生产管理讲座(新版).ppt课件.ppt

1、1 1、树立正确观念的重要性、树立正确观念的重要性 指导指导 决定决定观念观念 行为行为 效果效果 校正校正 错误的观念导致错误错误的观念导致错误的行为，并进而产生的行为，并进而产生不良的后果；不良的后果；要取得良好的管理效要取得良好的管理效果，首先必须树立正果，首先必须树立正确的观念。确的观念。重行为，轻观念，导重行为，轻观念，导致的结果常常是一错致的结果常常是一错再错。再错。引言引言2 2、学习管理知识的重要性、学习管理知识的重要性 现实企业中从事管理工作的管理者，现实企业中从事管理工作的管理者，由于没有进行过系统的管理培训，往往由于没有进行过系统的管理培训，往往依赖于自身的经验来从事管理

2、。不仅需依赖于自身的经验来从事管理。不仅需要化费较多的代价，而且即使取得了好要化费较多的代价，而且即使取得了好的效果也往往知其然而不知其所以然。的效果也往往知其然而不知其所以然。q 4一头狮子带领的一群羊可以一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子打败一头羊带领的一群狮子 3 3、管理者的、管理者的重要性（职责）重要性（职责）思考思考？管理者管理者的作用的作用管理箴言管理箴言管理者的职责管理者的职责 管理者是在组织中从事管理工作并对此管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任

3、。要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：担负的基本任务是一样的，即：设计和设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。力量，从而有效地实现组织的目标。管理者的职责管理者的职责本次培训认为本次培训认为：给员工创造一个安全、舒适的工作环境，给员工创造一个安全、舒适的工作环境，使员工在工作过程中的使员工在工作过程中的生命安全生命安全和和身体身体健康健康得到保障；得到保障；设计和维护

4、一种环境和秩序，让员工高设计和维护一种环境和秩序，让员工高效、协调、愉快地工作，使企业资源得效、协调、愉快地工作，使企业资源得到充分利用（省劲、挣更多的钱）到充分利用（省劲、挣更多的钱）；让投资者、员工、顾客、政府满意。让投资者、员工、顾客、政府满意。提高企业的竞争能力提高企业的竞争能力4 4、执行力的重要性、执行力的重要性 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的

5、程度。意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，缺，有效掌握与运用管理工具有效掌握与运有效掌握与运用管理工具有效掌握与运用工艺技术工作经验与心得用工艺技术工作经验与心得一项工作一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做会做”。毛泽东毛泽东：“政治路线确定之后，干部就是决定因素政治路线确定之后，干部就是决定因素”把信送给加西亚把信送给加西亚书中提到成功是一种心态，书中提到成功是一种心态，书中七条书中七条成功的定律成功的定律：专注目标，清楚地认识它，紧紧的盯住它专注目标，

6、清楚地认识它，紧紧的盯住它 接爱良好的教育，拥有达到目标的充分知识接爱良好的教育，拥有达到目标的充分知识 充分协调好自己的体能，全力以赴，奔向目标充分协调好自己的体能，全力以赴，奔向目标 有干劲有干劲 运用头脑，发挥聪明才智，去克服困难运用头脑，发挥聪明才智，去克服困难 有着一种坚忍不拔的精神有着一种坚忍不拔的精神 信念的指引与理想的沟通。信念的指引与理想的沟通。“送信送信”的象征意义：的象征意义：一种由主动性通往卓越的成功模式；一种主一种由主动性通往卓越的成功模式；一种主动进取，忠诚敬业的荣誉象征。动进取，忠诚敬业的荣誉象征。领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别领导者领导者 群体群体-追

7、随者追随者 自发形成自发形成 威信威信-个人素质个人素质 指导、协调、激励指导、协调、激励 带领带领-在群众前面在群众前面管理者管理者 组织组织-下属下属 依法任命依法任命 职权职权-管理岗位管理岗位 计划、组织、控制计划、组织、控制 鞭策鞭策-在群众后面在群众后面领导者领导者：站得高站得高 看得远看得远 想得多想得多 做得少做得少管理者管理者：临现场临现场 讲细节讲细节 重职权重职权 做得多做得多5 5、管理者要努力成为领导者、管理者要努力成为领导者企业管理的内容分类企业管理的内容分类 战略管理战略管理 经营管理经营管理 财务管理财务管理 R&D或技术管理或技术管理 生产管理生产管理 成本管

8、理成本管理 质量管理质量管理 销售管理销售管理 机电管理机电管理 人事管理人事管理 信息管理信息管理 安全管理安全管理 生产管理讲座内容生产管理讲座内容生产管理概述生产管理概述生产战略生产战略设施布置设施布置工作研究工作研究现场管理现场管理库存管理库存管理生产控制生产控制讲座内容讲座内容一、生产管理概述一、生产管理概述 生产在企业中的地位与作用生产在企业中的地位与作用 生产及生产管理的概念生产及生产管理的概念 生产管理的内容及目标生产管理的内容及目标 生产运作的分类生产运作的分类 生产过程的组织生产过程的组织 零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中的移动方式 生产管理最近的发展趋势生产管理

9、最近的发展趋势讲座内容讲座内容（一）生产在企业中的地位与作用（一）生产在企业中的地位与作用 生产是企业创造价值的主要环节生产是企业创造价值的主要环节 生产占用了企业的绝大部分财力、生产占用了企业的绝大部分财力、设备和人力资源设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业所提供的产品和服务上 生产是企业竞争力的关键要素之一生产是企业竞争力的关键要素之一生产运作战略与公司战略的关系生产运作战略与公司战略的关系 总体战略总体战略A业务战略业务战略B业务战略业务战略C业务战略业务战略营销战略营销战略R&D战略战略生产运作战略生产运作战略财务战略

10、财务战略人力资源战略人力资源战略职能战略职能战略生产作业的地位与作用生产作业的地位与作用市场营销市场营销会计会计财务财务人力资源人力资源工程工程生产作业生产作业75%80%85%生产支出生产支出其他支出其他支出降低成本的环节降低成本的环节 选址：选址：运输成本运输成本 工厂平面布置：工厂平面布置：厂内运输成本厂内运输成本 生产单元（车间）内部布置生产单元（车间）内部布置：搬运成本搬运成本 生产组织方式：生产组织方式：调整和搬运成本调整和搬运成本 工作研究：工作研究：人力成本人力成本 现场管理：现场管理：人力成本人力成本 采购管理与库存控制：采购管理与库存控制：占用成本占用成本生产现场中的常见问

11、题生产现场中的常见问题常见的问题常见的问题所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。1.1

12、.作业流程不顺畅作业流程不顺畅每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工加同样的生产线。这样一来

13、势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。降。2.2.不良品的混入不良品的混入如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗

14、心地来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。心地混入其中。不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。

15、后不再愿意与企业合作。3.3.设备故障设备故障设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。业来不及正常生产急需的产品。另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在另外，在生产现场可能将不同的工作模具

16、混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。合格产品，是很难补救的。4.4.资金积压（半成品增加）资金积压（半成品增加）作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存题。生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。有效流动是极为不利的。积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能

17、凭感觉来判断是否比上月多还是少。生产管理人往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多。然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入。然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质量事故。质量事故。5.5.人力增加但产能却不能相应地增加人力增加但产能却不能相应地增加 在很多企业中，人力的增加并不能相应地在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于中国企业，正处于市场带来产能的增加。对于

18、中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此，企业会想尽办法更多地抢占市场份额。因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。但是，问力不够时，企业就增加相关的人员。但是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加。地

19、得到明显的增加。6.6.异常不能及时发现异常不能及时发现 设备故障的产生通常是由于对微小的异常设备故障的产生通常是由于对微小的异常不能及时发现和排除，以至于问题越来越大造不能及时发现和排除，以至于问题越来越大造成的。成的。脏、乱、差的生产现场，灰尘、脏污、异脏、乱、差的生产现场，灰尘、脏污、异物对设备造成的不良影响，使诸如漏油、振动、物对设备造成的不良影响，使诸如漏油、振动、异音、裂纹、变色、温度过高、螺丝松动、焊异音、裂纹、变色、温度过高、螺丝松动、焊点剥落等等就很难发现。点剥落等等就很难发现。通过通过5S活动对设备的清扫过程是对设备进活动对设备的清扫过程是对设备进行检查和排除设备隐患的机会

20、。通过对设备表行检查和排除设备隐患的机会。通过对设备表面和内部的彻底清扫，就有机会及时发现设备面和内部的彻底清扫，就有机会及时发现设备隐患和异常。隐患和异常。7.7.物品标识不清物品标识不清 生产现场使用的物品品种繁多、规格复杂，如何生产现场使用的物品品种繁多、规格复杂，如何找到，要靠一定的信息来指引，这就需要设置标找到，要靠一定的信息来指引，这就需要设置标志。志。但在生产现场，因物品、区域表示不清而造成寻但在生产现场，因物品、区域表示不清而造成寻找、辨识、询问、错取、误用、走错路等现象大找、辨识、询问、错取、误用、走错路等现象大量存在。量存在。标志要回答两个相对应的问题，一是标志要回答两个相

21、对应的问题，一是“物品放置物品放置在哪里在哪里”，二是，二是“这是什么场所这是什么场所”。留在现场的。留在现场的物品，必须放置在指定的地方，每一件物品均有物品，必须放置在指定的地方，每一件物品均有其储位，并通过设置标志表示清楚，让谁都明白其储位，并通过设置标志表示清楚，让谁都明白“物品放置在哪里物品放置在哪里”；相对应地，现场的每个空；相对应地，现场的每个空间均应有明确的用途，应通过设置标志清楚地表间均应有明确的用途，应通过设置标志清楚地表明生产区、检验区、物品放置区、通道等的位置，明生产区、检验区、物品放置区、通道等的位置，使谁都明白使谁都明白“这是什么场所这是什么场所”。8.8.安全事故安

22、全事故在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业击员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。产的特点，认真地做到安全生产。任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题。可以毫不夸张地说，这一管理工

23、作在生产问题。可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产现场具有极为重要的现场具有极为重要的“生命生命”一样的地位。因此，一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。安全隐患。常见问题的错误解决方式常见问题的错误解决方式【案例【案例】管理袋鼠的启示管理袋鼠的启示有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员

24、发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。紧张。因为袋鼠的身高是因为袋鼠的身高是1.51.5米，而篱笆只有米，而篱笆只有2 2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2 2米围到了米围到了2.52.5米高。但是，围起米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到

25、底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到高只能跳到2.52.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出

26、去了。不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是

27、，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。管理袋鼠的启示管理袋鼠的启示 为什么现在篱笆的高度已经有为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是总是忘记了关门忘记了关门。实际上，在工厂的生产中，大家在设法解实际上，

28、在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正没有真正找到问题产生的根源找到问题产生的根源，使得问题，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。经常遗漏了最为关键的事情。问问5 5次为什么次为什么”-挖掘问题根源方法挖掘问题根源方法 “为何你将铁屑洒在地面上？为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？为什么会有油渍？”“因为机器在滴油

29、。因为机器在滴油。”“为什么会滴油？为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”企业生产中常见的浪费企业生产中常见的浪费 浪费的定义浪费的定义 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。都是浪费。各种各样的浪费现象在很多企业中普遍各种各样的浪费现象在很多企业中普遍存在。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要存在。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现

30、不合理的地方，然后才是想办法解决问题发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要加强生产管理，采用较为先进的管，这就需要加强生产管理，采用较为先进的管理方法予与消除。理方法予与消除。1不良、修理的浪费不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；设备、人员和工时的损失；额外的修

31、复、鉴别、追加检查的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。货而导致工厂信誉的下降。2加工的浪费加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理

32、的工时。费，另外还增加了管理的工时。3动作的浪费动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下存在，常见的动作浪费主要有以下12种：种：两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作突然停止作业动作突然停止 作业动作过大作业动作过大 左右手交换左右手交换 步行过多步行过多 这些动作的浪费造成了时间和体力上的这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。不必要消耗。转身的角度太大转身的角度太大移动中变换移动中变换“状态状态”不明技巧不明技巧伸背动作伸背动作弯腰动作以及重复动作弯腰动作以及重复动作不必要的动作等不必要的动作等4搬运的

33、浪费搬运的浪费 搬运是一种不产生附加价值的动作，而不搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为表现为 放置放置 堆积堆积 移动移动 整理等整理等 由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。的浪费和人力工具的占用等不良后果。5库存的浪费库存的浪费 按照过去的管理理念，人们认为库存虽然按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万为，库存是没有必要

34、的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、计划有误、调整时间过长、品质不一缺勤、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。例如，有些企业生产线出现故障，造成停例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步上述问题彻底暴露于

35、水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。地解决这些库存浪费。6制造过多或过早的浪费制造过多或过早的浪费 制造过多或过早，提前用掉了生产费用，制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品和空产能力而不中断生产，增加了在制品和空间的占用，还增加了搬运、堆积的浪费。间的占用，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的成此外，制造过多或过早，会带来

36、庞大的成品库存量，利息负担增加，不可避免地增品库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。加了贬值的风险。7等待的浪费等待的浪费 由于生产原料供应中断、作业不平衡和由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；有时造成人员、设备闲置不用；缺料

37、造成的等待缺料造成的等待 上游的工序出现问题，导致下游工序无事上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。可做。生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。等待浪费的重要原因。8管理的浪费管理的浪费 管理浪费指的是问题发生以后，管理人管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情相当的预见性，有合理的规划，并在事

38、情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。的发生。（二）生产及生产管理的概念（二）生产及生产管理的概念1.1.生产的概念及扩展生产的概念及扩展 将生产要素转换成具有一定价值与效将生产要素转换成具有一定价值与效用的社会财富的活动。用的社会财富的活动。过去：将原材料转化为有形产品的过过去：将原材料转化为有形产品的过程称为生产（程称为生产（Production）。）。现在：生产的概念扩大到非制造领域，现在：生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产把提供服务的过程也称为生产（O

39、peration）。）。生产系统的组成环节（制造业）生产系统的组成环节（制造业）输入输入输出输出反馈反馈转换转换 原材料原材料客户信息客户信息产品产品工业性服务工业性服务废品、废品、次品次品厂房、设备厂房、设备工人、工艺工人、工艺加工加工/制造制造转换类型转换类型 实物、有形变换实物、有形变换制造制造 位置、地点变化位置、地点变化运输运输 所有权变化所有权变化购销购销 时间变化时间变化仓储仓储 心理、生理变化心理、生理变化医疗医疗 信息传递信息传递沟通沟通 2.2.生产管理的概念生产管理的概念（1）管理）管理管理是指一定组织中的管理者，通过计管理是指一定组织中的管理者，通过计划、组织、人员配备

40、、指导与领导、控划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。自己一起实现既定目标的活动过程。（2）生产管理）生产管理 生产管理是对生产系统生产管理是对生产系统设计、运行与维设计、运行与维护护过程的管理。它包括对生产活动进行过程的管理。它包括对生产活动进行、。（三）生产管理的内容及目标（三）生产管理的内容及目标1.1.生产管理的内容生产管理的内容（1）生产系统的设计：）生产系统的设计：产品和服务设计产品和服务设计厂址选择厂址选择生产流程选择生产流程选择生产能力规划生产能力规划劳动组织设计劳动组织设计岗位与工

41、作设计岗位与工作设计工厂布置和设备与设施布置工厂布置和设备与设施布置生产管理的内容生产管理的内容（2）生产系统运行管理：）生产系统运行管理：计划、组织、控制计划、组织、控制生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划生产作业控制生产作业控制 质量控制质量控制库存管理库存管理项目管理项目管理设备维护设备维护生产管理的内容生产管理的内容 计划：计划：解决生产什么、生产多少、何时出产？解决生产什么、生产多少、何时出产？需求预测需求预测确定品种与产量、批量确定品种与产量、批量设置交货期、生产提前期设置交货期、生产提前期人员班次安排人员班次安排期量期量标准标准生产管理的内容生产管理的内容组织：组织：如何合理

42、组织生产要素，充分利用资源如何合理组织生产要素，充分利用资源-生产要素包括：生产要素包括：劳动者：劳动者：工人、技术员、管理人员等；工人、技术员、管理人员等；劳动资料：劳动资料：设施、机器、工具、能源等设施、机器、工具、能源等；劳动对象：劳动对象：原材料、半成品、产品等；原材料、半成品、产品等；信息：信息：技术资料、图纸、各类数据、信息等技术资料、图纸、各类数据、信息等-不同的组合构成不同的生产方式不同的组合构成不同的生产方式生产管理的内容生产管理的内容控制：控制：如何保证按计划完成任务？如何保证按计划完成任务？接受订货控制；接受订货控制；投料控制；投料控制；生产进度控制；生产进度控制；库存控

43、制；库存控制；成本控制等。成本控制等。生产与运作管理的范围2.2.生产管理的目标生产管理的目标 高效、低耗、灵活、准时高效、低耗、灵活、准时地生产地生产合格产合格产品和（或）提供满意服务品和（或）提供满意服务。高效高效：最少的投入获取最大的产出：最少的投入获取最大的产出低耗低耗：低成本：低成本灵活灵活：快速适应市场变化，生产不同的品：快速适应市场变化，生产不同的品种和新品种（高柔性）种和新品种（高柔性）准时准时：在：在用户用户需要的时间，按需要的时间，按用户用户需要的需要的数量，提供所需的合格产品和服务。数量，提供所需的合格产品和服务。质量质量：指合格产品和满意服务。：指合格产品和满意服务。生

44、产管理的目标生产管理的目标即是提升企业的竞争要素：即是提升企业的竞争要素：时间时间(Time)质量质量(Quality)成本成本(Cost)服务服务(Service)柔性柔性(Flexibility)（四）生产运作的类型（四）生产运作的类型 按产品特性按产品特性1 1、制造性生产、制造性生产(1)(1)与与(2)(2)备货型生产与订货型生产备货型生产与订货型生产2 2、劳务性生产、劳务性生产（1 1）纯劳务生产与一般劳务生产）纯劳务生产与一般劳务生产（2 2）顾客参与的服务生产与顾客不参与的）顾客参与的服务生产与顾客不参与的服务生产服务生产生产的分类生产的分类1.制造性生产制造性生产 通过物理

45、和（或）化学作用将有形输入转通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。化为有形输出的过程。按产品的工艺过程特点进一步划分为：按产品的工艺过程特点进一步划分为：流程式生产流程式生产加工装配式生产加工装配式生产生产的分类生产的分类w流程式生产流程式生产：工艺过程连续的生产：工艺过程连续的生产炼油炼油化工化工冶金冶金食品食品造纸等造纸等特点：特点：地理位置集中；地理位置集中；生产过程自动化程度高；生产过程自动化程度高；协作与协调任务少。协作与协调任务少。生产的分类生产的分类w加工装配式生产加工装配式生产：工艺过程离散的生产：工艺过程离散的生产机床机床家用电器家用电器计算机计算机汽车等汽

46、车等特点：特点：地理位置分散；地理位置分散；协作关系复杂；协作关系复杂；生产管理任务重。生产管理任务重。加工装配式生加工装配式生产的生产管理一产的生产管理一直是生产管理研直是生产管理研究的重点究的重点。生产的分类生产的分类2、劳务性生产、劳务性生产（Service Operations）又称为准制造性生产。其基本特征又称为准制造性生产。其基本特征是不制造有形产品。服务行业多从事劳务是不制造有形产品。服务行业多从事劳务性生产。性生产。其特点为：其特点为：生产率难以确定；生产率难以确定；质量标准难以建立；质量标准难以建立；与顾客直接接触；与顾客直接接触；不能通过库存来调节纯劳务性生产不能通过库存来

47、调节纯劳务性生产。生产的分类生产的分类 劳务性生产劳务性生产 制造性生产制造性生产接触性接触性 与顾客接触（直接或间接）与顾客接触（直接或间接）无形性无形性 产出在很大程度上是无形的产出在很大程度上是无形的实时性实时性 服务与消费同时服务与消费同时库库 存存 服务不可储存服务不可储存个个 性性 劳动密集，情感交流劳动密集，情感交流生产率生产率 难于度量难于度量质量标准质量标准 难以建立难以建立区区 域域 地点受顾客分布影响地点受顾客分布影响 与顾客接触较少与顾客接触较少产品有形产品有形生产与消费分开生产与消费分开产品可库存产品可库存人人-物关系，技术物关系，技术易度量易度量较易建立较易建立不受

48、区域限制不受区域限制制造系统与服务系统的区别制造系统与服务系统的区别生产的分类生产的分类 按组织生产的依据和目的按组织生产的依据和目的 备货型生产备货型生产(Make-to-Stock,MTS)(Make-to-Stock,MTS)：按已有的标准产品或产品系列进行生按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产目的是为了补充库存，通过成品产。生产目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。库存随时满足用户需求。家用电器家用电器标准件标准件劳保用品劳保用品生产的分类生产的分类 订货型生产订货型生产(Make-to-Order,MTO)(Make-to-Order,MTO)：按用户订单进行生产。按

49、用户订单进行生产。用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定价格和交货期等要素，然后组经过协商确定价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。织设计和生产。例如船舶、大型工业锅炉等的生产。例如船舶、大型工业锅炉等的生产。备货型生产与订货型生产在品种、设备、备货型生产与订货型生产在品种、设备、产品需求预测、交货期等方面存在差别。产品需求预测、交货期等方面存在差别。生产的分类生产的分类 按产品或服务的专业化程度按产品或服务的专业化程度大量生产大量生产品种单一，产量大，生产重复程度品种单一，产量大，生产重复程度高。高。成批生产成批生产品种不单一，每个品种

50、均有批量，品种不单一，每个品种均有批量，生产有一定的重复性（往往是每个月生产几种或生产有一定的重复性（往往是每个月生产几种或更多种产品更多种产品单件生产单件生产品种繁多，产量小，生产重复程度品种繁多，产量小，生产重复程度低。低。在实际生产中，多为在实际生产中，多为大量大批生产大量大批生产，多品种多品种中小批量生产，单件小批生产中小批量生产，单件小批生产。零件的年产量零件的年产量重型零件重型零件中型零件中型零件轻型零件轻型零件单件生产单件生产510100成批生产成批生产小批小批5-10010-200100-500中批中批100-300200-500500-5000大批大批300-1000 500