生产主管训练教程-课件.ppt

1、生产主管训练教程2课程纲要第一天 现场管理者的角色与作用 OJT培训职责 OJT指导技巧 SOP标准化作 现场5S管理 现场5S实施 第二天 现场改善的方法 快速解决问题 现场目试管理 现场团队管理 人际冲突管理 现场安全管理 3第一讲：现场管理者的角色与作用l 客户的要求l 五个基本问题l 管理五大职能l 任务-员工平衡l 一流现场的员工l 现场管理的方法与工具l 现场管理者禁忌的行为l 成功的现场管理者 4客户的要求1.品种更多2.交货更快3.质量更好4.价格更低5.服务更优与时间赛跑与同行竞争5一流现场的构成第一级管理者：忙碌就是努力工作现象：现场乱糟糟，经常开会套话：我们已经够忙的了第

2、四级现象：实际工作效率达到75%设备：因故障停工的现象基本消除管理者：天天研究如何再增加价值第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费。现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理第三级现象：各环节使用流程图管理员工：具备多种技能能力现场：经常聚会讨论如何改善第五级现象：实际工作效率达到75%库存：所在行业中最低员工：新人也能很快上岗作业，全员参与到改善活动中现场管理的水准我们在哪里？6员工行动充满活力5S习惯化遵守规则付诸行动我先打招呼不怕困难高目标改善浪费7管理的五大职能计划组织控制协调指挥8现场管理者的主要职责（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟订完善的工作计划

3、，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施（6）成本管理节用物料，减少浪费，降低成本现场管理者的主要项目9现场管理的方法与工具TMP制造品质管理3 6 Sigma SPC控制 Poka joke2 ISO原则 QC手法 SOP作业生产效率管理Level 3SMEDTOCTPMLevel 2IEKanbanKaizenLevel 1员工团队管理习惯改变心态调整绩效评价面谈沟通激励下属人际关系1 岗位职责 5S 问题解决 安全管理 团队管理10成功与失败的现场

4、管理者状 态成 功失 败1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同事8.对待上司9.对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1.是我错了，马上改进2.大家努力的结果3.努力不够4.又得到一次进步机会5.还不够好，继续努力6.为他人服务7.看到优点8.尊敬/辅助9.每天进步一点10.尊敬/学习/超越11.团队优先12.树立高目标1.这不是我的错2.都是因为我的努力3.运气不好4.找借口5.已经很不错了6.出于无奈7.评头论足，尽是不足8.看好看/表面一套9.明白再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地11第二讲：OJT培训职责 经常出

5、现问题 员工为何不去做 何时需要培训 培训职责研讨 训练计划表12生产现场出现的问题1.生产延期2.不良品多3.机械、工具破损多4.事故多5.没有正确的使用安全装置6.通道和作业现场混乱7.工人多工作不感兴趣8.缺勤者多9.准备工作没有做好10.没有正确的使用辅助工具与机械哪些问题与培训相关？13员工为何不去做1.不知道自己应该做些什么2.不知道自己该如何做3.不知道为什么要这样做4.担心今后造成不良后果5.有些个人问题要处理6.认为自己已经在努力7.不做可以得到奖赏8.未认识到自己能力有限9.认为自己无法克服存在的困难10.认为你的方法行不通11.认为自己的方法更好12.认为别的事情更要紧1

6、3.认定没有人能做好14何时需要培训 因晋升职务的时候 改变作业方法（工序、材料）的时候 存在安全作业隐患的时候 新工人，第一次上岗的时候 岗位变换的时候15OJT培训职责培训前培训中培训后下属上司讲师75638124916培训职责研讨 下属的错误，都是上司的责任 只有不会教的上司，没有学不会的员工 将熊熊一窝，兵熊熊一个。17培训职责研讨行为改变承诺书本次教育/培训我感受深刻的方面（3点以上）1、2、3、我承诺在以下行为方面进行改进确认日期1、2、3、承诺人：确认人：18有何好处对员工的好处：知道自己技能水平了解需要学习的技能产生学习新技能的欲望明白可以向谁学习请教对管理者的好处：知道下属技

7、能的水平便于应急安排水平激发下属学习新技能欲望便于对下属技能考核对与公司领导：知道现场管理中培养下属的结果可以监督员工的技能培养体现规范化的现场管理水平19多技能训练管理表范围 80%-100%60%-80%60%以下作业名组装检查姓名插入拧紧作记号确认特性外观组装备注张三 李四 王五 赵六产品：工程：有何好处20典型标记实习期指导期熟练期教导期XX岗位张 三21第三讲 OJT指导技巧 指导方法研讨 OJT 方法 OJT 流程 四阶段指导法 指导演练OJT-On The Job Training22指导方法研讨指导很简单嘛！真的吗？23第一阶段：作好学习的准备 创造轻松融洽的气氛 说明作业的内

8、容和目的 确定学员对该作业的理解程度 使学习者处于正确的位置24寻找问题小组讨论：这样的培训，问题在哪里？1.缺乏岗前培训2.培训目的不明确3.没有调动学员的积极性4.培训者态度不好，导致学员心理紧张5.培训前没有详细说明培训内容6.没有作业指导书7.培训时没有让学员站在正确的位置8.培训时没有让学员跟着做25第二阶段：操作示范及说明 主要步骤详细说明、示范 强调各步骤要点 耐心指导26OJT方法 放松学员的紧张心理 告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做 请学员跟着做 让学员自己做 学员实际操作 观察、改善、赞美27第四讲 SOP标准化作业 在岗培训流程 对象与职责 培训资源 操作培

9、训手册 可视化管理 28培训流程 确定培训对象 确定培训期望 指派教练 在线利用培训工具演示 新手模仿 不断建设性的反馈 认证29对象与职责1.新员工定位后开始OJT2.培训指导由生产主管，培训员，指定有资质的职员担任。3.主管有OJT过程中的监督职责4.新员工在被认证前不可独立在岗操作30培训资源人力1.主管、生产技术员2.品质、设备维修工程师3.有经验、被人证的同事物力1.设备2.文件 受控的品质文件 非受控的培训教材31操作培训手册1、文件变更记录2、主体 工作站简介 操作指导书 清洁与安全 控制面板 维护保养 启动与关闭 换型 故障排除3、在职培训大纲4、操作资格确认单/操作证培训手册

10、包括哪些内容？32操作培训手册演练：作业指导书序号图片说明要点备注123433操作培训手册1.仔细阅读操作培训说明2.及时与实际对比3.将本手册与其他文件对比4.及时向主管、教练咨询5.掌握独立操作必须掌握的技能1.遵循培训大纲2.参考操作手册3.具体演示4.观察与指导5.资格确认如何使用操作工岗位培训教练34操作培训手册l每六个月更新一次l专家的核准l任何变更都记录在文件变更记录表中l流程1.发现不符合之处2.拷贝相应部分并手写变更之处3.准备文件修改单4.请相关的专家核准5.递交人事部门如何维护？35操作资格认证 主管确认认证的时机 书面考试 现场操作及答对 品质工程师及另一位专家共同参与

11、36稽核应对 你怕不怕？你怕什么？掌握相应技术等级应该掌握的技能 问什么，答什么 不要多答 有主管和专家在你身边 一般可能的问题37操作资格认证 主管确认认证的时机 书面面试 现场操作及答对 品质工程师及另一位专家共同参与38第五讲 现场5S管理l 我们是什么样的企业l 5S是什么?l 实施5S的好处l 实施5S的阻力 5S概念导入39认识自己很重要4041424344454647484950什么样的企业？l 您愿意呆在哪里？l 现场不好都是因为员工是素质差吗？l 一个现场都管不好的企业，如何让客户相信它能制造出高质量的产品？l 为什么企业与企业差距这么大？怎么办？5152535S是什么？54

12、实施5S的好处对员工而言:1.使您的工作环境更舒适；2.使您的工作更方便；3.使您的工作更安全；4.使您更容易和周围的同事交流5.享受高品质的人生！55实施5S的好处对企业而言:1.零”更换”时间提高产品的多样性。2.零次品提高产品的质量。3.零浪费降低成本。4.零“耽误”提高交付可靠性。5.零事故提高安全性6.零停机提高设备利用率7.零抱怨提高员工信心和信任更具竞争力！56实施5S的阻力u整理、整顿为什么很重要？u为什么要做清扫，它马上就又会脏的？u整理、整顿并不能生产出更多的产品。u我们在很多年以前已经实施了5S了。u我们太忙了，哪有时间实施5S。5758l 我们是什么样的企业l 5S是什

13、么?l 实施5S的好处l 实施5S的阻力 5S概念导入回顾59第6讲：现场5S实施 定 义关 键可以避免的问题如何实施1S区别需要和不需要“易聚集“不需要”物品的地方红单运动 601S-定义什么是 整理（分离、丢弃）？根据JIT原则，只留下：1.需要的物品2.需要的数量3.需要的时间 整理：明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。611S-如何实施1S？存在问题：1.员工不知如何区分“需要和不需要”；2.员工对浪费视而不见。采取对策1.培训和指导；2.开展红单运动。621S-聚集“不需要”物品的地方1.未明确任何用途的房间或区域2.靠近出入口的角落3.桌子和架子的下面4.桌子和柜子的

14、抽屉里5.在未使用的管理和生产计划板上6.在未进行整理的工具盒内7.u作业场所极易滞留：残余材料，不良品和废品等，往往这些不用品，既占地方又阻碍生产和减低产量。6364第七讲：现场改善的方法 寻找浪费的4M方法改善的概念改善的七大指标改善的基本原则改善的流程改善实施案例 65浪费的概念*传统的看法：材料、报废、退货、废弃物*现代的定义：所有一切不增值的活动（顾客角度）66浪费的概念 MUDA是日本语“废物”的意思浪费工艺运输返工库存等待运动过量生产过量生产67浪费的概念 停工时间1、因设备引起的停工时间2、因组装，拆卸及调整带来的停工时间 速率损失3、空闲及较短的损失4、运转速率降低 不合格生

15、产5、开车稳定前的损失6、工艺损失（废料、返工及不合格）设备的6大损失OEE68寻找浪费的4M 是否遵循标准？有解决问题的意识吗？责任心怎么样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进的意识吗？人际关系怎么样？MAN人69寻找浪费的4M 设备能力足够吗？能按工艺要求加工吗？能否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出现故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？MACHINE机器70寻找浪费的4M 数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？加工过程正确吗？材料设计是否正确？质量标准

16、合理吗？MATERIAL材料71寻找浪费的4M 工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？此方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后工序衔接好吗？METHODS方法72改善的概念全体员工在各自的工作区域内进行：u小规模地u持续地u增值地u改变以产生积极影响73改善的概念改善的思考5、持续不不断地变化1、更容易地2、更便利地3、更安全地4、更稳定地74改善的七大指标 质量 生产效率 在制品数量 面积 周转时间 零件品种 安全改善的七大指标75改善的基本原则1.抛弃固有的传统观念2.思考如何做，而不是为何不能做3.不找借口，

17、从否定现有的做法开始4.不求完美，马上去做5.立即改正错误6.从不花钱的项目开始改善7.遇难而进，凡事总有办法8.问5次“为什么”，找出根本原因9.众人拾柴火焰高10.改善永无止境改善的基本原则76改善的优先顺序 改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。改善的优先顺序人方法物料机器77改善的流程找到浪费/收集数据确定预计的结果/找到方案实施方案评估结果标准化防止再次发生计划PLAN试行DO实施ACTION核查CHECK未达到预计的效果达到预期的结果改善过程78第八讲 快速解决问题问题讨论问题在哪里PDCA问题解决的流程头脑风暴法实务演练简单问题处理方法 79问题讨论例一：有人经过塑胶部摔倒

18、，主管立即赶到现场，发现地上有油。请问主管如何处理？例二：班长向你反应，近期工作忙，希望能够增加人手，请问如何处理？80PDCA问题解决的流程步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环811界定问题品质方面常见的问题点：不良率高，投诉率高，品质异常等；成本方面常见的问题

19、点：人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等；产量方面的问题点：库存多、资材损耗、产量少、货期延误等；管理方面的常见的问题点：士气低落，安全隐患，现场环境等。找出存在的主要问题善于找出现场问题82有关质的衡量：尺寸、纯度、强度、性能、外观、色彩等；有关量的衡量：收量、效率、工时、不良率、作业时间，加班时间等；有关成本的衡量：收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率；有关安全的衡量：灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数；有关士气的衡量：改善提案件数，出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数。1界定问题找出存在的主要问题善于找出现场问题832原因分析找出影响主要问题的全部原因运用头脑风暴法

20、和因果图寻找原因为何交货期拖延？制造人金额物品交货是存放位置不对方法不明确单方面的决定交货期短数量少，没有交货计划没有式样生产条件不好没有生产计划配合没有交货意识订货情报掌握不确定运送成本高没有式样生产条件不好利润低找原因843确认原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象应评估项目：时间：在预定的时间内是否能完成成本：是否能够减少或避免人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化从全部原因中找出主要原因854制定对策 WHY（为什么），说明为什么要制定各

21、项计划和措施 WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。WHEN（何时完成），说明完成措施的进度。HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施从全部原因中找出主要原因5H1H方法遵照管理流程865实施计划 对照对策执行.876检查效果 目的达成了吗？正确实施了吗？安全地实施了吗？预算是否对？得到关系者的协助了吗？依据计划对照表，检查实际执行的结果887总结经验 总结经验标准化898遗留问题 遗留问题，转入下个循环 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。90头脑风暴法的

22、运用头脑风暴法规则利用群体的智慧头脑风暴法-不批评别人的意见；-欢迎奇特的构思；-不突出个人表现，人人参与；91第九讲 现场目试管理目视管理概念目视管理目的目视管理项目目视管理的效果目视管理的工具现场看板的内容看板放置的位置目视管理案例 92目视管理的概念 基本定义：一眼即知的管理。延伸定义：借着眼睛观察（目视）而能看出异常所在。在工作现场中发生的问题点，异常、浪费等，使其成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。l 有关品质、成本、交期、安全及有关品管圈活动等状况，透过“目视管理”的工具，诸如利用图表、看板、颜色、放置所的区域规划等，这类工具全诉诸于视觉，使人都一目了然，以便迅速而容易地采

23、取对策，借此防止错误的发生。93通过直观的文字图表标志颜色等方法来控制和简化工作目视管理的概念例如：红单看板区域划分线色标彩灯94H视管理的概念标准化作业95目视管理项目1.制程管理，交期管理。2.品质管理。3.作业管理。4.现品管理。5.设备管理、治具管理。6.改善目标管理等等。96目视管理的效果问题点迅速把握提高管理者能力提高问题意识提高成本意识管理明朗化97目视管理工具制作的要点1、即使从远方也可一看就知。2、在希望加以管理的东西上表示一出来。3、能使任何人都能了解并指出它的好坏。4、大家都能用且方便使用。5、大家都能遵守且能立刻改正。6、加以利用后，工作环境明亮且整齐。98第十讲 现场

24、团队管理案例研讨团队协作的障碍雁的启示 建立工作团队 团队效率曲线 了解不同特征的人99寓言故事 蚂蚁军团 雁的启示100建立工作团队 成员清楚的了解共同目标 信息共享 成员在不同领域具有特殊专才 具有容易沟通，互动的环境 共同的价值观101团队效率曲线高中低婴儿期少年期青年期成人期解散士气效率102第十一讲 人际冲突管理 冲突的定义引发团队冲突的原因 冲突的过程 五种冲突处理模式冲突处理的五大步骤冲突处理技巧人际关系处理原则 103画图游戏104价值观差异导致冲突家庭金钱工作名利享乐对手宗教朋友配偶原则你的价值观：105冲突处理的五大步骤1表达合作的诚意2请对方表达意见3归纳共同点4就不同点

25、表达意见5达成互惠协议106案例研讨107第十二讲 现场安全管理事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重为什么会发生事故?安全的标准化安全培训和实践 用于安全的团队工具 现场管理者的主要责任108始终坚持一安全责任为重生产是结果，必须由它产生收入来维持公司的运转。质量是公司产品的明确特征，靠它吸引并留住客户，没有好的质量就不会有足够的需求来支持持续的生产。安全说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续运行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或者事故的损失将使公司破产。109为什么发生事故？不安全条件+不安全行为=事故110安全的标准化 保持工作安全标准最新化-工具规格-工作程序-材料搬运与运输-操作位置与姿势111现场管理者的主要责任 建立安全的操作程序 计划设备和环境的安全保护措施 指导工人进行安全生产 促进工人提高安全保护意识 在非常时间和事故发生时能够采取相应的措施 找出事故原因，防止事故再发生 对现场时刻进行检查，预防事故的发生