现代企业发展战略规划培训课件1.ppt

1、引引 言言如果如果：v如果您是一位如果您是一位“总经理总经理”，用，用“日理万机日理万机”来形容您，当然并不过份。但是，做为一来形容您，当然并不过份。但是，做为一个企业的高层经营管理者和决策者，您到个企业的高层经营管理者和决策者，您到底应该具体想些什么底应该具体想些什么?做些什么？也就是做些什么？也就是说，怎样才能成为一个优秀的高级说，怎样才能成为一个优秀的高级“职业职业经理人经理人”？从而把您的企业经营管理好，？从而把您的企业经营管理好，使您的企业持续的发展壮大？！使您的企业持续的发展壮大？！如果如果：v如果您是一名如果您是一名“部门经理部门经理”，用，用“举足轻举足轻重重”来形容您当然也不

2、过份。但是，做为来形容您当然也不过份。但是，做为一个重要的中层管理者，您又应该想些什一个重要的中层管理者，您又应该想些什么？做些什么？么？做些什么？也就是说，也就是说，怎样才能在不怎样才能在不断学习、不断实践的过程中不断提高，成断学习、不断实践的过程中不断提高，成为一名有价值的为一名有价值的“职业经理人职业经理人”？真正成？真正成为企业的为企业的“脊梁脊梁”和和“中坚中坚”？！？！v本课程涉及企业战略管理系统设计和解本课程涉及企业战略管理系统设计和解决方案的提供，内容力求具体和实用。决方案的提供，内容力求具体和实用。希望这些系统和解决方案可以对您的工希望这些系统和解决方案可以对您的工作以及对您

3、的企业有所启示和帮助，能作以及对您的企业有所启示和帮助，能够使您轻轻松松的当经理、当老总！够使您轻轻松松的当经理、当老总！一、现代企业管理概述一、现代企业管理概述几个问题几个问题为什么：为什么：v中国的企业做不大？中国的企业做不大？为什么为什么v中国的企业做不长？中国的企业做不长？为什么中国的企业：为什么中国的企业：v一抓就死、一放就乱；一抓就死、一放就乱；v一远就瞎、一大就垮？一远就瞎、一大就垮？现代企业的经济增长点现代企业的经济增长点v高新科技增长点；高新科技增长点；v企业管理增长点；企业管理增长点；v投机取巧增长点。投机取巧增长点。关键词：关键词：v向科技要发展；向科技要发展；v向管理要

4、效益向管理要效益!企业发展的企业发展的“瓶颈瓶颈”与与“台阶台阶”瓶颈一：瓶颈一：缺乏环境；缺乏环境；台阶一：台阶一：经验管理；经验管理；瓶颈二：瓶颈二：缺乏领袖；缺乏领袖；台阶二：台阶二：感情管理；感情管理；瓶颈三：瓶颈三：缺乏体系；缺乏体系；台阶三：台阶三：系统管理。系统管理。关键词：关键词：从人治过渡到法制！从人治过渡到法制！“台阶台阶”的高度和难度的高度和难度 认为的高度：认为的高度：实际的高度：实际的高度：法制基法制基础础 人治基础人治基础管理的管理的“九段三十六级九段三十六级”管理九段管理九段 三十六级三十六级一段一段 经验管理经验管理 1 1随机管理随机管理 2 2纪律管理纪律管

5、理 3 3垂直管理垂直管理 4 4结果管理结果管理二段二段 效率管理效率管理 1 1计划管理计划管理 2 2规范管理规范管理 3 3效率管理效率管理 4 4销售管理销售管理三段三段 成本管理成本管理 1 1成本计划成本计划 2 2成本中心成本中心 3 3利润中心利润中心 4 4效益管理效益管理四段四段 质量管理质量管理 1 1质量保证质量保证 2 2质量认证质量认证 3 3质量文化质量文化 4 4信誉保证信誉保证五段五段 柔性管理柔性管理 1 1特色产品特色产品 2 2柔性生产柔性生产 3 3柔性组织柔性组织 4 4人性为本人性为本六段六段 知识管理知识管理 1 1知识共享知识共享 2 2学习

6、组织学习组织 3 3知识联盟知识联盟 4 4知识分配知识分配七段七段 创新管理创新管理 1 1个人创新个人创新 2 2企业创新企业创新 3 3联合创新联合创新 4 4创新文化创新文化八段八段 文化管理文化管理 1 1文化形成文化形成 2 2塑造文化塑造文化 3 3文化产品文化产品 4 4文化战略文化战略九段九段 战略管理战略管理 1 1经营战略经营战略 2 2特色战略特色战略 3 3发展战略发展战略 4 4战略艺术战略艺术企业管理的意识基础企业管理的意识基础 中国中国 日本日本 美国美国主人公主人公保险保险危机危机问题：问题：中国企业管理的中国企业管理的意识基础是什么？意识基础是什么？管理变革

7、的误区管理变革的误区误区一：误区一：因循守旧、不思进取；因循守旧、不思进取；误区二：误区二：崇洋心态、拿来主义；崇洋心态、拿来主义；误区三：误区三：个人神话、点子大王；个人神话、点子大王；误区四：误区四：抄袭剽窃、有形无神；抄袭剽窃、有形无神；误区五：误区五：追赶时髦、抽风运动。追赶时髦、抽风运动。关键词：关键词：支离破碎、不成系统！支离破碎、不成系统！企业管理的硬系统企业管理的硬系统系统一：系统一：战略目标管理系统；战略目标管理系统；系统二：系统二：规范化管理系统；规范化管理系统；系统三：系统三：人力资源管理系统；人力资源管理系统；系统四：系统四：市场营销管理系统；市场营销管理系统；系统五：

8、系统五：资本运营财务系统。资本运营财务系统。企业管理的软系统企业管理的软系统系统一：系统一：有效沟通系统；有效沟通系统；系统二：系统二：有效授权系统；有效授权系统；系统三：系统三：信息管理系统；信息管理系统；系统四：系统四：问题分析系统；问题分析系统；系统五：系统五：企业文化系统。企业文化系统。管理变革的认同错位管理变革的认同错位v决策层感受到市场的变化；决策层感受到市场的变化；v决策层感受到竞争的压力；决策层感受到竞争的压力；v决策层感受到生存的危机；决策层感受到生存的危机；v决策层感受到变革的必须。决策层感受到变革的必须。问题：问题：v企业中、基层是否有相同的感受？企业中、基层是否有相同的

9、感受？关键词：关键词：v层次不同、角度不同、感受也不同！层次不同、角度不同、感受也不同！企业不同层级的关注点企业不同层级的关注点v企业高层：企业高层：v品牌信誉、市场份额、持续发展；品牌信誉、市场份额、持续发展；v企业中层：企业中层：v完成任务、地位认同、待遇增加；完成任务、地位认同、待遇增加；v企业基层：企业基层：v环境舒适、工作稳定、收入保证。环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：关键词：v市场只对企业高层的关注点有反应！市场只对企业高层的关注点有反应！管理变革的动力管理变革的动力v构筑共同的愿境构筑共同的愿境企业的引导力；企业的引导力；v健全管理的体系健全管理的体系企业的推动力；企业的推

10、动力；v创造纳新的环境创造纳新的环境企业的吸引力；企业的吸引力；v建立吐故的机制建立吐故的机制企业的优化力。企业的优化力。关键词：关键词：v渗透企业目标、分解目标责任；渗透企业目标、分解目标责任；v建立管理回路、构筑共同愿境！建立管理回路、构筑共同愿境！各级管理者工作侧重各级管理者工作侧重v企业高层：企业高层：A A、发展规划；发展规划；B B、结果检验；结果检验；v企业中层：企业中层：A A、目标计划；目标计划；B B、团队建设；团队建设；v企业基层：企业基层：A A、计划实现；计划实现；B B、信息反馈。信息反馈。关键词：关键词：v正本清源、克服管理错位！正本清源、克服管理错位！管理系统导

11、入简图管理系统导入简图 人人 本本 管管 理理 系系 统（愿力）统（愿力）（目标市场）（目标市场）发展战略发展战略 目目 标标 管管 理理 系系 统（能力）统（能力）核心流程核心流程（市场导向）（市场导向）组织结构组织结构（运作功能）（运作功能）岗位描述岗位描述 绩效管理绩效管理 激励机制激励机制（价值分析）（价值分析）（目标考核）（目标考核）（生涯规划）（生涯规划）工作流程工作流程（责权明晰）（责权明晰）二、现代企业战略规划二、现代企业战略规划A A、战略规划概述战略规划概述两种企业家两种企业家v“报时型报时型”的企业家；的企业家；v“做钟型做钟型”的企业家。的企业家。关键词：关键词：v目标

12、管理目标管理企业永续经营的不二法则！企业永续经营的不二法则！战略的误区战略的误区 企业目标市场企业目标市场 企业核心能力企业核心能力 企业核心竞争力企业核心竞争力 一 个 美 丽一 个 美 丽的的 “梦梦”企业核心业务企业核心业务案例分析：案例分析：（某印刷器材集团）某印刷器材集团）公司背景：公司背景：v代理多种国际知名品牌印刷器材；代理多种国际知名品牌印刷器材；v市场份额市场份额30%，国内排名第一；，国内排名第一；战略发展方向：战略发展方向：v密集型增长：加强营销网络（密集型增长：加强营销网络（50万万/办事处）；办事处）；v一体化战略：组建印刷厂（一体化战略：组建印刷厂（3000万）；万

13、）；v多样化战略：代理油墨等相关产品。多样化战略：代理油墨等相关产品。企业的困惑企业的困惑v行业竞争太激烈、怎么办？行业竞争太激烈、怎么办？v竞争对手太强大、怎么办？竞争对手太强大、怎么办？v营业额连续下降、怎么办？营业额连续下降、怎么办？v利润率不断降低、怎么办？利润率不断降低、怎么办？v明年怎么办？后年怎么办？明年怎么办？后年怎么办？.关键词：关键词：v你要干些什么？规划些什么你要干些什么？规划些什么?什么是战略什么是战略战略的定义：战略的定义：v相对较长时间段内的目标；相对较长时间段内的目标；v相对较长时间段内的策略。相对较长时间段内的策略。关键词：关键词：v当明天真正来临的时候，当明天

14、真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。你和你的企业已做好了准备。几个重要的问题几个重要的问题问题问题1 1：你想干什么？你想干什么？问题问题2 2：你凭什么？你凭什么？问题问题3 3：你有什么？你有什么？问题问题4 4：你缺什么？你缺什么？问题的关键：问题的关键：v你要干些什么？你要干些什么？几个关于战略的问题几个关于战略的问题问题：问题：战略有什么用？战略有什么用？你是否需要战略？你是否需要战略？问题的关键：问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？但我们如果要考虑可持续发展？我们就必须重视战略规划！我们就必须重视战略规划！“战略战略

15、”概念的误区（概念的误区（1）战略规划并不是预测：战略规划并不是预测：v任何要掌控未来的企图均不现实；任何要掌控未来的企图均不现实；v如试图预测未来，结果将是怀疑目前。如试图预测未来，结果将是怀疑目前。关键词：关键词：v战略规划须具战略规划须具“前瞻性前瞻性”而非而非“先知性先知性”。“战略战略”概念的误区（概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：战略规划并不涉及未来决策：v决策并非决定：决策并非决定：“明天应该做什么明天应该做什么”，而是：而是：“今天必须为不确定的明天做什今天必须为不确定的明天做什么么”。v问题并非明天会发生什么，而是：问题并非明天会发生什么，而是：“目目前的思想和行动必

16、须包括怎样的未来前的思想和行动必须包括怎样的未来性性”。“战略战略”概念的误区（概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：战略规划并非企图消除风险：v经济活动：经济活动：把资源投入于未来；把资源投入于未来；v巴威克定律：巴威克定律：更大的风险更大的风险更大可能的成果；更大可能的成果；v成功的战略规划：成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。就是提高承担更大风险的能力。“战略战略”概念的误区（概念的误区（4）战略规划不是一项技术：战略规划不是一项技术：v计划必须量化，而战略则不能；计划必须量化，而战略则不能；v战略规划是思想、分析、和判断，战略规划是思想、分析、和判断，是一种责任而非技术！是

17、一种责任而非技术！关键词：关键词：v应量化的未量化（策略及计划）；应量化的未量化（策略及计划）；v不能量化的却总想量化（战略）。不能量化的却总想量化（战略）。21世纪某集团的战略世纪某集团的战略集团战略：集团战略：v为现代化交通运输提供装备，为现代化交通运输提供装备，推动中国乃至世界交通运输业的发展。推动中国乃至世界交通运输业的发展。集团老总集团老总9999年度工作报告：年度工作报告：v20年后我们希望有更好的明天，冲击世界年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的关键干部是不是已经作好了准备？我

18、们的组织是不是能够适应这种变化？组织是不是能够适应这种变化？某集团老总报告：某集团老总报告：（2000年工作思路）年工作思路）v全面提升产品的管理质量和技术含量；全面提升产品的管理质量和技术含量；v建立有效的组织变革和激励创新机制；建立有效的组织变革和激励创新机制；v建立集团产业发展风险管理机制建立集团产业发展风险管理机制。某集团老总报告：某集团老总报告：（需讨论的关键问题）（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：在集团管理体系中增加：v下属企业综合指标评价办法；下属企业综合指标评价办法；v下属企业年度经营计划管理办法；下属企业年度经营计划管理办法；v集团重要管理者绩效考评办法；集团重要管理

19、者绩效考评办法；v下属企业重大事项报告制度；下属企业重大事项报告制度；v集团重要管理者述职制度。集团重要管理者述职制度。战略管理元素战略管理元素文化和利文化和利益相关者益相关者的期望的期望环境环境资源和战资源和战略能力略能力鉴别各种鉴别各种战略方案战略方案评估各种评估各种方案方案选择战略选择战略管理战略管理战略变革变革组织结构组织结构和设计和设计计划和分计划和分配资源配资源战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施B B、企业现状分析、企业现状分析企业分析系统简图企业分析系统简图成功成功要素要素成功成功要素要素成功成功要素要素成功成功要素要素支持支持系统系统支持支持系统系统支持支持系统系

20、统支持支持系统系统获取获取成就成就进进 守守退退 转转10年前年前5年前年前3年前年前1年前年前1年后年后3年后年后5年后年后10年后年后现状现状获取获取成就成就获取获取成就成就获取获取成就成就发展发展规划规划优势优势劣势劣势发展发展规划规划发展发展规划规划发展发展规划规划关键词：关键词：企业的规划是从回顾开始的！企业的规划是从回顾开始的！企业的现状分析企业的现状分析问题：问题：您的企业是怎样成长的？您的企业是怎样成长的？您企业有没有核心业务？您企业有没有核心业务？过去的核心业务是什么？过去的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么

21、？核心业务与核心竞争力核心业务与核心竞争力问题：问题：v您企业的核心业务是什么？您企业的核心业务是什么？v您企业的核心竞争力有那些？您企业的核心竞争力有那些？v核心竞争力与核心业务的关系？核心竞争力与核心业务的关系？关键词：关键词：v核心业务不等于核心竞争力！核心业务不等于核心竞争力！企业核心竞争力企业核心竞争力问题问题1 1：企业的战略目标规划是什么？企业的战略目标规划是什么？问题问题2 2：企业的核心竞争力是什么？企业的核心竞争力是什么？问题问题3 3：核心竞争力的表现形式为何？核心竞争力的表现形式为何？问题问题4 4：核心竞争力优势及可持续性？核心竞争力优势及可持续性？问题的关键：问题的

22、关键：v具备或不具备对企业意味着什么？具备或不具备对企业意味着什么？企业核心竞争力的构成企业核心竞争力的构成核核 心心 竞竞 争争 力力企企 业业 发发 展展管管 理理 规规 范范 分分 析析(基础竞争）基础竞争）资资 源源 竞竞 争争 分分 析析（条件竞争）（条件竞争）竞竞 争争 对对 手手 分分 析析（限制性竞争）（限制性竞争）市市 场场 竞竞 争争 分分 析析（无限制性竞争）（无限制性竞争）人人 力力 资资 源源 竞竞 争争（核心竞争）（核心竞争）标标 杆杆 竞竞 争争（学习竞争）（学习竞争）有有 差差 异异 竞竞 争争（101竞争）竞争）无无 差差 异异 竞竞 争争（价格竞争）（价格竞

23、争）建立核心竞争力建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？你在什么地方建立你的核心竞争力？RDRD生产生产销售销售售后售后管理管理 经营经营 资本运营资本运营人力资源人力资源企业文化企业文化公共关系公共关系问题案例：问题案例：沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？英特公司：英特公司：RDRD；索尼公司：索尼公司：RD+RD+产品；产品；松下公司：仿制；松下公司：仿制；微软公司：产品；微软公司：产品；戴尔公司：渠道与管理；戴尔公司：渠道与管理；假日集团：管理理念假日集团：管理理念+管理体系；管理体系；思科集团：对网络的理解；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务

24、；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。耐克公司：渠道与品牌。企业的核心竞争力企业的核心竞争力企业核心能力与价值观企业核心能力与价值观问题问题1 1：企业的战略目标规划是什么？企业的战略目标规划是什么？问题问题2 2：企业的核心能力与价值何在？企业的核心能力与价值何在？问题问题3 3：核心能力与价值的载体为何？核心能力与价值的载体为何？问题问题4 4：企业载体的素质要求有那些？企业载体的素质要求有那些？问题的关键：问题的关键：v具备或不具备对企业意味着什么？具备或不具备对企业意味着什么？企业核心能力的构成企业核心能力的构成核核 心心 能能 力力企企 业业 发发 展展公公 司司 远远 景景 规规

25、划划部门、岗部门、岗 位位 描描 述述 员员 工工 能能 力力 评评 估估工工 作作 标标 准准职职 业业 生生 涯涯 规规 划划 培培 训训 规规 划划绩绩 效效 管管 理理激激 励励 与与 薪薪 酬酬企业的发展导向企业的发展导向产业导向：产业导向：v关注固定资产、现有产品、技术、价格；关注固定资产、现有产品、技术、价格；市场导向：市场导向：v关注市场需求、锁定目标、资源整合。关注市场需求、锁定目标、资源整合。关键词：关键词：v忘掉你的产品、想市场！忘掉你的产品、想市场！v忘掉你的价格、想通路！忘掉你的价格、想通路！什么是什么是“市场需求市场需求”v不要给我衣服，我要的是美丽潇洒的仪表；不要

26、给我衣服，我要的是美丽潇洒的仪表；v不要给我鞋子，我要的是轻松自如的行动；不要给我鞋子，我要的是轻松自如的行动；v不要给我房子，我要的是安全舒适的休息；不要给我房子，我要的是安全舒适的休息；v不要给我书籍，我要的是丰富实用的知识；不要给我书籍，我要的是丰富实用的知识；v不要给我磁带，我要的是优美动听的旋律；不要给我磁带，我要的是优美动听的旋律；v不要给我工具，我要的是轻而易举解决问题。不要给我工具，我要的是轻而易举解决问题。“市场市场”与与“资源资源”v什么是市场？什么是市场？v什么是资源？什么是资源？v有限的市场、无限的竞争！有限的市场、无限的竞争！?市场市场资源资源资源的价值分析资源的价值

27、分析问题：问题：您的企业有什么资源？您的企业有什么资源？您的资源与竞争力的关系？您的资源与竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：关键词：你的资源珍贵吗？你的资源珍贵吗？有形资源价值分析有形资源价值分析v重要的专门技术和低成本诀窍；重要的专门技术和低成本诀窍；v提供上乘服务的技能和创新能力；提供上乘服务的技能和创新能力；v忠诚的客户群和优秀的供应商群；忠诚的客户群和优秀的供应商群；v产品、服务的广告促销能力与诀窍。产品、服务的广告促销能力与诀窍。v关键领域的专业人才和特有的学习能力；关键领域的专业人才和特有的学习能力；v现代化设备、自然设施、自然资源储存；

28、现代化设备、自然设施、自然资源储存；v资本实力、资产负债能力、信用等级；资本实力、资产负债能力、信用等级；v企业内外信息网络、信息智能化程度。企业内外信息网络、信息智能化程度。无形资源价值分析无形资源价值分析v上佳的品牌形象及企业识别度；上佳的品牌形象及企业识别度；v上佳的员工忠诚度及工作环境；上佳的员工忠诚度及工作环境；v时间与速度优势（时间与速度优势（RDRD、生产、市场）；生产、市场）；v强大的经销网及关键的供应商伙伴；强大的经销网及关键的供应商伙伴；v对外界反应能力与速度、公司价值链；对外界反应能力与速度、公司价值链；v低的整体成本，市场份额与市场地位；低的整体成本，市场份额与市场地位

29、；v优秀的产品及完整的产品生产线；优秀的产品及完整的产品生产线；v完善和上佳的客户服务系统；完善和上佳的客户服务系统；v与能提高公司竞争力的厂商建立伙伴关系。与能提高公司竞争力的厂商建立伙伴关系。企业战略规划的立体结构企业战略规划的立体结构v企业的三层战略：企业的三层战略：机会机会（宏观分析）（宏观分析）发展发展生存生存（新增长点）（新增长点）核心业务？核心业务？核心业务？核心业务？（利润）（利润）核心业务？核心业务？企业战略的构成企业战略的构成规划出来的战略规划出来的战略（或预谋战略）（或预谋战略）实际战略实际战略针对变化环境的针对变化环境的适合性反应适合性反应公司的战略，部分是规划出来的，

30、公司的战略，部分是规划出来的，部分是对变化环境所作的反应。部分是对变化环境所作的反应。企业产业类型的影响企业产业类型的影响萌芽期萌芽期衰退期衰退期成长期成长期成熟期成熟期再生再生你的核心竞争力你的核心竞争力v问题：问题：v 您的核心竞争力是否会被克隆？您的核心竞争力是否会被克隆？v您的核心竞争力能持续多久？您的核心竞争力能持续多久？v在竞争中是否有上乘价值？在竞争中是否有上乘价值？v是否会被竞争对手优势抵消？是否会被竞争对手优势抵消？速度与战略的关系速度与战略的关系过去：过去：“大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼”；今天：今天：“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”；明天：明天：“精鱼吃傻鱼精鱼吃傻鱼”；问题：问题：你的

31、速度有多快？你的速度有多快？企业的速度储备：企业的速度储备：市场的敏感度；市场的敏感度；对未来的规划；对未来的规划；创新变革的能力。创新变革的能力。C、企业发展战略规划、企业发展战略规划企业的企业的“战略定位战略定位”v“航空母舰航空母舰”、“恐龙与大象恐龙与大象”；v“联合舰队联合舰队”、“瞪羚与臭鼬瞪羚与臭鼬”；企业不败的利器：企业不败的利器：v动态战略定位！动态战略定位！战略定位战略定位1：（产品定位）：（产品定位）摩托罗拉：摩托罗拉：v汽车音响、电视机汽车音响、电视机IT行业；行业；诺基亚：诺基亚：v森林木材、橡胶森林木材、橡胶IT行业；行业；关键词：关键词：v并非必要，但关键时变与不

32、变判若云泥！并非必要，但关键时变与不变判若云泥！战略定位战略定位2：（市场定位）：（市场定位）v制鞋业进入非洲的故事；制鞋业进入非洲的故事；麦当劳：麦当劳：v国内份额国内份额50%，国际份额，国际份额50%；可口可乐：可口可乐：v国内份额国内份额20%，国际份额，国际份额80%。战略定位战略定位3：（管理定位）：（管理定位）两个经济增长点：两个经济增长点：A、向科技要发展；向科技要发展；B、向管理要效益。向管理要效益。企业老年病：企业老年病：v臃肿僵化、官僚机构、过度集权、臃肿僵化、官僚机构、过度集权、塔式管理，是企业发展的最大弊端。塔式管理，是企业发展的最大弊端。战略定位战略定位4：（地域定

33、位）：（地域定位）v飞地经济的盲区；飞地经济的盲区；v全球性战略布局；全球性战略布局；v劳动密集产业地域转向的必然性。劳动密集产业地域转向的必然性。企业的战略定位企业的战略定位4.4.市场市场3.3.层级层级?2.2.行业行业?1.1.地域地域?确定你的位置：确定你的位置：1.1.地域：全球、全中国、广东地域：全球、全中国、广东 2.2.产业：产业：ITIT？家电？娱乐服务？家电？娱乐服务？3.3.层级：娱乐：影层级：娱乐：影 、视、旅游、视、旅游 4.4.市场：目标客户市场：目标客户 问题：问题：你凭什么决定？你凭什么决定？市场进入业务单元的战略选择市场进入业务单元的战略选择选择专业化选择专

34、业化B BA AC C行行业业B BA AC C行行业业B BA AC C行行业业B BA AC C行行业业B BA AC C行行业业甲甲 乙乙 丙丙市场市场甲甲 乙乙 丙丙市场市场甲甲 乙乙 丙丙市场市场甲甲 乙乙 丙丙市场市场甲甲 乙乙 丙丙市场市场行业市场集中化行业市场集中化市场集中化市场集中化行业集中化行业集中化全面进入全面进入 企业战略分析与制定企业战略分析与制定变是这个世界唯一的变是这个世界唯一的“常数常数”，因时而异，因地而异，因人而异。因时而异，因地而异，因人而异。动荡的世界动荡的世界变化的消费者变化的消费者机会还是威胁？机会还是威胁？将威胁转化为机会将威胁转化为机会分析法分析

35、法分析法：分析法：v在估量公司的强势、弱势、机会和威胁应该在估量公司的强势、弱势、机会和威胁应该考察什么？考察什么？v潜在资源强势和竞争能力？潜在资源强势和竞争能力？v潜在资源弱势和竞争缺陷？潜在资源弱势和竞争缺陷？v公司所面临的潜在机会？公司所面临的潜在机会？v危及公司利益的外部威胁？危及公司利益的外部威胁？企业企业SWOTSWOT分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势企业倒企业倒OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势市场机会市场机会OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势竞争对手竞争对手OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势产品研发产品

36、研发OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势生产能力生产能力OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势市场营销市场营销OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势通路渠道通路渠道OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势资本运营资本运营OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势人力资源人力资源OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势竞争的关键问题竞争的关键问题1.1.主要竞争者的优势是什么主要竞争者的优势是什么?2.2.主要竞争者的弱点是什么主要竞争者的弱点是什么?3.3.主要竞争者的目标和战略是什么主要竞争

37、者的目标和战略是什么?4.4.主要竞争者对如下方面可能做出的反应主要竞争者对如下方面可能做出的反应:经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。5.5.主要竞争者对本企业战略的反应能力？主要竞争者对本企业战略的反应能力？6.6.本企业各种战略对主要竞争者反击的反应能力？本企业各种战略对主要竞争者反击的反应能力？7.7.相对主要竞争者，我们产品或服务的市场定位？相对主要竞争者，我们产品或服务的市场定位？8.8.新公司进入和老公司退出本产业的规模？新公司进入和老公司退出本产业的规模？9.9.导致公司目前竞争地位排名的主要因素是？导致公司目前竞争地

38、位排名的主要因素是？10.10.近年来主要竞争者在销售额和盈利排序中的位置发生近年来主要竞争者在销售额和盈利排序中的位置发生 了何种变化？为什么会发生这样的变化？了何种变化？为什么会发生这样的变化？11.11.本产业与供应商和分销商的关系如何？本产业与供应商和分销商的关系如何？12.12.替代产品或服务会在多大程度上构成威胁？替代产品或服务会在多大程度上构成威胁？重要的资源强势，核心能力和特异能力；重要的资源强势，核心能力和特异能力；在具有重要竞争价值的价值链上拥有特异能力；在具有重要竞争价值的价值链上拥有特异能力；很强的市场份额（或行业第一的市场份额）；很强的市场份额（或行业第一的市场份额）

39、；领先开拓型或特异战略；领先开拓型或特异战略；客户群增大，顾客忠诚度提高；客户群增大，顾客忠诚度提高；超过平均水平的市场可见度；超过平均水平的市场可见度；居于有利的战略群之中；居于有利的战略群之中；在有吸引力的细分市场上有很好的地位；在有吸引力的细分市场上有很好的地位；差别化很强的产品；差别化很强的产品；成本优势；成本优势；平均水平之上的利润率；平均水平之上的利润率；平均水平之上的技术和革新能力；平均水平之上的技术和革新能力；具有创新精神和企业家精神的管理队伍；具有创新精神和企业家精神的管理队伍；居于能够利用新兴市场机会的位置。居于能够利用新兴市场机会的位置。竞争地位强势和弱势的信号竞争地位强

40、势和弱势的信号TOWSTOWS矩阵矩阵保持空白保持空白机会机会 O O .10.10.威胁威胁 T T .10.10.优势优势 S S .10.10.弱点弱点 W W .10.10.SOSO战略战略WTWT战略战略WOWO战略战略STST战略战略企业发展战略决策企业发展战略决策优优劣劣中中威胁威胁中中机会机会市市场场企企 业业案例分析：案例分析：（某印刷器材集团）某印刷器材集团）公司背景：公司背景：v代理多种国际知名品牌印刷器材；代理多种国际知名品牌印刷器材；v市场份额市场份额30%，国内排名第一；，国内排名第一；战略发展方向：战略发展方向：v密集型增长：加强营销网络（密集型增长：加强营销网络

41、（50万万/办事处）；办事处）；v一体化战略：组建印刷厂（一体化战略：组建印刷厂（3000万）；万）；v多样化战略：代理油墨等相关产品。多样化战略：代理油墨等相关产品。企业发展规划（企业发展规划（1）企业的使命宣言；企业的使命宣言；企业的经营理念；企业的经营理念；企业核心价值观；企业核心价值观；企业的企业文化。企业的企业文化。企业发展规划（企业发展规划（2）企业发展的区域定位；企业发展的区域定位；企业发展的行业定位；企业发展的行业定位；企业发展的产品定位；企业发展的产品定位；企业发展的市场定位。企业发展的市场定位。企业发展规划（企业发展规划（3）机会与威胁分析与评估；机会与威胁分析与评估；强势

42、与弱势分析与评估；强势与弱势分析与评估；竞争对手的分析与评估；竞争对手的分析与评估；资源整合的分析与评估；资源整合的分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心能力的分析与评估。核心能力的分析与评估。企业发展规划（企业发展规划（4）企业中远期发展战略；企业中远期发展战略；企业的年度发展战略；企业的年度发展战略；企业的组织优化战略；企业的组织优化战略；企业的人力资源战略；企业的人力资源战略；企业的资源整合战略；企业的资源整合战略；企业的资本运营战略；企业的资本运营战略；企业的市场竞争战略。企业的市场竞争战略。企业发展规划（企业发展规划（5）企业的研发方向及具体规划；企业的研发方向

43、及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的人才需求及具体规划；企业的人才需求及具体规划；企业的资源整合及具体规划。企业的资源整合及具体规划。企业战略规划组织设置企业战略规划组织设置v成立发展战略研究中心（或部门）；成立发展战略研究中心（或部门）；v成立发展战略专家委员会；成立发展战略专家委员会；v定期召开专题研讨会议；定期召开专题研讨会议；v建立健全项目评审流程。建立健全项目评审流程。关键词：关键词：v目标明确、

44、机制健全；目标明确、机制健全；v科学决策、群龙有首！科学决策、群龙有首！企业管理体系运行控制系统表企业管理体系运行控制系统表新业务规划新业务规划投资组合规划投资组合规划企业战略业务单元规划企业战略业务单元规划董事会董事会总经办总经办企业战略企业战略规划规划公司经营公司经营计划计划行政部行政部行政部行政部市场部市场部发展部发展部企业历史资料企业历史资料决策者偏好决策者偏好外部环境分析报告外部环境分析报告内部资源分析报告内部资源分析报告企业战略规划企业战略规划发发展展部部考核考核部门部门考核考核指标指标工作工作标准标准接收部接收部门门输出信息输出信息来源来源部门部门输入信息输入信息主要内容主要内容

45、部部门门企业内部环境强势企业内部环境强势/弱势分析表弱势分析表要要 素素表表 现现重要性重要性很强很强强强一般一般弱弱很弱很弱高高中中低低市市 场场公司信誉公司信誉市场份额市场份额产品质量产品质量服务质量服务质量价价 格格分销渠道分销渠道促销手段促销手段营销团队营销团队创新能力创新能力区域覆盖区域覆盖财财 务务资本成本资本成本现金流量现金流量财务稳定性财务稳定性生生 产产设设 备备制造成本制造成本生产能力生产能力员工素质员工素质技术技术组组 织织决策层前瞻性决策层前瞻性管理人员素质管理人员素质企业定位企业定位应变能力应变能力某药业集团案例：某药业集团案例：内部环境分析内部环境分析企业内部环境分

46、析评价表（企业内部环境分析评价表（IFEIFE）某药业集团案例：某药业集团案例：外部环境分析外部环境分析关键外部因素分析（关键外部因素分析（EFEEFE）案例：业务单元战略确定案例：业务单元战略确定行业吸引力、企业竞争力的指标设定及评分标准行业吸引力、企业竞争力的指标设定及评分标准续表：续表：各业务单元评价各业务单元评价SWOTSWOT分析因素确定分析因素确定案例分析：案例分析：SWOTSWOT组合组合市场增长迅速市场增长迅速XXXX药业的战略地位图药业的战略地位图弱竞争地位弱竞争地位强竞争地位强竞争地位市场增长缓慢市场增长缓慢案例分析：一阶段战略选择案例分析：一阶段战略选择XXXX药业第一阶

47、段战略匹配矩阵药业第一阶段战略匹配矩阵案例分析：外部环境分析案例分析：外部环境分析关键外部因素分析（关键外部因素分析（EFEEFE）案例分析：二阶段战略选择案例分析：二阶段战略选择XXXX药业第二阶段战略匹配矩阵药业第二阶段战略匹配矩阵案例分析：内部环境析案例分析：内部环境析关键外部因素分析（关键外部因素分析（EFEEFE）案例分析：外部环境析案例分析：外部环境析企业内部关键因素及综合能力分析企业内部关键因素及综合能力分析案例分析：三阶段战略选择案例分析：三阶段战略选择XXXX药业第三阶段战略匹配矩阵药业第三阶段战略匹配矩阵案例分析：战略实施评价案例分析：战略实施评价战略基础检查框架战略基础检

48、查框架案例分析：战略方案评价案例分析：战略方案评价XXXX药业第一阶段战略方案评价表药业第一阶段战略方案评价表续：续：XXXX药业第一阶段战略方案评价表药业第一阶段战略方案评价表续：续：XXXX药业第一阶段战略方案评价表药业第一阶段战略方案评价表续：续：XXXX药业第一阶段战略方案评价表药业第一阶段战略方案评价表企业发展规划企业发展规划集团定位集团定位 一、使命和愿景；一、使命和愿景；二、主要目标；二、主要目标；三、基本经验。三、基本经验。企业文化企业文化四、文化基调；文化基调；五、五、企业宗旨和基本价值观；企业宗旨和基本价值观；六、企业精神；企业精神；七、品牌的文化内涵；品牌的文化内涵；八、

49、企业文化积累和建设；企业文化积累和建设；九、企业的组织文化。九、企业的组织文化。运行机制运行机制十、内部产权；十、内部产权；十一、经营者考核机制；十一、经营者考核机制；十二、经营者连带责任机制；十二、经营者连带责任机制；十三、经营者激励与监控。十三、经营者激励与监控。管理体制管理体制十四、集团领导体制；集团领导体制；十五、总部职能和组织架构；总部职能和组织架构；十六、集团和子公司管理关系；集团和子公司管理关系；十七、完善子公司法人治理结构；完善子公司法人治理结构；十八、总部对子公司的监控；十八、总部对子公司的监控；十九、职能部门的创新功能。十九、职能部门的创新功能。持续成长持续成长二十、经济形

50、态升级；二十、经济形态升级；二十一、知识优势；二十一、知识优势；二十二、二十二、“激活激活”的价值；的价值；二十三、创新与未来；二十三、创新与未来；二十四、二十四、“国际化国际化”战略导向；战略导向；二十五、产业结构和新的增长点；二十五、产业结构和新的增长点；二十六、支柱企业和新兴企业；二十六、支柱企业和新兴企业；二十七、集团的未来。二十七、集团的未来。人力资源人力资源二十八、基本劳动关系；二十八、基本劳动关系；二十九、人本主义；二十九、人本主义；三十、三十、绩效原则；绩效原则；三十一、人力资本投资；三十一、人力资本投资；三十二、内部竞争和创业机制；三十二、内部竞争和创业机制；三十三、价值分配