生产车间管理精华课件.ppt

1、车车 间间 管管 理理培训教材培训教材l生产制造系统概述l车间管理的核心：安全、质量、成本和交货周期l车间管理的途径-现场管理：人/机/料/法/环l车间管理方法：目标管理l车间管理的永恒主题：持续改进物流管理车间管理与运营工程计划能力设计研发优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！-Recognize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is de

2、served!批量生产 巨大的成功 目标：规模经济Fvrd精确加工工具劳动力部件-有限的产品种类-流水作业 糟糕的汽车 织布机 丰田汽车公司 极小的成功 T O Y O TA190019151935 WWII亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的需要 战后繁荣 强调财务和会议 大批量生产 美国客户希望要 （批量的思想 小型的汽车。3大汽车 扎根落户）公司的市场份额开始减少 Fvrd-小市场-极少的资源-需要现金极差的质量第一次石油危机 追赶美国 丰田的生产系统 日本工业认识 到TPS，分散 巨大的成功 化开始 T O Y O TA19451973 1980批量生产扩

3、展，试图针对变化做出调整精益生产作为一种替代方案开始出现目标质量，成本，前导时间，灵活性美国质量和生产率研讨会超级市场系统5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业企业2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后服务的加强4、交期缩短INPUT OUTPUT转换过程转换过程CONTROLlS：安全lQ：质量lC：成本lD：交期l安全生产的定义l1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。l2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。l3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。l事故等级金字塔l安全之河l始终坚持以安全责任

4、为重l为什么会发生事故l安全的标准化l安全培训和实践l用于安全的团队工具 Ratality 死亡 Severe lnjury 重伤 Minor Injury 轻伤Near Miss 险生事故Unsafe Acts 不安全行为Result 结果结果Behavior 行为行为机械防护装置在位穿戴适当安全设备锁上并标记所有设备经常性的安全检查保持工作场所清洁培训员工进行安全操作及时、彻底的调查ActivitiesEmployeesCanPerform员工可完成的任务作为经理/主管，你控制着这些行为。坚持改进极少险生事故无死亡事故无损失工作时间的伤害Results结果结果高层管理人员对整体经营的安全结

5、果负有责任。对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。l1、建立安全的操作程序l2、计划设备和环境的安全保护措施l3、指导工人进行安全生产l4、促进工人提高安全保护意识l5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施l6、找出事故原因。防止事故再发生l7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生l生产生产l是结果，必需由它产生收入来维护公司运转l质量质量l是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。l安全安全l说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能

6、继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。l不安全条件+不安全行为=事故l小事故就是大事故的隐患l现场的组织和纪律现场的组织和纪律l点检和维护点检和维护l程序的标准化程序的标准化安全安全Safetyl保持工作安全标准最新华l-工具规格l-工作程序l-材料搬运与运输l-操作位置与姿势l-保护装置l安全条件：暴露、纠正和防止不安全因素安全行为：学习安全地工作、检验和维护l人：协调和安排计划l运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具l流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题l危害意识的培训l主动积极的信号l1、活动板l2、经验交流l3、现场的危害意识活动l4、区域计l1、第一阶段：考虑事故

7、发生的原因l2、第二阶段：研究和制定对策l3、第三阶段：实施对策l4、第四阶段：检查结果l1、观察现象l2、检查记录l3、主动询问l4、按规定标准执行l5、时刻注意周围的事l6、通知事故的危险l7、深入挖掘事故的主要原因l1、找出原因与原因之间的相互关系l2、制定对策时，向有经验的人请教l3、从多方面考虑对策l4、对策必须符合公司的方针、规章和标准l5、制定第二套对策l6、查找自身的原因l1、独立是否能做？l2、是否向上司汇报？l3、是否需要他们的帮助？l4、立即转化为行动l1、经常检查l2、切实地实施l3、是否排除了事故隐患l4、有无新的隐患l1、建立安全的操作程序l2、计划设备和环境的安全

8、保护措施l3、指导工人进行安全生产l4、促进工人提高安全保护意识l5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施l6、找出事故原因，防止事故再发生l7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生l1、什么是质量？l2、小组讨论l质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西疯牛（毒牛肉）Firestone燧石意外事故漏装移位锁定（Sudden Acceleration）突然加速l什么是制造质量？l小组讨论l定义定义 指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。l意图意图 确保不传递缺陷。Accept接受Build制造Ship传递Do not 不要A Defect 缺陷团队

9、合作解决问题！这辆车不是我轮班造的。什么漏雨我没发现漏雨问题出自冲压边缘过长在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验问题在于供应商的材料不好这不是我负责的地方，也许是粘胶负责l-什么是缺陷l-小组讨论缺陷是不合已定标准的产品。质量性能测量Defect 缺陷Upper Specification Limit规格上限Lower Specification Limit规格下限l缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷还可能导致 *过高保修成本 *失去客户l设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商我们最好的资源：员工我们的目标：人人都是质检员 人人都是问题解决者WHO IS RESPONSIBLEFO

10、R QUALITYWHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITYWHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？谁对质量负责？反映顾客的心声标准不仅有益标准不仅有益于设计者，于设计者，也有益于操作工人也有益于操作工人简单、清晰，有利操作者在操作者的标准化工作或张贴出来在使用上可明确测量“Suppliers”供应商Process AProcess AYou你“Customer”客户backforward*缺陷从 A 流到 B*问题解决状态*避免缺陷流到C*过程B的暂时方案*工艺/产品随时方案*问题解决状态质量手册

11、工厂程序工作指导记录及其他文件 I S O 工工 厂厂 质质 量量 体体系系原则：不不生产部门生产生产质量控制反馈质量部门SIP标准检测控制DIQS/GCAFeedback顾客负责首次质量检查*确定工艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题期望工艺标准（标准化操作）生产质量标准接受制造传递缺陷！缺陷！l现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。l成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。l差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。l目标集聚：是指企业将目标集中于市场

12、中某一特殊板块利润直接材料制造成本直接成本 直接人工（产品成本）售价制造费用总成本管理费用管理成本间接成本 销售费用行销成本财务费用资金成本l直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料l间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料l直接人工：生产产品提供服务的人工l间接人工：为生产服务提供支持的人工l间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。l基本成本管理预算制度 *材料费用管理：1、MRP系统的应用 2、全球化及时采购 3、准时化供货加速库存周转 *人工费用管理：1、标准工时制度的建立与维护 2、加班费管理制度

13、 3、多能工培养 *制造费用管理：1、设备预防保养制度 2、稼动率管理 3、TPM目标成本标准成本预算执行成本实绩成本差异分析成本核算财务人员成本改善成本管理数据流向成本核算数据流向工程技术管理人员为核心标准成本控制 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。l（1）基础工作：成本构成要素标准化。l（2）标准直接材料费=标准使用量 *标准单价 （技术部门）（采购部门）l（3）标

14、准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准人工费 （制造部门）（财务部门）标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆旧费 （技术部门）（财务部门）l（4）标准制造间接费用 =标准总额 *标准分配率 （全体部门经费预算）（成本管理部门）l（5）标准成本=（2）+（3）+（4）l注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。l现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常。l1、订单处理l2、产能负荷分析l3、物料需求计划l4、主排程作业l5、生产进度控制l6、生产绩效评估产品装配图

15、零件表自制件外购件专用件共用件规格件进口件订制件损耗率分析制造方法分析设计制造条件使用设备所需人力标准时间使用材料l物料清单：物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量l定单数量*BOM库存已购未回=采购量l要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。l（1）以日程计划之进度当作目标l（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率l（3）差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障 人力不足或出勤率太低 物料供应不及

16、品质不良率变高 工作调派不当人机料法环l1、团队建设和员工参与l2、现场干部领导力提升l自然工作小组l沟通l建议及表彰l建立操作l指标考核我们小组的努力达到了目标0 0101020203030404050506060707080809090第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度 第四季度第四季度东部东部西部西部北部北部l自然工作小组-NWG *激发主人翁精神 *通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的 *培养多技能员工 *提高效率T TogetherE EverybodyA AchieveM More “我们是老虎队！”l考核班组，而不是个人l建立指标体系l指标得分决定班组奖金l

17、定期奖励最佳班组l基于需求的分析做出培训计划l建立在岗位培训与操作证制度l实行培训效果评估程序Trainingl杜绝隐患于未然，l所有工作卡应包含安全指导l跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”lThree ways communication l Horizontal 平行l Top to bottom 自上到下l Bottom to top 从下到上l作为自然小组的日常工作，参与建议率90%l建议应在30天内答复，60天内实施。l承认和表彰有正式 及非正式形式，应与工厂的目标 结合在一起GOOD JOB！l组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任l主管：生产控制，作业标准，质量控制

18、，培训，安全l经理：目标方针，资源配备，系统优化 创新创新 改善改善 维持维持高层管理中层管理基层管理作业人员现场领导是 指导员 现场领导不是 警察现场领导是 支持者 现场领导不是 监工现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者领导影响力个人影响力外部 影响力传统因素职位因素资历因素服从感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知识因素敬爱感敬佩感信赖感亲切感外部 影响力个人 影响力权威987654321123456789对员工的关心对员工的关心.型：无所事事型.型：冷面警察型.型：工会主席型.型：四平八稳型我位于哪个方格？中等至强不定强弱弱强弱至平平低工作能力工作意愿热情高涨的初学者潼憬幻灭的初学

19、者能干谨慎的执行者独立自主的完成者高支持低指导高指导高支持低支持低指导高指导低支持支持行为（高）（低）（高）指导行为四种领导风格：.命令式：详细指示，密切观察.督导式：解释决定，澄清问题.参与式：交换意见，共同决绝.授权式：不加干涉，静后结果根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：l 优点 缺点l 任务明确 专横跋扈l 指挥集中 缺乏民主l 行动至上 互动太少 l 纪律严明 惟命是从 l 耐心教导 唠叨不停l 按部就班 婆婆妈妈l 模仿学习 干涉过多l 带头示范 信任不足l 关怀部属 浪费时间l 自主思考 人多嘴杂l 支持鼓励 推诿责任l 察纳雅言 缺乏教导l 独立自主 放牛吃草l 充分信任 缺

20、乏指示l 发挥自如 难以控制l 完全尊重 逾越权限 S1：指挥式：指挥式S2：督导式：督导式S3：参与式：参与式S4：授权式：授权式l消极情绪的表现：l 出现大量违法与不满情绪l 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象l 缺勤率增长、懒散l 员工对工作缺乏兴趣、效率低l 请病假人数增多l 出现原因不明的疲惫现象l 人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准缺勤是衡量员工积极性的一项标准l马斯洛需求层次理论：l 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求l赫茨泊格双因素理论：l 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健l 1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、

21、晋升、发展l 2、保健因素：公司政策-监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感l美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：l X理论l 1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。l 2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。l 3、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。l Y理论l 1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。l 2、人们能够自我指挥和自我控制。l 3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力人行为的基本活动过程：内外刺激 需求 动机 行为 目标l1、设备基本资料的建立l2、设备故障维护l3、设备的点检和保养l4、设备的预防性允许

22、修否？能修否？是否排除故障发现故障填写故障请修单批准转交故障请修单批准转交故障请修单安排维修工安排维修工检查设备能否修？操作工操作工操作工维修工班长维修工维修班长维修领班生产领班l1、信任l2、组织精简、提升服务意识l3、提升维修人员能力l4、培养能维修的操作工lP-PRODUCTIVE 生产率生产率l 故障为零、不良为零、灾害为零lM-MAINTENANCE 保养保养l 设备保养、企业经营系统的保养l1）故障损耗）故障损耗l 故障可分功能停止型和功l 能下降型故障两大类。l 故障损耗是阻碍效率的最大原因。l2）准备、调整损耗）准备、调整损耗l 设备从生产前一个产品，然后终止，到l 生产出下一

23、个产品为止，这其中的准备、l 调整阶段的停机就是准备调整损耗。l 其中主要的是“调整时间”l3）刀具调整损耗）刀具调整损耗l 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损 引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。l l4）加速损耗）加速损耗l 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的 技术水平等因素，其发生量不同。l5）检查停机损耗）检查停机损耗l所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。l6）速度损耗）速度损耗l所谓速度损耗就是指实际运

24、行速度比设备的设计速度慢。l7）废品、修正损耗）废品、修正损耗l 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。l 以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。l物理的潜在缺陷l 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、泄漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常故障故障是此山的一个角落潜在缺陷A、微小缺陷会长成重大缺陷；B、诱发其他缺陷；C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。微小缺陷可能引发故障的原因微小缺陷可能引发故障的原因保养人员或操作人员的意

25、识缺乏和技能不足l A、尽管看见了，却视而不见；l B、认为这类问题不存在，忽视不顾；l C、技能水平不够，看不到缺陷。l清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。l制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。l复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。lTPM的目标是能够根据产品的特性改进设备。l技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。1）具备基本条件）具备基本条件2）严格遵守使用条件）严格遵守使用条件3）复元设备异常）复元设备异常4）改进设计上的不足）改进设计上的不足5）提高技能）提高技能l通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止

26、设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。保养运转1）发现异常的能力 能在故障发生之前 对异常进行识别和 定义的能力2）处理异常的能力 恢复异常至原来的正确 状态，确保设备功能正 常发挥的能力。3）制定基准的能力 为判断设备是否正常 制定一个确定标准值 的能力。4）维持管理能力 能按照规定的标准对 设备进行保养和操作 的能力。l1、领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。l2、先来先用不能乱：按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：l 1、确保在保质期内使用；l 2、确定不良对策线索时需用；l 3、品质改善时需

27、用；l 不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。l材料管理时需注意：l 1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得：l 2、作材料去向清单，实施现场材料管理追踪；l 3、当日不良日清理；l 4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；l 5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；l 6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；l缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例。l管理时需注意：l 1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；l

28、2、额定单位用量；l 3、分门别类保管好；l 4、定期统计台帐，寻找规律；l 5、简化领取手序；l 6、励行节约为本的原则；l5、不良品退回要确认；l 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，放可退回。l6、搬运方式要讲究：l 搬运作业需要遵循以下一些基本原则：l1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；l2、自动化原则；l3、避免等待和空搬原则；l4、缩短移动途径的原则；l7、材料摆放要整齐、清楚。l8、盘点时候要仔细。l9、不用的时候保存好。l10、报废大笔“挥”不得。l11、返工、选别要有品管签核的样品。l12、当天下班时材料要归位。l13、算准在线库存量。l14、特殊材料，特别管理。

29、l15、特采不慎是“自杀”。l16、申领手续要齐全。l17、早早反馈不良情报。l1、工序管理l2、信息管理l3、布局管理l、工序要常诊断：l就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。l、流水线作业跟点走：l通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。l、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：l人员识别；l设备、工具识别；l材料识别；l作业方法识别；l作业环境、区域识别；l、文件、资料归档要便于查找：l任何人都有需要的时候，在固定的地方

30、，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。l、会议要简短，结果要记录追踪；l、会议时间速战速决；l、会议地点（距现场）宁近勿远；l、会议内容有据可查；l、会议召开简明扼要；l、会议结果追踪确认；l、看板公开化：l将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强企业内部的凝聚力；l看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：l1、统一认识，统一做法；l2、告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；l3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；l4、为新人早日熟悉情况提供帮助；l5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；l1、合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，

31、使得每一个生产要素都能发挥出最大效益l布局改善的基本原则：l综合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体。l空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。l顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。l立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。l安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。l适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。l色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：l（1）技术因素l 不同色彩有不同的物理

32、指标，如波长、反射系数 l 等。强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其l 反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多l 用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，l 信号鲜明的缘故。l（2）生理和心理因素l 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、等情感效应。l例如：l高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；l低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。l 从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色

33、；冶炼工人的休息室用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。l（3）社会因素l不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。l例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。l有效方式：推动活动l活动的作用：l、作业人员心情舒畅，士气高昂；l、作业出错机会少，不良下降。品质上升；l、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；l、资源得以合理配置和使用，浪费减少；l、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；l、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障；l、为其他管理过动的顺利开展打下基础；l、工厂（车间）管理的方法l目标管理l目标管理，是通过激励，将

34、管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。l目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；l目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。l管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家

35、分店；2、通过增加新菜品开发，实现新曾销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司讨论自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。迫切的愿望拿出部门的目标提案部下的目标推荐方案工作委托授予资源，为其提供帮助和建议上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。部 下上 司程 序设定目标执行、控制绩效评估激励因素领导权lX理论

36、大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡萝卜加大棒Y理论人都要发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；l理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工旁观者理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到决绝问题的目的。结果：一个自治的团队参与

37、者上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）上司制定决策，向下属推销。（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。命令式指导式参与失授权式l自我实现预言完全出于想象，结果却变成现实。l教师的信念改变了学生的成绩。l持理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值

38、得信任的证据。l因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中，读出别人读我们的看法和期望。人际交流中信息表露程度信息载体语言面部表情语音语调身体语言比重7%23%20%50%l员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据l员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。l服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。l优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队。l为什么要制定目标？l1、目标为组织成员确定了努力的方向；确定了努力的方向；l没有目标的人，就象空

39、驶的l出租车不知道去哪里；l目标是组织存在的前提l缺乏明确目标的组织，缺乏明确目标的组织，l内部资源的利用效率内部资源的利用效率l注定低下，寿命必不注定低下，寿命必不l长久长久l 1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围人马上有人马上掏出50万元现金买你这张彩奖，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？l2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航

40、班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？l你受聘到一家公司担任CEO，公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的025%，但具体比例都由公司 董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你，你并不知道，现在你选择那种奖金方案？l可预期对我们是十分重要的；l如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。l因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一

41、个美好的、长远的预期！愿景l欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！l愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！l人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；l 认知和谐心理的平衡目标和实现之间的差距使我们产生改变现装的欲望和动力目 标现 状而现状使我们对目标产生游移理想的状况当前的现实l人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）l网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层；l网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对我们的感官接受的信息进行过滤；有用的信息：有价值、有威胁的信息有用的信息

42、：有价值、有威胁的信息支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识和信息；有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施；人生四大资源人生四项基本技能梦想（目标）憧憬技能（Visional skill）制定目标的技术和能力。智慧思考（概念形成）技术（con

43、ceptal skill）：对面临的状况或问题，进行逻辑思考、系统处理的能力独立界定问题、解决问题的能力知识作业技术（technical skill）：专业领域技能，信息人群技术（human skill）：处理人际关系的能力 不要紧 重要 紧急 不紧急l授权授予资源的处置权l如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与压力，权利注定会被滥用！lP目标设定 组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期l 间内需要达成的长、中、短期总目标；l 由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出l 本部门（岗位）的工作目标；l 上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管l 理人员提出的目标

44、，并相互协调，以谋求整体的效果l 最大化l 拟定计划和行动方案；lD 执行、控制 实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况lS 绩效评估 期末共同评估绩效。l生产现场改善的原因和对象l生产现场改善的制度建立l生产现场改善的基础l生产现场改善的方法工程l什么是改善？改善是一种管理理念，用以持续不断改进工作方法和提升人员效率。改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的产出l为什么要改善？作业方法-没有最好，只有更好 生产现场-浪费永远存在 我们追求的是：更高的质量 更低的价格 更快的交期 更好的服务l生产现场改善的对象浪费l制造过多的udal存货的udal不合格品重修的udal动作的ud

45、al加工的udal搬运的udal生产现场改善的原则l改善与管理。l过程与结果。l遵循循环循环。l把质量放在第一位。l用数据说话。l下一流程就是顾客。l生产现场改善的程序改 进APCD处 置计 划查 核执 行改 进ASCD处 置标准化查 核执 行计划执行查核处置标准化执行查核处置l与改进时间利润管理 质量及安全管理成本管理物留管理工人的作业情报设备产品及材料标准化（良好的厂房环境持续）消除uda团队合作可视管理士气强化质量圈自律提案建议l现场改善的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现场（有关的物件）。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。标准化以防止再发生。l改善与纠正的区别

46、改善目标纠正l改善的职能划分高层领导中阶管理督导人员作业人员改进持续l改善机制的建立将改善的职能纳入日常管理将改善作为专职工作内容将改善技能作为员工考核内容设立改善的目标l何谓提案改善鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中存在的问题，提出创新的意见或新的方法，改进使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。l的历史渊源及在新时代的特殊意义l的定义l的推行方法l在工厂管理方面的实务技巧l推行过程的优化l起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。l年，日本的宣言口号为“安全始于整理，始于整理整顿”。当时只推行了前两

47、个，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了年，日本的的著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此掀起了的热潮。l日本式企业将运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，已经成为工厂管理的一股新潮流。l定位不同。国内许多企业管理

48、者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为是现场管理之基石，是做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持管理作为重要的经营原则。l方法不同。国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具体有认为对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几

49、乎么有任何帮助。反观世界优秀企业，把看做现场管理必须具备的基础管理技术。明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。活动的目的培养员工的主动性和积极行创造人和设备都非常适宜的环境培养团队及合作精神缩短作业周期，以确保交货期降低生产成本改善零件在库房内的周转律促成效率的提高保障企业安全生产减少甚至消除故障组织活力化，改善员工的精神面貌改善和提

50、高企业形象提高管理水平，改善企业的经营状况形成自主改善的机制 海尔总裁张瑞敏关于人的饿品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天檫六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会檫六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆设在地摊上卖。但他们发现了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力