人力资源管理总论PPT模板课件演示幻灯片.ppt

1、 1.知识体系 2.重要理念 题型 1.单选题 2.多选题 3.判断题 4.问卷题 5.计算题 6.案例分析题 7.方案设计题“得人才者得天下”人力资源管理辅导l 中国的希望在于人力资源的开发和利用l 现代竞争的重心：人力资源 世界银行统计，各种投资的回报比如下：固定资产投资：1 11 金融资金投资：1 15 科技：1 37 星火计划：1 5员工培训投资：1 10组织管理的思考模式组织管理的思考模式 旧思维财务绩效财务绩效市场成长率市场成长率顾客满意度顾客满意度工作质量工作质量员工发展员工发展新思维员工发展员工发展工作质量工作质量顾客满意度顾客满意度市场成长率市场成长率财务绩效财务绩效人力资源

2、工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划人员的招聘与选拔人员的招聘与选拔培训与开发培训与开发薪酬管理薪酬管理绩效考评绩效考评职业生涯设计职业生涯设计l人力资源管理是指l运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性；使人尽其才、事得其人、人事相宜；从而实现组织目标的一系列管理活动。返回返回子目录子目录l按管理的范围划分l人力资源宏观管理人力资源宏观管理l人力资源微观管理人力资源微观管理 按管理的内容划分l人力资源外在要素管理（量的管理）人力资源外在要素管理（量的

3、管理）l人力资源内在要素管理（质的管理）人力资源内在要素管理（质的管理）l人力资源的存量管理与增量管理人力资源的存量管理与增量管理l取得人最大的使用价值 l发挥人最大的主观能动性 l培养全面发展的人返回返回子目录子目录整体认识整体认识人人力力资资源源规规划划招招募募与与甄甄选选培培训训与与开开发发绩绩效效管管理理薪薪酬酬福福利利员员工工关关系系崭新崭新的工作天地的工作天地 工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作；角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人；工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育；绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果；价值转变-由被动保护到主动创新；经理

4、角色的改变-由监督者转变为指导者；组织结构的改变-由等级式转变为扁平式；总经理的改变-由绩效保持者转变为高绩效引领者。环境变化环境变化l现在工作的新环境现在工作的新环境经常变化的工作；工资没有保障和预见性；个人技能要不断地发展。环境变化环境变化终身雇佣终结终身雇佣终结漂泊人生漂泊人生组织扁平化组织扁平化自我管理自我管理归零时代来临归零时代来临昨天一去不可返昨天一去不可返价值回归价值回归实力说话实力说话人才短缺人才短缺竞争加剧竞争加剧。巨变下的人力资源管理思考管理思想与原则转型企业尊重人性，推动人本化管理尊重价值结果，均衡价值回报基于标准与契约，推行职业规范化营造目标/利益共同体关系员工少些主人

5、意识，多些打工者精神少些人的攀比，多些价值呈现少些牢骚抱怨，多些责任力行突破自我狭隘，共赢创造未来 我只是机器上的一颗小螺丝钉 -把头低下，踏踏实实工作；只要参与就会得到 回报；汇报的直接上级越多就显得我越重要 回避问题，并找到替罪羊；明天还会跟今天一样。旧旧 新新IBM五种环境模式：一 Flexibility:规矩少，伸缩性强。二 Responsibility:责任明确，目标明晰。三 Standard:标准式，按标准执行四 Rewards:奖赏、称赞五 Team commitment:团队精神每一项工作都是重要而关键的 -承受一定的风险，做到与众不同只有创造价值才会得到回报创造的价值越多，与

6、其他人相比越 具有竞争力，我就越重要勇于面对困难和问题并予以解决明天将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。注重团队的注重团队的现状思考现状思考企业人力资源管理现状企业人力资源管理现状国内企业国内企业成功企业成功企业注重行为的注重行为的注重结果的注重结果的注重经验、知识的注重经验、知识的注重潜质的注重潜质的注重短期激励的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重制度建设的注重文化理念的注重文化理念的注重强制的注重强制的注重沟通共识的注重沟通共识的注重感情的注重感情的注重规则的注重规则的注重粗放的注重粗放的注重标准的注重标准的混沌的混沌的人治人治理智的理智

7、的法治法治表面的、形式的、表面的、形式的、浅层次的浅层次的内涵的、内容的、内涵的、内容的、深层次的深层次的现状思考现状思考企业人力资源管理主要问题企业人力资源管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题战略目标战略目标/价值价值l缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的目标规划与导引l缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏明确的人力资源管理哲学l缺乏清晰的组织职能定位缺乏清晰的组织职能定位l缺乏整体性统一与协调缺乏整体性统一与协调l缺乏人力资源战略效度标准缺乏人力资源战略效度标准l缺乏效度评估工作缺乏效度评估工作l管理层没有重视与承诺管理层没有重视与承诺HR工作工作l缺乏职

8、业经理人缺乏职业经理人人的选择与任人的选择与任用用l缺乏缺乏HR战略性规划战略性规划l职位职位/工作设计的有效性工作设计的有效性l缺乏系统化队伍建设思路缺乏系统化队伍建设思路/举措举措l缺乏选缺乏选/用人的标准界定用人的标准界定l缺乏人员优化的机制缺乏人员优化的机制/手段手段l选选/用程序缺乏公正性用程序缺乏公正性l缺乏员工生涯与发展通道缺乏员工生涯与发展通道l缺乏互动发展缺乏互动发展/满意度氛围满意度氛围l明哲保身明哲保身l自我意识自我意识绩效管理绩效管理l缺乏绩效文化牵引缺乏绩效文化牵引l缺乏绩效目标缺乏绩效目标/指标合理设置指标合理设置l缺乏整体绩效管理体系规划缺乏整体绩效管理体系规划l

9、考核标准模糊不清考核标准模糊不清l缺乏目标缺乏目标/计划互动参与计划互动参与l缺乏信息的采集与反馈缺乏信息的采集与反馈l缺乏有效绩效结果管理缺乏有效绩效结果管理l缺乏绩效执行计划与跟进缺乏绩效执行计划与跟进l缺乏及时的绩效反馈缺乏及时的绩效反馈l缺乏绩效责任承诺缺乏绩效责任承诺l经理人员辅导力不足经理人员辅导力不足薪酬管理薪酬管理l缺乏明确的薪酬价值导向缺乏明确的薪酬价值导向l缺乏薪酬分配的依据与沟通缺乏薪酬分配的依据与沟通l缺乏价值评价工具缺乏价值评价工具/价值定位价值定位l差距不大，平均主义严重差距不大，平均主义严重l缺乏有效结构性设计缺乏有效结构性设计l缺乏绩效缺乏绩效/成效结果评价成效

10、结果评价/挂钩挂钩l缺乏预算与控制缺乏预算与控制l本位主义（价值评价本位主义（价值评价/薪酬定位）薪酬定位）l考核客观性考核客观性培训与发展培训与发展l基于战略的系统员工发展规划基于战略的系统员工发展规划l缺乏明确的培训与发展需求缺乏明确的培训与发展需求l缺乏有效的组织化培训计划缺乏有效的组织化培训计划l缺乏有效培训资源缺乏有效培训资源l培训结果一体化管理管理培训结果一体化管理管理l培训发展重视度不够培训发展重视度不够l没有培训应用的环境创造没有培训应用的环境创造总结：缺乏战略性总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执

11、行；缺乏职业化管理者技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？我们的观点我们的观点企业人力资源管理带有系统性、层类型与阶段性企业人力资源管理带有系统性、层类型与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化

12、员工的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是我们的结论是有效改进与完善企业人力有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是资源管理体系决不是“一一锤子买卖锤子买卖”，而是一个不，而是一个不断创新和推进的过程断创新和推进的过程稳稳 定定 期：境界管理期：境界管理需要文化创新需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制发展中期：人制到法制需要管理平台需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主发展初期：人制为主还不能规矩太多还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：三流企业：管理靠人管理靠人二流企业：二流企业：管理靠制度管理靠制度一

13、流企业：一流企业：管理靠文化管理靠文化离散的离散的体系的体系的优化的优化的当企业只有当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业人时，总经理必须走在最前面，但当企业有有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面万人时，总经理就必须走在队伍的最后面基于战略与现实的基于战略与现实的渐变式突破与连动优化渐变式突破与连动优化我们的思路我们的思路管理的原则：在于解决问题管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西有

14、些看起来先进的东西/方法可能并适用于你方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进体系的先进/完整性完整性同样可能自寻烦恼或流于形同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径所以解决问题途径/方法也不同方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优

15、化：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立需要而不建立麻烦不断麻烦不断结果是等死结果是等死盲目盲目/不具备条件追求管理政治不具备条件追求管理政治制造新的混乱制造新的混乱结果是找死结果是找死基于发展与现实突破基于发展与现实突破/优化优化适合与有效适合与有效结果是均衡的与组织激活结果是均衡的与组织激活如何构建人力资源管理体系经营战略经营目标员工职业度客户信任度战略战略HR聚焦聚焦基于价值的分基于价值的分层分类化管理层分类化管理基于价值的分层分基于价值的分层分类绩效与评价类绩效与评价战略性贡献策略创新与执行执行纪律目的：始终保持员目的：始终保持员工的被激活状态工的被激活状态如何激活

16、员工自我因素工作意义与动机工作自然因素公司影响/位置/职权/待遇工作胜任因素承受/运做工作环境因素人际/成长/贡献认可直接主管因素重视/关怀/沟通反馈社会因素家庭因素选对人公司发展与工作设计人与工作匹配合理的机制设计职业经理塑造有效均衡使命感与价值必须系统考虑和构建人力资源体系数量质量配置效能不同战略不同战略内外资源整合内外资源整合构建原则构建原则企业人力资源管理体系整体性实践系统性实践系统性使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力工作文化工作文化 领导力领导力 素质素质模型模型 管理管理 素质素质模型模型 岗位族群岗位族群 素质素质模型

17、模型 岗位岗位分析分析 岗位岗位描述描述 职责明确职责明确 管理管理职责职责的的 相互关系相互关系 岗位评估岗位评估继任计划继任计划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系领导力发展领导力发展 业务流程和组织架构业务流程和组织架构实践工作指南实践工作指南推动组织战略目标推动组织战略目标建立责任文化建立责任文化/机制机制明确责任定位明确责任定位明确责任结果明确责任结果基于责任与结果基于责任与结果薪酬体系薪酬体系建立责任建立责任/目标目标绩效管理体系绩效管理体系人力资源甄选人力资源甄选建立价值建立价值责任定位责任定位人员管理

18、人员管理基点基点支点支点人力资源能力人力资源能力资格评价资格评价能力定位能力定位建立能力建立能力标准标准人员优化人员优化胜任能力标准胜任能力标准职类职类/职位职位有效员工任用有效员工任用员工职业生涯员工职业生涯组织价值与战略组织价值与战略共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）基于现实与战略的人力资源管理解决方案基于现实与战略的人力资源管理解决方案实践方案实践方案职能工资职能工资绩效呈现绩效呈现能力评价能力评价如何看书如何看书1、不提倡全面一字不漏看一遍、不提倡全面一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心掌握概念与定义的核

19、心 如：如：组织结构是组织内部分工协作的组织结构是组织内部分工协作的基本形式基本形式或框架或框架 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先 规定的限额，或者说是企业用人规定的限额，或者说是企业用人 的的数量和质量的界限数量和质量的界限 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的活活 劳动劳动消耗量的标准消耗量的标准 （注意概念的别称，如行为面试简称

20、（注意概念的别称，如行为面试简称BD，狭义招聘指招聘工作的实施阶段），狭义招聘指招聘工作的实施阶段）清晰结构清晰结构 如：组织机构的类型：直线如：组织机构的类型：直线/直线职能直线职能/事业部事业部/矩阵矩阵/分子公司分子公司 劳动定额的种类：计划定额劳动定额的种类：计划定额/现行定额现行定额/不变定额不变定额/设计定额设计定额 劳动定员定额标准：按使用范围劳动定员定额标准：按使用范围全国通用全国通用/行业通用行业通用/企业通用标准企业通用标准 关注关键关注关键“点点”如：如：“基本基本”、“最最”、“核心核心”的字眼，的字眼，“最简单的集权式组织机构形式是最简单的集权式组织机构形式是直线制直

21、线制？劳动定额的基本形式？劳动定额的基本形式时间和产时间和产量量定额定额 “因事设岗因事设岗”是岗位设置的基本原则是岗位设置的基本原则 如：文中的名词术语如：文中的名词术语P6影响组织因素中的技术因素提到的影响组织因素中的技术因素提到的“机械式机械式/有机式的组织形态有机式的组织形态”如：书中的举例如：书中的举例P26在班产量定额不是很大的情况下，一般采取工时定额，在班产量定额不是很大的情况下，一般采取工时定额，P14生产工人参与产品实验、设计让属生产工人参与产品实验、设计让属 于于纵向扩大化纵向扩大化2、联想工作实践理解性记忆、联想工作实践理解性记忆胜任特征胜任特征胜任特征是指胜任特征是指“

22、能将某一工作（或组织、文化）中能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就有卓越成就者与表现平平者者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征区分开来的个人的深层次特征技能知识社会角色自我概念特质动机优秀干部优秀干部一般干部一般干部十年以上邮电工作经十年以上邮电工作经验，大专以上学历验，大专以上学历十年以上邮电工作经十年以上邮电工作经验，大专以上学历验，大专以上学历探讨、启发下属怎么办探讨、启发下属怎么办我们可以做我们可以做宏观、全面宏观、全面权力动机权力动机权威、告诉下属怎么办权威、告诉下属怎么办我我 可以做好可以做好具体、细致的具体、细致的个人成就与业绩个人成就与业绩外显的外显的可见的可见的深藏的

23、深藏的内隐的内隐的获取胜任特征获取胜任特征建立胜任特征模型的步骤：建立胜任特征模型的步骤：定义绩效标准：优秀与一般定义绩效标准：优秀与一般确定效标样本：谁确定效标样本：谁获取数据资料：获取数据资料：行为事件访谈法（通过与任职者和任职者的主管进行访行为事件访谈法（通过与任职者和任职者的主管进行访 谈）、专家小组研讨法谈）、专家小组研讨法、问卷调查法、全方位评价法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据法、观察法等专家系统数据法、观察法等分析建模：胜任特征词典分析建模：胜任特征词典验证与应用：招聘、任用、绩效、培训等验证与应用：招聘、任用、绩效、培训等l基础领域基础领域 工会与劳资关系/员工援助/

24、利益与赔偿 l关系领域关系领域 组织结构与工作分析/人力资源计划/运作管理系统/人员甄别与雇佣 l发展领域发展领域 职业发展计划/组织发展计划/培训与发展 l理论领域理论领域 人力资源研究/人力资源信息系统组织环境组织环境组织环境组织结构设计绩效考核评估招聘甄别录用人力资源计划人力资源基础制度定编定员职位品评人员调配辞退补员人员培训组织结构调整组织目标组织目标工工 作作 分分 析析人力资源管理的实务工作流程人力资源管理的实务工作流程返回返回子目录子目录1.2.1 制定人力资源规划制定人力资源规划1.2.2 工作分析和工作设计工作分析和工作设计1.2.3 绩效考核绩效考核1.2.4 薪酬福利管理

25、薪酬福利管理1.2.5 劳动关系管理劳动关系管理1.2.6 教育、培训与开发教育、培训与开发1.2.7 招聘与配置招聘与配置1.2.8 员工职业发展员工职业发展1.2.9 人力资源费用核算人力资源费用核算1.2.10 档案管理档案管理基础性活动辅助性活动功能性活动前提精于高效原则精于高效原则 在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管理效率高理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应

26、高保证公司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应保证监督机构起到应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和即避免多都指挥和无人负责现象无

27、人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。应保证战略的有效实施。战略能力战略能力整合重构获取使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力智力资本智力资本知识创造知识转化知识整合人力资源系统人力资本客户资本组织资本存量学习与创新学习与创新变革转换更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性人办资源管理实践人办资源管理实践招聘，培训，工作设计，参与，报酬，评价等核心竞争力核心竞争力促成组织为客 户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资

28、源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德。）核心能力与人力资源关系模型核心能力与人力资源关系模型核心能力与人力资源关系模型核心能力与人力资源关系模型人力资本阶段的管理框架人力资本阶段的管理框架企业远景企业远景企业使命企业使命关键成功因素关键成功因素阶段性目标阶段性目标关键绩效指标关键绩效指标团队工作计划团队工作计划核心价值观核心价值观组织文化氛围组织文化氛围职业生涯计划职业生涯计划培训与教育培训与教育自我素质提升自我素质提升基于素质基于素质/团队的报酬团队的报酬团队组织团队组织素质团队素质团队角色素质族角色素质族获取职务分析开发整合调控奖酬人力资源管理主要职能关系模型工作岗位工作岗位要

29、要 求求报报 酬酬个个 人人知识、技能等知识、技能等工作动力工作动力人力资源后果人力资源后果 吸引力吸引力 工作业绩工作业绩 工龄工龄 满意程度满意程度 其它目标其它目标匹匹 配配影影 响响1324说明说明模型有四内容：模型有四内容：(1).岗位要求岗位要求(2).个人要求个人要求(3).二者匹配二者匹配(4).产生结果产生结果求求 职职 者者(个个 人人)组组 织织(工作岗位工作岗位)雇佣雇佣(决策、匹配决策、匹配)征召征召(识别、吸引识别、吸引)筛选筛选(测试、评估测试、评估)说明说明:(1)无论内、外招聘均有无论内、外招聘均有三个环节：三个环节：征召征召筛选筛选雇佣雇佣(2).在整个招聘

30、过程中，在整个招聘过程中，无论是企业还是求职者，无论是企业还是求职者，都始终掌握着主动选择都始终掌握着主动选择的权利。的权利。l全面的人力资源管理（THRM）类似于全面质量管理（TQM，TQC）l（1）全员性l（2）全过程性l（3）综合性l（4）科学性（标准化、程序化、信息化、个性化）返回目录沈登学沈登学l通过薪酬调查，得例A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线如图 企业人员招聘中ABC三位球职人格测试结果分析表，各类型人格按照表1分等级评分表1 职业人格测试结果分析表被试常规型现实型 研究型 管理型 社会型 艺术型A784223B235842C3428761.人本管理2.合理

31、配置人尽其才3.提高人的工作生活质量4.协调合作，团队精神以人为核心尊重人的士气尊重人的激情1.人本管理2.合理配置人尽其才3.提高人的工作生活质量4.协调合作，团队精神以人为核心尊重人的士气尊重人的激情人力资源管理 人力资本：具有经济价值的个人知识、经验、经历、技巧和能力 人才测评 人格、能力、素质量的管理质的管理(人的心理行为的管理)EPQ16PFMMPACPAl人性-自然属性l 社会属性 l人才=用你！+有平台心态行为命运1.管理理论的的演变 “工具人”大棒式管理 “经济人”定额管理 “社会人”人际关系管理 “自动人”人本管理 “复杂人”权变管理1.人的素质 人的软硬件2.人的情商文化素

32、质道德素质身体素质心理素质有型的一面无型的一面人的交往能力人的沟通能力1.选人：计划工作分析招聘2.育人：培训绩效考评3.用人：薪酬设计绩效评估人力资 源战略管理4.留人：岗位设计绩效考核薪酬管 理劳动福利、保险人力资源管理的意义人力资源管理的主要意义是：通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大：人的有效技能最大的发挥。通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己潜力的20%-30%，应足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%

33、培养全面发展的人。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），即心理行为的管理。从而充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。现代人力资源管理与传统人事管理的原则现代人力资源管理与传统人事管理的原则1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某

34、一方面，而不见人与事的整体和系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理的、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似科与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而

35、提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理和管人力资源管理（一）人力资源的定义及特征 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有物质性、可用性、有限性。人力资源的特征有四点：1.人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值；2.人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在

36、新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富；3.人力资源是一种战略性资源；4.人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。（二）人力资源管理的定义 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。量的管理质的管理 1.对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例

37、和有机的综合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。二、人力资源管理工作的内容和任务 （一）制定人力资源计划 （二）人力资源费用核算工作 （三）工作分和设计 （四）人力资源的招聘与配置 （五）雇用管理与劳资关系 （六）人厂教育、培训和发展 （七）绩效考评 （八）帮助员工的职业生源发展 （九）员工工资报酬与福利保障 （十）建立员工档案 三、现代人力资源管理的特征 1.在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要

38、工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。2.在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。3.在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚，多表扬，少批评，多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。4.在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理；现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更

39、注重人力资源的整体开发、预测与规划。5.在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。6.在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。7.在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。

40、8.在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层次决策部门之一。一、人力资源规划 （一）人力资源规划的定义 1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资源和生产技术条件的要求；2.在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。（二）人力资源规划的意义与目标 1.得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2.充分利用现有人力资源；3.能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4.建设一支训练有素，运

41、作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；5.减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。二、人力资源规划的制定 （一）核查现有人力资源 （二）人力资源需求预测 在预测人中需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：1.市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场；2.产品和服务对于人力资源的要求；3.人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失、（跳槽）；4.培训和教育（与公司变化的需求相关）；5.为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；6.工作时间；7.预测活动的变化；8.各部门可用的财务预算。人力资源需求预测的方法分两类：1.直觉预测方法 2.数

42、学预测法 （1）时间序列分析法。（2）回归分析法。（三）人力资源供给预测 （四）起草计划匹配供需 1.确定纯人员需求量 2.制定匹配政策以确保需求与供给的一致 3.具体行动方案 （五）执行规划和实施监控 1.执行确定的行动计划 2.实施监控 （六）评估人力资源规划 1.预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；2.预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度，预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；3.人力资源规划熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；4.他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如

43、何；5.在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便）；6.决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；7.人力资源规划在决策者心目中的价值如何；8.规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可，能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。一、工作分析概述 （一）工作分析的定义 （二）工作分析的作用 1.选拔和作用合格的人员。2.制定有效的人事预测方案和人事计划。3.设计积极的人员培训和开发方案。4.提供考核、升职和作业的标准。5.提高工作和生产效率。6.建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7.改善工作设计和环

44、境。8.加强职业咨询和职业指导。二、工作分析的程序 （一）准备阶段 1.建立工作分析小组 2.明确工作分析的总目标、总任务 3.明确工作分析的目的 4.明确分析对象 5.建立良好的工作关系 （二）计划阶段 1.选择信息来源 2.选择收集信息的方法和系统 （三）分析阶段 1.工作名称 2.雇用人员数目 3.工作单位 4.职责 5.工作知识 6.智力要求 7.熟练及精确度 8.机械设备工具 9.经验 10.教育与训练 11.身体要求 12.工作环境 13.与其他工作的关系 14.工作时间与轮班 15.工作人员特性 16.选任方法 （四）描述阶段 1.文字说明 2.工作列表及问卷 3.活动分析 4.

45、决定因素法 （五）运用阶段 1.培训工作分析的运用人员 2.制定各种具体的应用文件 （六）运行控制企业战略目标职位轮廓人力资源规划人员招聘参数绩效管理职位评估绩效指标的形成薪酬体系培训与开发1.选人：计划工作分析招聘2.育人：培训绩效考评3.用人：薪酬设计绩效评估人力资 源战略管理4.留人：岗位设计绩效考核薪酬管 理劳动福利、保险 一、员工招聘与配置概述 （一）招聘的原因及要求 1.符合国家的有关法律、政策和本国利益。2.公平原则。3.在招聘中应坚持平等就业。4.要确保录用人员的质量。5.要根据企业人力资源规划工作需求和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作，以保

46、证聘用人员的质量。6.努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。（二）人员调配 1.根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2.进行人才梯队建设。3.一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策。4.实行公开竞争的人事政策。5.考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应。二、员工招聘与录用 （一）人力需求诊断 具体步骤为：1.由公司统一的人力资源规划，或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2.由人力需求部门填写“人员需求表”。3.人力资源部审核，对人力需求及资源进行确证，综合平衡，并对有关费用进行估算，提出是否受理的具体建议，报送主管总经理审批。（二）制定招聘计

47、划 1.制定计划的意义 2.计划的主要内容 3.制定招聘计划应注意的问题 （三）员工招聘与录用 1.组织内部人员调整 2.外部选聘，发布征聘信息及广告 （四）招聘测试与面试 1.组织各种形式的考试和测验 2.最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作 3.面试过程的实施 4.分析和评价面试结果 5.确定人员录用的最后人选，如有必要进行体格健康检查 6.面试结果的反馈 7.面试资料存档备案 （五）录用人员岗前培训 1.培训目的 2.培训内容 3.培训周期 4.对不合格者的规定 （六）试用员工上岗试用 1.试用目的 2.试用周期 3.对不合格者的规定 一、绩效考评概述 （一）绩效考

48、评的定义 （二）绩效考评的目的与作用 1.绩效考评目的 2.绩效考评作用 （三）绩效考评种类 1.年度考核 2.平时考核 3.专项考核 二、绩效考评工作程序 1.人力资源部制定绩效考评办法，发放绩效考评表。2.员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。3.直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。4.业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告知员工。5.由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。6.季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考

49、核表存在各业务部或职能部门。7.员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作了分在统计分析，报主管总经理签核。三、绩效考评效果的评估 （一）短期效果的评估 1.考核完成率；2.考核面谈所确定的行动方案；3.考核结果的书面报告的质量；4.上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识；5.公平性 （二）长期效果的评估 1.组织的绩效；2.员工的素质；3.员工的离职率；4.员工对企业认同度的增加。（三）绩效考评效果评估的方法和来源 1.测量上级和员工对考核的态度以及对其作用的认识 2.对公平性的评价 3.员工对企业的认同度 （四）给予员工考核反馈的注意事项 1.试探性的 2.乐

50、于倾听 3.具体化 4.尊重下级 5.全面地反馈 6.建设性的 7.不要过多地强调员工的缺点 一、培训与开发概述 （一）培训与开发的定义 （二）企业培训部的任务和职能 1.任务 2.职能 （三）企业培训与开发工作的特性 1.培训的经常性 2.培训的超前性 3.培训效果的后延性 二、培训与开发的需求分析 （一）工作任务需求分析 （二）人员需求分析 1.人员的能力、素质和技能分析。2.针对工作绩效的评价。（三）组织需求分析 1.组织的人力资源需求分析 2.组织的效率分析 3.组织文化的分析 三、培训的方法 （一）讲授法 （二）操作示范法 （三）案例研讨法 一、岗位评价 （一）岗位评价的定义 （二）