工程项目实施控制ppt课件.ppt

1、工程项目实施控制pptto序号控制内容控制目的控制目标控制依据1234成 本控制质 量控制进 度控制合 同控制保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加，达到盈利目的保证按任务书规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延按合同规定全面完成自己的义务、防止违约计划成本规 定 的质 量 标准任 务 书规 定 的工期合同规定的各项义务、责任各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进

2、度计划、网络图、横道图等合同范围内的各种文件、合同分析资料表11-1图 11-1 工 程 项 目 实 施 控 制 过 程工 程 说 明图 纸合 同 分 析合 同 文 本成 本 报 表进 度 报 告质 量 报 告分 析对 比设 计 和 计 划采 购 和 供 应土 建安 装验 收 和 交 付工 程 实 施 监 督做 出 调 整 决 策提 出 调 整 方 案存 在 问 题?实 际数 据干 扰修改无有继 续实 施to步骤时间（天）工时投入份额累计进度放样支模钢筋隐蔽工程验收砼浇捣养护拆模合计0.5243%3%421627%30%624030%60%0.500%60%428035%95%5405%100

3、%20800100%时间A2468101214161820222426283032工程活动图12-1BCDEFGHIJ100%50%(4)30%(8)100%(1)时间A2468101214161820222426283032工程活动图12-2BCDEFGHIJ100%50%(4)30%(8)100%(1)图12-32MA=242ABCDEFHJGI图12-4 工期预测4BC6F22MA=2D810GH62I2J2881216 021971514020880160161522 22471716026026032026 42830 432003234项目前锋期P81626263232341则与原

4、工期相比较，总工期拖延了2周(34-32)。to图13-1 成本控制时间区段划分DEABC项目开始上期末本期末人工工资材料费设备费外包费用管理费分摊工地管理费总部管理费分摊实 际成 本分项工程 合同价工程合同 价 格实际工程 总成本企业工程工地总成本总部管理费合同价格实际总成本分项工程实际利润 工程总利润企业工程总利润图13-2 分项工程和整个工程项目成本数据沟通材料费设备费外包费用人工工资+-+分项工程整个工程项目详细分析：其中有一个分项工程，模板为30000m2，报价900000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24000小时，平均投入23人，则：计划平均生产速度30000m2

5、130天231m2天计划劳动生产效率24000小时30000m20.8工时m2或125m2工时现该活动已工作45天，消耗工时6290小时，直接成本花费243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2天，而本期完成4900m2，工时消耗为3310工时，则：平均实际劳动生产率6260工时8500m2074工时m2本期劳动生产率3310工时4900m2067工时m2则该分项工程成本状况为：工期进度45天130天35工程完成程度8500m230000m228劳动效率0.740.892.5实际总成本243100(l+0.2219)297044元实际工程价格30元m28500m2255000元则该

6、分项工程已盈利润255000-297044-42044元由于该分项工程单位成本297044元8500m234.95元m2而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。项目成本控制报告报告期年8月31日至控制期成本状况如下：(l)总收支情况工程款总额4418529元其中包括费用追加343000元实际成本额357471O元计

7、划成本(新计划)3206729元完成原投标工程价2997128元。(2)经营成果绝对差差异率(比工程款)工程款-实际成本=843819元191工程款-计划成本=1211800元274(3)生产成果差值差异率计划成本实际成本-367931元-l15(比计划成本总额)-83(比工程款)主要成本项目差异分析表(见表13-l)：表13-l成本项目计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划成本总额）直接费其中人工费机械费材料费现管费总管费-335982-31999010.5%1.0%0合计-36798111.5%各分项工程直接成本比较见表13-2。分析表仅例出成本偏差大于+5的以上分部工程

8、。表13-2分项工程编号分项名称计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划成本总额）完成程度负偏差分项工地临时设施工地清理正偏差分项-48030-23410-2479278.7%192.2%15.3%1.6%0.8%0.8%98%85%95%工期图13-3实际成本前锋期100%成本100%实际计划通常要压缩已经超支的成本，而不损害其它目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。例如：1寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。2购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。3重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。4改

9、变实施过程。改变工程质量标准，5删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。6变更工程范围。7索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等。(1)一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的。在项目一开始，就必须不放过导致成本超支的任何迹象。(2)当发现成本超支时，不能贸然采取措施，许多措施会损害工程质量和工期目标，甚至会导致更大的成本超支。(3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对质量的影响可能小一些。(4)成本的监控和采取措施重点应放在：负值最大的工作包或成本项目上；近期就要进行的活动；具有较大的估计成本的活动

10、。(5)成本计划(或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)，以及项目其它参加者，投资者协调。图13-4：到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中A方案)，仍按计划执行，则工期延长15，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5。如果采取加速措施(即如图中B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10。工 期图 1 3-4 成 本 分 析 和 预 测 图实 际 成 本前 锋 期1 0 0%成 本1 0 0%实 际 成 本计 划 成 本剩 余 成 本预 计 拖 延OA 方 案B 方 案工 期违 约 金

11、1 1 5%O 1 0 5%1 1 0%在上述图的基础上，可以将它表示在图13-5中。图13-4和13-5结合起来，不仅可以分析项目总成本的趋势，而且可以分析控制措施的作用，对项目最终经济效益的冲击。它给项目管理者和上层决策人员一个十分清晰的概念，形成成本和工期的动态控制。在图13-5中，平面分为四个象限，它们代表：第1象限：工期延长，成本增加；第2象限：工期缩短，成本增加；第3象限：工期缩短，成本下降；第4象限：工期延长，成本下降。而O点为原计划方案。图13-5 成本工期+-05%15%10%A12%+-0成本控制区工期AB图13-65%10%-+0B工期成本15%A不正常正常图13-7to

12、工程项目质量管理的目的是，为项目的用户(顾客、项目的相关者等)提供一个高质量的工程产品和服务，令顾客满意。项目质量管理目标和过程适用于所有项目管理职能和过程，包括项目决策的质量、项目计划的质量、项目控制。项目质量管理的主要对象是工程质量，它是一个综合性的指标，包括如下几个方面：1工程投产运行后，所生产的产品(或服务)的质量，该工程的可用性、使用效果和产出效益，运行的安全度和稳定性；2工程结构设计和施工的安全性和可靠性；3所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们的耐久性和整个工程的寿命；4工程的其它方面，如外观造型、与环境的协调，项目运行费用的高低以及可维护性和可检查性等。1项目的质量控制过

13、程项目是个渐进的过程（如图图14-l所示）。图14-1 工程项目质量控制过程质量目标确定设计质量控制实施方案质量控 制工 艺质 量控 制工程过程监督、隐蔽工程验收各部分 工程 验收工程验收交付质量档案材料和设备质量控制施工工序质量控制运行质量监督前期策划设计和计划实施验收运行2工程的各个生产要素的质量控制工程建设，是通过人工、材料、设备、方法即施工工艺(即4M)来完成分项工程，进而完成分部工程、单位工程、单项工程，以至整个工程的。质量控制必须着眼于各个要素、各个分项工程的施工，并直接渗入到材料的采购、供应、储存、使用过程中。3对生产者，各层次管理人员的控制（1）认真选择任务承担者，重视被委托者

14、的能力。（2）加强对人员的培训。(3)通过合同、责任制、经济奖励等手段激发人们对质量控制的积极性。质量与费用存在着复杂的关系(见图14-2)。在项目策划时人们必须对项目的可用度和费用作权衡和决策。但常常并非都是有意识地争取最佳(最经济)的可用度的。图 14-2可 用 度最 佳 可 用 度一 次 性 投 资费用总 成 本运营费100%对于工程项目，现在业主一般都要求减少运营费用，增加运营的可靠性、安全性。但对于一些特殊项目。例如：1高费用的设备，如高技术的、尖端的设备；2保养维修比较困难的，甚至不可能的设备，如航天空间站、大型水电工程；3不允许出现质量问题的工程(如果出现会造成极大的损害)，例如

15、航天飞机、火箭、核工业工程，必须一次运行成功，人们在决策时通常要求高的可用度，尽管费用是很高的。在这个费用中不仅包括高质量的材料、工艺、设备的费用，而且包括较高的质量管理的费用，包括人员费用、检测费用、以及局部工程检查验收损失费用。对一个工程评标，不能一味追求低的报价或将任务委托给报价过低的承包商。工程实践已经证明，报价过低，很难取得高质量的工程。按照实际工程统计，质量问题的原因主要出现在如下几个方面：设计的问题401施工责任293材料问题145使用责任90其它71当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因。从总体上看，设计、施工、材料、使用是造成质量问题的根本原因，进行质量控制同样必须从这几个

16、方面着手。按照ISO9000贯标，建立企业的质量体系，它包括质量管理的所有要素。属于ISO9000族的质量管理-项目管理的质量指南(国际标准ISO10006)。建立项目的质量体系中应符合如下基本要求：1最重要的是满足业主、顾客和其他利益相关者的需要；2规划好的一系列互相关联的过程来实施项目，包括项目实施过程和项目管理过程。3通过严密的全方位的控制保证过程和产品的质量都满足项目的目标。4项目经理必须创建良好的质量环境。5质量体系应有自我持续改进的功能，项目经理应负责持续改进工作。6应确定项目整个过程中的质量惯例。7为了控制项目的质量，应在项目过程中按照项目的进展状况评价项目达到质量目标的程度。1

17、工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标的，符合合同要求的工程。2要减少重复的质量管理工作。3不同种类的项目，不同的项目部分，质量控制的深度不一样。4质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目的各个管理过程以外还需要一个良好的社会质量环境。注意合同对质量管理的决定作用，要利用合同达到对质量进行有效的控制。项目质量管理的技术性很强，但它又不同于技术性工作。7质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提前避免质量问题的发生。5.8注意过去同类项目的经验和教训，特别的业主、设计单位、施工单位反映出来的对质量有重大影响的关键性问题。设计是从技术方面来定义工程的技术系统，工程的功

18、能、工艺等问题，包括功能目标的设计和各专业的技术设计。在现代工程中，要求设计提供的信息越来越多。设计中的任何错误都会在计划、制造、施工、运行中扩展、放大，引起更大的失误。所以应在设计工作上花大力气，舍得花时间、金钱和精力，进行及早控制和严格的协调。涉及工程质量的设计的质量包括如下两个方面：1工程的质量标准。例如采用的技术标准，设计使用年限，工程规模，达到的生产能力。它是设计工作的对象。工程质量的标准应符合项目目标的要求。2设计工作质量。即设计成果的正确性、各专业设计的协调性、文件的完备性，及要求设计文件清晰、易于理解、直观明了，符合规定的详细程度和设计成果数量要求。1由业主确定的总功能目标和工

19、程的总质量标准。由市场、销售部门提出产品数量、生产技术和质量要求。2按产品计划和方案确定生产规划，并确定各个部分(各个车间)生产能力、生产设备及配套的供应和附属生产工艺的要求，形成各部分的设计要求。3各部门提出对建筑的空间、位置、功能、质量的要求。4各部分详细技术设计工作。5对设计质量标准重要的影响因素之一投资的限额及其分配。设计单位对设计的质量负责。设计单位的选择对设计质量有根本性的影响。设计工作属于高智力型的，技术与艺术相结合的工作，其成果评价比较困难。设计方案以及整个设计工作的合理性、经济性、新颖性等常常不能从设计文件，如图纸、规范、模型的表面反映出来。所以设计质量很难控制。这就要对设计

20、单位的选择予以特别的重视。设计单位必须是：1大的、著名的设计院。2不仅本项目设计在它的业务范围内，而且具有与项目相符合的资质等级证书。3有同类工程经验，在过去的项目中与业主合作良好，信誉好。l对阶段设计成果应审批签章，再进行更深入的设计，否则无效。2由于设计工作的特殊性，对一些大的、技术复杂的工程，委托设计监理或聘请专家咨询，对设计进度和质量、设计成果进行审查（设计监理）。3由于设计单位对项目的经济性不承担责任，所以常常从自身效益的角度出发尽快出方案、出图，不希望也不愿意作多方案的对比分析，有时尽管做了也不是真做，或不认真做。4对设计工作质量进行检查。1施工企业对施工质量负责（施工合同规定）。

21、2在工程实施工程中，如果发生工程问题，质量目标最容易受到损害。3质量控制的关键因素是实施者，所以业主与项目管理者应重视对承(分)包商、供应商的选择。4必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识。5确定质量控制程序和权力（通过合同和项目手册）。6重视质量体系文件的审查，批准和执行监督。要将技术设计付诸实施，首先实施者要对技术设计进行会审。这应作为一个工程制度。1作为实施单位，必须全面理解设计文件、设计意图。只有这样才能正确制定实施方案和报价。2对设计文件中发现的问题，例如矛盾、错误、二义性、说明不清楚或无法实施的地方，在会审中提出，向设计单位质询或要求修改。3由于设计和实施单位很多，必须解决之间的协

22、调问题，即各个承包商的实施方案必须在质量要求、在时间上协调一致。通过会审可以解决沟通和协调问题。1采购前必须将所需材料的质量要求(包括品种、规格、规范、标准等)、用途、投入时间、数量说明清楚，作材料计划表并在采购合同中明确规定。2采购选择。供应商通常是很多的，对各种供应的质量应有深入地了解，多收集一些说明书、产品介绍方面的信息。(l)采购前要求提供样品认可。(2)尽可能选择有长期合作伙伴关系的供应商。(3)要求供应商提供他的产品证书。(4)对重要的、大批量供应或专项物资供应，可以派自己的人员在生产厂进行巡视，检查产品质量及生产管理系统。(5)与供应商或其生产厂家一起研究质量改进措施。(6)供应

23、的可靠度，即供应商的生产(供应)能力。3入库和使用前的检查。检查供应的质量，并作出评价，保存记录。不合格的材料不得进入工地，更不得使用。4材料使用前的检查。工程施工是一个渐进的过程，质量控制必须在整个过程中起作用，这里有两个层次。1实施单位(如承包商、供应商、工程小组)内部的质量的管理工作，通过生产过程的内部监督和调整及质量检查达到质量保证，有许多技术监督工作和质量信息的收集、判断工作。2项目管理者对质量的控制权，包括：行使质量检查的权力；行使对质量文件的批准、确认、变更的权力；对不符合标准的工程(包括材料、设备、工程)的处置权力；做到隐蔽工程不经签字不得覆盖，工序间不经验收下道工序不能施工；

24、不经质量检查，已完的分项工程不能验收不能量方，很显然也不能结算工程价款。这一切必须在合同中明确规定，并在实际工作中得到不折不如地执行。对许多工业建设项目，试运行本身包括极其复杂的工作内容，具有项目的特征，可以作为一个独立的子项目进行全面地计划、准备、协调、控制。1提供运行文件，包括系统运行(使用、操作)手册、维护要求、技术要求、使用条件说明。这是作为项目成果由项目管理者负责的，具体由设计或和设备供应商承担并完成。2培训操作人员及维护人员。他们必须掌握操作技术和各种规程，对专业性强的工作常常必须经过正规的培训，避免操作失误，并防止由此造成的工程损坏。3物质准备。包括生产用原材料、能源、设备运行的

25、备用件等一切必要的生产条件，在承包(或供应)合同中应注明这些供应的责任人。1项目试运行是对整个项目的设计、计划、实施和管理工作综合性的检验。作为使用单位，应尽可能地按设计生产能力满负荷运行，以考验工程。由于保修期(缺陷责任期)是从移交开始的，所以一经移交就应进入使用状态。2在保修期中应定期派人进行系统检查，进行各种监测，因为早期(一般一年中)几乎所有的质量问题都能暴露。3必须完全按照操作规程和规定的条件运行，否则质量问题的责任由运行者负责。4要注重通过各种措施保证工程设备良好的运行状态和高生产效率、低费用。通过质量保证措施的投入使产品质量好，竞争能力强，返修少，设备运行期延长。5做好运行状态的

26、全部记录，为落实保修责任做准备。对运行初期的质量保证在很大程度上仍属于实施者的责任，一般工程承包合同都有保修期的规定，为了保证承包商对工程的缺陷责任，常常尚有一笔保留金作为维修的保证。我国建设工程质量管理条例对建设工程的质量责任、保修期年限、保修办法都有明确的规定。由于投产初期仍处于“孩提”时代，所以很容易出毛病，这里的毛病可能是许多原因造成的，例如：1工程设计的问题；2工程施工问题；3设备问题；4操作或运行管理问题。在保修阶段一定要进行工程质量跟踪，及时找出运营中的问题，精确描述问题，以分析责任。to1合同确定项目目标.2.合同定义项目管理的模式,规定项目管理的过程方法。它直接影响着整个项目

27、组织和管理系统的形态和运作。2合同确定了项目的组织关系，它规定着项目参加者各方面的经济责权利关系和工作的分配情况。3合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据，是工程过程中双方的最高行为准则。4合同将工程所涉及到的生产、材料和设备供应、运输、各专业设计和施工的分工协作关系联系起来，协调并统一工程各参加者的行为。5合同是工程过程中双方争执解决的依据。return1在现代工程项目中合同和合同关系已越来越复杂，要求专业化的合同管理。2在项目管理中合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。没有合同管理，项目管理目标不明，形不成系统。3严格的合同管理是国际惯例。4合同管理是我国工程项目管理的贫弱环节。5

28、国内外的成功和失败的案例证明。returnreturn业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出去，由专门的单位来完成。与业主签订的合同通常被称为主合同。根据工程分标方式的不同，业主可能订立几十份合同，例如将各专业工程分别甚至分段委托，或将材料和设备供应分别委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并，只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同的工程(工作)范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询(监理)合同，勘察设计合同，供应合同(业主负责的材料和设备供应，工程施工合同，贷款合同等。return业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出去，由专门的单位

29、来完成。与业主签订的合同通常被称为主合同。根据工程分标方式的不同，业主可能订立几十份合同，例如将各专业工程分别甚至分段委托，或将材料和设备供应分别委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并，只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同的工程(工作)范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询(监理)合同，勘察设计合同，供应合同(业主负责的材料和设备供应，工程施工合同，贷款合同等。return承包商要完成合同所规定的责任，包括工程量表中所确定的工程范围的施工、竣工及保修，并为完成这些责任提供劳动力、施工设备、建筑材料、管理人员、临时设施，有时也包括设计工作。当然任何承包商不可能，也不必具备所有专业工

30、程的施工能力和材料、设备供应能力，他可以将一些专业工程和工作委托出去。所以围绕着承包商常常会有复杂的合同关系，他必须签订工程分包合同，设备和材料供应合同，运输合同，加工合同，租赁合同，劳务合同等。return（1）分包商有时也可把其工作再分包出去，形成多级分包合同；（2）设计单位，供应单位也可能有分包；（3）承包商有时承担部分工程的设计任务，他也需要委托设计单位；（4）如果工程的付款条件苛刻，承包商须带资承包，他也必须订立贷款合同；（5）在许多大工程中，特别是全包工程中，承包商往往是几个企业的合伙或联营，则这些企业之间必须订立合伙合同(联营合同)。returnreturn图 15-1 工 程

31、项 目 合 同 体 系项 目（业 主）监 理 合 同勘 察 设 计 合 同工 程 承 包 合 同供 应 合 同贷 款 合 同供 应 合 同运 输 合 同分 包 合 同租 赁 合 同分 包 合 同劳 务 合 同供 应 合 同主 合 同分 合 同二 级 分 合 同return起 草 招 标 文 件定 标签 约交 付合 同 结 束商 签 合 同招 标工 程 施 工保 修合 同 执 行合 同 形 成图 15-2设计/计划招标投标工程施工项目结束合同策划合同起草/审查合同分析合同交底合同监督合同跟踪变更管理索赔管理合同后评估图1 5-3return合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目标和项目实施战

32、略的实现。合同总体策划是要确定对整个工程项目的合同体系有重大影响的问题：1如何将项目分解成几个独立的合同?每个合同有多大的工程范围?2采用什么样的合同形式和合同条件?3采用什么方式委托工程?4合同中一些重要条件的确定，即如何通过合同实现对项目实行严格的全面的控制。5项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织上、技术上、价格上的协调等。正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的合同，而且可以保证圆满地履行各个合同，并使它们之间能完善地协调以顺利地实现工程项目的根本目标。return1研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。2确定合同相关的总体原则和目标，并对上述各种依据进行调查。3分层

33、次、分对象对合同的一些重大问题、进行研究，列出可能的各种选择，并按照上述策划的依据综合分析各种选择的利弊得失。4对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出合同措施。returnreturn这种合同以一次包死的总价格委托，除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格。所以在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。在现代工程中，业主喜欢采用这种合同形式。在正常情况下，可以免除业主由于要追加合同价款、追加投资带来的麻烦。但由于承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化。在以前很长时间中，固定总价合同的应用范围很小：1)工程范围必须清楚明确。2

34、)工程设计较细，图纸完整、详细、清楚。3)工程量小、工期短，环境因素变化小，条件稳定并合理4)工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便。5)工程投标期相对宽裕，承包商可以详细作准备。6)合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势，用得较多。工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算。在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率。由于合同价格按承包商的实际成本结算。承包商不承担任何风险，所以他没有成本控制的积极性，相反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益。这样会损害工程的整体效益。所以这类合同的使用应受到严格限制，通常应

35、用于如下情况：(1)投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，无法准确估价，缺少工程的详细说明。(2)工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定。它们可能按工程中出现的新的情况确定。(3)时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢险工程，人们无法详细地计划和商谈。为了克服成本加酬金合同的缺点，人们对该种合同又作了许多改进，以调动承包商成本控制的积极性。它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。在国外,它广泛使用于工业项目、研究和开发项目、军事工程项目中。承包商在项目早期（可行性研究阶段）就介入工程，并以全包的形式承包的工程。通常目标合同规定，承包商对工程建成后的生产能力(或使用功能)，工程总

36、成本，工期目标承担责任。如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力，则按一定的比例扣减合同价格；如果工期拖延，则承包商承担工期拖延违约金。如果实际总成本低于预定总成本，则节约的部分按预定的比例给承包商奖励；而超支的部分由承包商按比例承担。如果承包商向提出合理化建议被业主认可，该建议方案使实际成本减少，则合同价款总额不予减少，这样成本节约的部分业主与承包商分成。目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性。图 1 5-4 招 标 程 序招 标 前 准 备 工 作起 草 招 标 文 件发 布 招 标 信 息对 投 标 人 资 格 预 审发 售 招 标 文 件投 标 人 做 标 及 投 标招

37、前 会 议 及 考 察 现 场开 标投 标 文 件 审 查澄 清 会 议定 标、发 中 标 通 知标 后 谈 判签 定 合 同图 1 5-5 索 赔 管 理 工 作 过 程事 态 调 查干 扰存 在？原 因 评 价由 对 方引 起？有 损 失？损 失 调 查索 赔 根 据 评 价已 有根 据？分 项 计 算无 索 赔无 索 赔无 索 赔无 索 赔非非非非是是是是成 本工 期证 明 和 索 赔 报 告合 同 结 束合同签订情况分析合同执行情况分析合同管理工作状况分析合同条款分析提出分析报告图8-4 合同实施后评价to图16-1 风险发生被风险影响的活动第第 四十四十 讲讲主讲教师：主讲教师：成成

38、 虎虎 RH图16-2WCBA低高*(2)A、B、C分类法：不同位能的风险可分为不同的类别：A类：高位能的，损失期望很大的风险。发生可能性很大，发生后损失也很大。B类：中位能的，损失期望值一般的风险。发生可能性不大，损失也不大的，或可能性很大但损失极小，或损失比较大但可能性极小。C类：低位能，损失期望极小的风险，即发生的可能性极小，即使发生损失也很小的风险。则在风险管理中，A类是重点，B类要顾及到，C类可以不考虑。也可用级别的形式划分，例如l级，2级，3级等，其意义是相同的。RH图 16-2WCBA低高*工作包号风险名称风 险 会产 生 的影响原因损失可能性损失期望预 防措施评 价等级工期费用

39、表表 16-1表表 16-2风险编号风险名称风 险 的影 响 范围边界条件损失可能性损失期望预 防措施评 价等级工期费用21D销路好销路不好销路好销路不好+160010-500106002000.70.30.70.3投入5千万+4000万投入2千万2800万方案A建大厂方案B建小厂图16-3 决策树对A方案的收益期望为：EA=1600*10*0.7+(-500)*10*0.3-5000=4700万元对B方案的收益期望为：EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2800万元由于A方案的收益期望比B高，所以A方案是有利的。风险123.i.1P11P12P13.P1i.2P2P2

40、11P23.P2i.:.iPiPi1Pi2Pi3.1.:.()计算各风发生的条件概率P(b/a)已知风险a发生概率为Pa，风险b的相关概率为Pab,则在a发生情况下b发生的条件概率P(b/a)=PaPab（见下表）风险123.i.1P1P(2/1)P(3/1).P(i/1).2P(1/2)P2P(3/2).P(i/2).:.iP(1/i)P(2/i)P(3/i).Pi.:.()计算出各种风险损失情况RiRi=风险i发生后的工程成本工程的正常成本()计算各风险损失期望值WiP1P(2/1)P(3/1)P(i/1)P(1/2)P2P(3/2)P(i/2)P(1/i)P(2/i)P(3/i)P(i)

41、XR1R2.Ri.=W1W2.Wi.W=其中Wi=p(j/i)*Rj()将损失期望值按从大到小进行排列，并计算出各期望值在总损失期望值中所占百分率。()计算累计百分率并分类。损失期望值累计百分率在80以下所对应的风险为A类风险，显然它们是主要风险；累计百分率在80-90的那些风险为B类风险，是次要风险；累计百分率在90-100的那些因素为C类风险是一般风险。风险状态:通货膨胀(%)专家03691215风险损失(万元)0203045609012341020010102001030355540251520202010151550105100100100100平均10104020155100表16-

42、3通货膨胀率%03690.20.10.10.44502030150.0590表16-4通货膨胀影响分析表120.15发生概率损失预计（万元）概率累计600.401.00.90.800.050.20将它的各种状态的概率累计则可作图(见图16-4)。图16-4 通货膨胀风险状态图损失预计可能性1.00.10.20.30.40.50.60.70.80.90102030405060 708090 100从图上可见通货膨胀率损失大致的风险状况。例如，损失预计达45万元，即为9的通货膨胀率约有40的可能性。一个项目不同种类的风险，可以在该图上叠加求和。一般认为在图16-4中概率(可能性)为01-09范围内，表达能力较强即可能性较大。则从风险状态曲线上可反映风险的特性和规律，例如风险的可能性及损失的大小，风险的波动范围等。例如图16-5中A风险损失的主要区间为(A1，A2)，B风险损失的主要区间为(B1，B2)。图 16-5 不 同 的 风 险 状 态 曲 线损 失概 率1.00.900.1A1A220.101BB1.00.9概 率损 失A风 险B风 险