生过程显得更加公平，从而使追随者对产生的结果程显得更加公平，从而使追随

37、者对产生的结果更容易接受和认同。更容易接受和认同。3、它规定了严格的权利和义务，一旦领导者、它规定了严格的权利和义务，一旦领导者以选举的方式产生，就获得了所规定的权力，以选举的方式产生，就获得了所规定的权力，而追随者即须履行接受领导者指挥的义务。它而追随者即须履行接受领导者指挥的义务。它有利于选举后领导过程的有效实施。有利于选举后领导过程的有效实施。4、由于领导者是选举产生的，因而领导者的、由于领导者是选举产生的，因而领导者的行为也会受到追随者的约束，他必须遵循在选行为也会受到追随者的约束，他必须遵循在选举中所做出的承诺，并在实施领导行为时更多举中所做出的承诺，并在实施领导行为时更多地考虑选民

38、的一件，为今后的连任奠定基础。地考虑选民的一件，为今后的连任奠定基础。选举的劣势：选举的劣势：1、选举程序不完善，在势均力敌的情况下，选举结果并、选举程序不完善，在势均力敌的情况下，选举结果并不能总是能公平地反映民意。不能总是能公平地反映民意。2、选举规则也并非天衣无缝，竞选者会利用选举规则的、选举规则也并非天衣无缝，竞选者会利用选举规则的缺陷，来达到自己的目的。缺陷，来达到自己的目的。3、在白热化的竞争中，选民会形成情感上的分裂和对立，、在白热化的竞争中，选民会形成情感上的分裂和对立，所造成的创伤会影响选举后组织的统一和凝聚力。所造成的创伤会影响选举后组织的统一和凝聚力。4、选举有固定的任期

39、，因此即使领导者没有兑现竞选时、选举有固定的任期，因此即使领导者没有兑现竞选时的承诺，选民也必须继续履行服从的义务。的承诺，选民也必须继续履行服从的义务。（三）领导者的组织任命（三）领导者的组织任命组织任命：是指由上级依据组织标准选组织任命：是指由上级依据组织标准选择和任用下级领导者的过程。包括三种择和任用下级领导者的过程。包括三种形式：形式：委任：以委派、指定的方式任命公共领导者 聘任：以招聘或竞聘的方法通过契约聘用 考任：以公开考试、择优录取的方式任命组织任命的优势：组织任命的优势：1、上级组织会从全局的角度出发来选择下级、上级组织会从全局的角度出发来选择下级领导者，这样会更有有利于下级组

40、织间的协调领导者，这样会更有有利于下级组织间的协调和组织整体目标的达成。和组织整体目标的达成。2、当下级组织内部存在严重的分歧和矛盾，、当下级组织内部存在严重的分歧和矛盾，无法就领导者的产生形成基本共识，或者外来无法就领导者的产生形成基本共识，或者外来的人员比组织内现有的人员更合适担任领导者的人员比组织内现有的人员更合适担任领导者时，组织任命就是选择领导者的更有效方式时，组织任命就是选择领导者的更有效方式组织任命的劣势：组织任命的劣势：1、从选择领导者的角度来看，组织任命更多地反映了、从选择领导者的角度来看，组织任命更多地反映了上级的意志，而不是追随则的意志。由此产生的领导上级的意志，而不是追

41、随则的意志。由此产生的领导者与自然形成的领导者之间可能会出现某种程度的偏者与自然形成的领导者之间可能会出现某种程度的偏离。离。2、从领导地位的形成过程来看，组织任命的方式，从领导地位的形成过程来看，组织任命的方式，减少了候选人与追随者的互动机会，使得它缺少权力减少了候选人与追随者的互动机会，使得它缺少权力建构的过程。这不利于领导者获得更广泛追随者更强建构的过程。这不利于领导者获得更广泛追随者更强有力的支持，也不利于领导者更自信的展开工作有力的支持，也不利于领导者更自信的展开工作 3、从任命后领导者的行为方式来看，由于组、从任命后领导者的行为方式来看，由于组织任命主要表现为上级授权，因而会强化领

42、导织任命主要表现为上级授权，因而会强化领导者与上级之间的互动，但却会弱化领导者与追者与上级之间的互动，但却会弱化领导者与追随者简历精密联系的动机，这不利于领导者接随者简历精密联系的动机，这不利于领导者接受追随者的约束，使其领导行为更容易收到追受追随者的约束，使其领导行为更容易收到追随者的抵制。随者的抵制。二、公共领导权力的关系结构二、公共领导权力的关系结构权力是一种关系而不是一种实体。权力是一种关系而不是一种实体。权力不是领导者独有的，而是普遍存在权力不是领导者独有的，而是普遍存在的，它渗透到各种关系中。对于公共领的，它渗透到各种关系中。对于公共领导者的权力，必须通过他与公众之间的导者的权力，

43、必须通过他与公众之间的关系才能得到恰当的解释。关系才能得到恰当的解释。（一）权力过程的关系结构（一）权力过程的关系结构构成权力关系结构的两要素：动机、资源构成权力关系结构的两要素：动机、资源 动机：各种欲望、需要和期望 资源：可以利用来影响他人的力量资源，如支持者、资金、制度、政治信用、地位、魅力、惩罚手段以及预测判断交流技巧。因此，权力是一种特殊的能力，即利用所拥有因此，权力是一种特殊的能力，即利用所拥有的资源来改变他人行为以满足自己动机的能力的资源来改变他人行为以满足自己动机的能力。（二）公共领导的权力关系（二）公共领导的权力关系1、相互依赖、相互依赖 一方面，追随者对领导者产生依赖关系；

44、另一方面，追随者对领导者产生依赖关系；另 一方面，领导者对追随者也具有一来关系。一方面，领导者对追随者也具有一来关系。因此，正是这种依赖关系，使得领导者必须讲自因此，正是这种依赖关系，使得领导者必须讲自己的实现目标与追随者要实现的目标整合起来，己的实现目标与追随者要实现的目标整合起来，用自己所具有的各种资源来激发追随者的动用自己所具有的各种资源来激发追随者的动机。2、相互信任、相互信任 一方面，公众追随者相信领导者，因一方面，公众追随者相信领导者，因而愿意服从；另一方面，领导者也需要而愿意服从；另一方面，领导者也需要相信公众会通过各种方式来了解自己的相信公众会通过各种方式来了解自己的真正利益，

45、辨明正确的努力方向。真正利益，辨明正确的努力方向。基于这种信任，公共领导者才会去发基于这种信任，公共领导者才会去发动追随者，依靠追随者的智慧、努力和动追随者，依靠追随者的智慧、努力和支持，而不是只凭个人努力。支持，而不是只凭个人努力。（三）霍兰德的（三）霍兰德的“特质信誉特质信誉”理论理论领导者之所以作为领导者，就在于他所领导者之所以作为领导者，就在于他所处的特定地位处的特定地位1、人与人之间的认知如何影响地位差别、人与人之间的认知如何影响地位差别首先，在团队的中心工作中，他被认为首先，在团队的中心工作中，他被认为是有竞争力的。是有竞争力的。其次，他应当被认为是团队的成员。其次，他应当被认为是

46、团队的成员。2、人与人的认知如何被地位差别所影响、人与人的认知如何被地位差别所影响如果一个人具有极强的竞争力，并且被如果一个人具有极强的竞争力，并且被其他人认为如此，他就拥有了一种其他人认为如此，他就拥有了一种“特特质信誉质信誉”。只要。只要 这个人能够维持这种这个人能够维持这种“特质信誉特质信誉”，他就拥有另一层信誉，他就拥有另一层信誉，即允许他与团队中盛行的社会模式分离，即允许他与团队中盛行的社会模式分离，甚至于挑战他们。甚至于挑战他们。实验：实验：当一个人具有竞争力并且遵守团队标准当一个人具有竞争力并且遵守团队标准达到一定阶段后，他就拥有了另一层达到一定阶段后，他就拥有了另一层“个人信誉

47、个人信誉”，这种信誉允许他在团队，这种信誉允许他在团队内采取革新行动来证明自己的影响力。内采取革新行动来证明自己的影响力。第二节第二节 公共领导权力的来源公共领导权力的来源法约尔：职位权力、个人权力法约尔：职位权力、个人权力韦伯：法理权力、传统权力、魅力权力韦伯：法理权力、传统权力、魅力权力弗伦奇：职位权力（奖酬权、强制权、弗伦奇：职位权力（奖酬权、强制权、合法全）个人权力（参照权、专家权）合法全）个人权力（参照权、专家权）本书观点：本书观点：与公共职位相联系的权力资源与公共职位相联系的权力资源与个人品质与个人品质与个人所在组织的地位与个人所在组织的地位一、与公共职位相联系的权力资源 办公室主

48、任岗位职责办公室主任岗位职责1、在总经理的领导下，负责公司办公室的全面工作。、在总经理的领导下，负责公司办公室的全面工作。2、负责组织编制公司和各中心的年度预算和专项经费工作。、负责组织编制公司和各中心的年度预算和专项经费工作。3、负责筹备、组织、安排公司召开的会议和全体员工大会、负责筹备、组织、安排公司召开的会议和全体员工大会工作，并检查、督促会议决策的落实执行情况。工作，并检查、督促会议决策的落实执行情况。4、负责草拟公司的文件，并做好会议纪要、会议通知、会、负责草拟公司的文件，并做好会议纪要、会议通知、会议文件等行政文书的撰写收集、整理和公司宣传工作的落议文件等行政文书的撰写收集、整理和

49、公司宣传工作的落实。实。5、及时收集各部门的工作信息，对协助做好综合、协调各、及时收集各部门的工作信息，对协助做好综合、协调各部门工作和处理日常事务工作负部门工作和处理日常事务工作负 特点特点：不平衡性不平衡性 强制性强制性内容：内容：由合法规定他人行为而来的权力由合法规定他人行为而来的权力 组织中的公共领导职位允许领导者安排下级员组织中的公共领导职位允许领导者安排下级员工的工作，如对员工工作岗位的安排，对员工工的工作，如对员工工作岗位的安排，对员工工工 作任务的布置和要求对其合作者的安排作任务的布置和要求对其合作者的安排由提供奖酬而来的权力由提供奖酬而来的权力 公共领导职位使领导者控制着组织

50、内的资源及公共领导职位使领导者控制着组织内的资源及其分配，如提升、加薪、晋级、个人发展的机其分配，如提升、加薪、晋级、个人发展的机遇及其他诸如此类的利益遇及其他诸如此类的利益 追随者对奖励和酬劳有很强的渴望便会对因追随者对奖励和酬劳有很强的渴望便会对因掌握着奖酬资源的领导者形成依赖，从而使领掌握着奖酬资源的领导者形成依赖，从而使领导者建立起对追随者的权力关系。导者建立起对追随者的权力关系。由实施惩罚而来的权力由实施惩罚而来的权力 公共领导职位也规定了领导者可以对下级的不公共领导职位也规定了领导者可以对下级的不当行为予以各种形式的惩罚，如训诫、减薪、当行为予以各种形式的惩罚，如训诫、减薪、记过、