汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案.ppt

1、1一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世美世&奥迪网络部奥迪网络部,2008年年9月月11月月2主要内容主要内容方案开发的方法及过程介绍方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案3 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理美世的美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的是本项目的基础方法论基础方法论n通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来n通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来n通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起

2、来n通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定4建立建立与经营目标和战略相统一的能力体系与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人员人员评估评估能力体系的发展能力体系的发展人才战略：人才战略：吸引吸引/激励激励/留用留用5美世观点（美世观点（1/2）1.能力是有效的区分要素能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的

3、因素变得不太重要时，员在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能

4、力模型反映了高绩效者的行为和模式6美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化激发创建学习型的组织文化2.基于能力的人力资源实践将使组织受益基于能力的人力资源实践将使组织受益美世观点（美世观点（2/2）7岗位包含不同类别的能力要求岗位包含不同类别的能力要求全部员工都应具备全部员工都应具备

5、第一层第一层(例：总经理例：总经理)第二层第二层(例：经理例：经理)第三层第三层(例：主管例：主管)1 2 38n工作/职能领域所特有的n通过经验、习得技能和知识反映出来的n举例：书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识技术能力是：什么是技术能力？什么是技术能力？91级级2级级3级级 使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划 基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势 找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求 推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距 预先检查可能影响消费者需求的市场变化 为营销品牌战略的制定过程献计献策 计划、调整并保证所

6、有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象 制定行动计划，以支持或提高赢利能力 寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流 预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中 基本了解我们和竞争对手的产品 深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点 基本了解战略规划的概念(如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点 深刻理解战略规划的概念(如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略

7、创造符合组织愿景的成功品牌。什么是技术能力？什么是技术能力？举例举例营销品牌知识营销品牌知识10n渗透于整个组织中n在信仰和价值观中反映n举例：客户服务合作伙伴关系人际交往技能分析思维主动性核心能力：什么是核心能力？什么是核心能力？11不断学习面对新问题时能快速学习；愿意接受变化；分析成功和失败原因以求改进；尝试新方法以寻求解决方案；乐面对新问题时能快速学习；愿意接受变化；分析成功和失败原因以求改进；尝试新方法以寻求解决方案；乐于接受陌生任务的挑战；快速抓住事物的本质和基本结构。于接受陌生任务的挑战；快速抓住事物的本质和基本结构。1级级2级级3级级 积极了解自身的自身的优势和发展需求 了解自身

8、的自身的学习风格 放开思想放开思想，寻求并倾听反馈 把错误、失败和成功的经验或教训应用到未来的规划和发展中 熟悉熟悉专业、行业和商业领域的行业杂志和资料 积极参与参与新的学习机会 应用应用反馈信息，并相应地改变改变行为 用自己的学习风格规划规划和实施实施自我发展 开发和调查有实践机会实践机会的项目 掌握新的信息及其含义 帮助他人帮助他人了解他们自身的学习风格，并教他们如何在发展工作中利用这些风格 拥有一个专业人员网络网络了解了解他/她所从事领域的最新趋势 努力营造一种营造一种珍视学习的氛围氛围 承担帮助他人帮助他人学习的责任作为老作为老师、教练和导师师、教练和导师 在组织内营造学习氛围时担当领

9、导角领导角色色 参与政策政策(支持不断学习)制定制定 是他/她所从事领域最新趋势最新趋势和最佳最佳实践实践的专家专家什么是核心能力？什么是核心能力？举例举例不断学习不断学习12n领导需要具备的关键能力n举例：领导变革领导他人授权他人战略思维领导能力是：什么是领导能力？什么是领导能力？13战略思维在关键问题和机会的复杂事务中能明确而快速地开展工作；有时分析大量彼此矛盾的信息，从中提取要点和在关键问题和机会的复杂事务中能明确而快速地开展工作；有时分析大量彼此矛盾的信息，从中提取要点和知识；分析事件的原因，找到改进结果的可行行动路线知识；分析事件的原因，找到改进结果的可行行动路线1级级2级级3级级

10、利用简单的规则、常识和以往经验来发现问题 在审查信息时能发现信息的模式、趋势或缺失部分 了解短期的业务基础、关键的成功动因，并综合他们进行有效的决策 根据商业目标安排工作的先后次序 根据外部既定目标采取行动 分析问题或形势之间的关键关系 进行简单的因果联系、分析或决策，或者安排任务的先后次序 分析和理解其他人制定的组织目标、战略、规则和规定 参与和/或制定支持成功动因的商业战略 制定审查商业问题的备选方案 花时间研究关键问题。保证把时间用在对成功完成项目或任务最重要的方面 制定长期目标和战略。发现并解决长期问题或利用长期机会 重新设计结构来符合长期目标；制定实现长期目标或愿景的行动路线什么是领

11、导能力？什么是领导能力？举例举例战略思维战略思维14什么是能力模型？什么是能力模型？能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合能力能力 A能力能力B能力能力C 能力能力D能力能力E能力能力F15人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 领导胜任能力模领导胜任能力模型型 以胜任能力为基以胜任能力为基础的培训发展础的培训发展 以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工资提升资提升 胜任能力与绩效胜任能力与绩效目标结合目标结合 职位的胜任能力要求职位的胜任能力要求 行为评估面试行为评估面试 组织分

12、析组织分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型胜任能力模型与人力资源管理体系胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划16可观察的行为Observable Behavior知识Knowledge技能Skills态度和动机Attitude/Motivation倾向/天赋Aptitude美世方法论美世关于能力模型的观点美世方法论美世关于能力模型的观点能力能力Co

13、mpetencies17主要内容主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建能力模型的构建人岗匹配方案职业生涯方案18能力模型的构建能力模型的构建美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人

14、员和低绩效服务人员的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型奥迪经销商服务人员能力模型提供依据2007年4月12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个关键岗位建立了能力模型关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型完整的针对经销商所有职能和岗

15、位的能力模型方案。19主要内容主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案职业生涯方案人岗匹配方案20美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系序列和管理序列两条职业路径体系销售总监销售经理、大客户经理资深顾问助理销售实习生首席顾问销售顾问销售支持岗（含销售计划、库管员等）顾问销售类岗位销售支持类岗位专业序列专业序列管理序列管理序列前台人员大客户销售顾问21美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专

16、业序列和管理序列两条职业路径体系行的专业序列和管理序列两条职业路径体系服务总监服务经理、技术经理、备件经理资深服务顾问助理服务顾问首席服务顾问服务顾问备件订货计划员、仓库管理员、精品备件/附件服务员、质量检察员、工具资料管理员服务顾问服务顾问类岗位服务支持类岗位专业序列专业序列管理序列管理序列维修班组长、维修工主任技师技师首席技师高级技师助理技师维修类岗位*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师徒工*22何为专业序列何为专业序列专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有

17、一个专业序列等级以体现其专业能力水平专业序列专业序列管理序列管理序列对象基于个人基于岗位等级划分依据根据能力和技能水平的高低，划分专业序列等级根据职责的不同，划分岗位的等级设立目的为了更快的提升能力水平，实现职业发展为了更好的职责分工和组织效率的提升23为何需要专业序列为何需要专业序列设立专业序列能够为企业带来以下好处：丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高

18、的途径和依据 保留优秀人才销售人员的管理序列和专业序列方案销售人员的管理序列和专业序列方案25美世建议将销售部人员明确建立销售人员美世建议将销售部人员明确建立销售人员（一线人员）和支持人员（二线人员）两条线（一线人员）和支持人员（二线人员）两条线在市场上，通常根据销售人员对业务的不同支持程度，将直接从事销售活动的员工称为销售人员，将间接从事经营活动、提供职能支持的人员称为支持人员这两类人员由于其对业务不同的贡献程度，不同的能力要求和技能特点，通常将其明确的区分开来，对其采用不同的管理方法和激励方式美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员，对其职责和激励方式进行定义销售人员销售人员支

19、持人员支持人员销售顾问销售顾问大客户销售大客户销售销售经理销售经理销售总监销售总监前台前台库管员库管员.销售计划员销售计划员26美世建议在销售人员中设立四级的专业序列美世建议在销售人员中设立四级的专业序列根据销售人员的销售能力和技能水平，建议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列，分别为：首席顾问资深顾问顾问助理除了前台、实习生和试用期员工，所有其他销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定由于在经销商内部销售支持类人员数量相当少，很难建立单独适合于销售支持类人员的专业序列。因而美世建议此类人员可直接参加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得资深

20、顾问助理首席顾问顾问专业序列专业序列27销售专业序列等级的主要特征销售专业序列等级的主要特征专业序列等级专业序列等级销售人员主要特征销售人员主要特征销售支持人员主要特征销售支持人员主要特征4首席顾问公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是代表行业标准的水平在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面提供指导需具备6-7年以上的汽车销售经验不适用3资深顾问在销售的一个或几个领域的资深专家能够向普通销售人员提供多方面的指导需具备34年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的了解能够向其他的销售支持人员提供全面

21、的指导需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值）2顾问掌握销售的基本技能和能力水平能够独立开展销售工作需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有广泛的了解能够独立开展销售支持工作需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照值）1助理对销售所需的工作知识有初步的了解缺乏汽车销售经验需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作对销售支持工作所需的知识有初步的了解缺乏工作经验需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作服务人员的管理序列和专业序列方案服务人员的管理序列和专业序列方案29美世建议为服务顾问设立四级的专业序列美世建议为服务顾问设立四级的专业序列根据服务人员的服务能力和技能水平，建

22、议在奥迪经销商的服务人员中建立一个四级的专业序列，分别为：首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得资深服务顾问助理服务顾问首席服务顾问服务顾问专业序列专业序列30服务顾问专业序列等级的主要特征服务顾问专业序列等级的主要特征专业序列等级专业序列等级服务人员主要特征服务人员主要特征4首席服务顾问公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修

23、问题能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值）3资深服务顾问在服务的一个或几个领域的资深专家能够向普通服务人员提供多方面的指导能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源需具备35年以上的汽车服务经验（参照值）2服务顾问掌握服务的基本技能和能力水平能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值）1助理服务顾问对服务所需的工作知识有初步的了解具备至少1年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题需要在顾

24、问或资深顾问的指导下开展工作31美世建议为维修技师设立五级的专业序列美世建议为维修技师设立五级的专业序列根据维修人员的能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个五级的专业序列，分别为：首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师（徒工不进入专业序列的评定）每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得主任维修技师技师首席维修技师高级维修技师专业序列专业序列助理技师32维修技师专业序列等级的主要特征维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级专业序列等级服务人员主要特征服务人员主要特征0徒工（不进入专业序列）缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段至少需要6个月以上的徒工

25、经验，才可以进入助理技师的专业等级评定1助理技师对汽车维修所需的工作知识有初步的了解具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作2技师掌握基本的汽车维修技能及相关知识能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）33维修技师专业序列等级的主要特征维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级专业序列等级服务人员主要特征服务人员主要特征3高级维修技师能够独立解决较为复杂的汽车维修问题具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作需要具备2年以

26、上的汽车维修经验（参照值）4主任维修技师作为公司内部在汽车维修方面的资深专家在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识能够向普通服务人员提供多方面的指导能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源需具备35年以上的汽车维修经验（参照值）5首席维修技师作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操作等方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导能够领导解决重大疑难的维修问题能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向需具备6-7年

27、以上的汽车维修经验（参照值）34销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列的评定，也可以不参加35其他部门人员的职业生涯方案解决办法其他部门人员的职业生涯方案解决办法其他部门人员不采用专业序列方案直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案评价方法和流程同销售人员和服务人

28、员的方法和流程对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升 如出纳岗人岗匹配率超过110的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。36主要内容主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案人岗匹配方案37对销售人员对销售人员/服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行，其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行行，其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程人岗匹配

29、的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核：价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能38人岗匹配工作的操作规则人岗匹配工作的操作规则(1/2)适用范围销售人员：适用于经销商所有销售人员销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估

30、）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估服务人员：适用于经销商所有服务人员服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估其他部门人员其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于110的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位

31、轮换，参加轮换目标岗位的岗位评估。评估时间每年可举行“一大”、“一小”两次评估“一大”：每年进行一次固定时间的集中评估“一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间39人岗匹配工作的操作规则人岗匹配工作的操作规则(2/2)评估人员组成 各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 评估小组委员会的成员应包括：总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结果应用 原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 与薪酬

32、的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现 专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源40年度人岗匹配工作的操作流程年度人岗匹配工作的操作流程n人力资源部做好年度专业序列评估计划n总经理审核计划并批准第一步第一步计划计划第二步第二步组建评估委员会组建评估委员会第三步第三步准备准备n各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单，并提交候选人材料。候选人材料主要包括：候选人年度工作主要成果候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要）n人力资源部初审候选人名单和候选材料n总经理确认候选名单n评估委员会范围内传

33、阅候选人材料n组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名单）n人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会41年度人岗匹配工作的操作流程年度人岗匹配工作的操作流程n人力资源部组织年度评估会议n评估委员会成员参加会议第四步第四步评估评估第五步第五步初审初审第六步第六步复审复审n评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见n总经理最终确认评估结果并通知人力资源部n人力资源部收集和汇总评估结果n人力资源部对初评结果提出初步意见第七步第七步结果应用结果应用n人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括：薪酬方案的调整 职称变化 其他n被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分n

34、人力资源部向一汽大众报送人员评估结果n一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库42年中人岗匹配工作的操作流程年中人岗匹配工作的操作流程年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程的第三到第七步在公司暂无评估候选人时，可不进行评估销售顾问的人岗匹配方案销售顾问的人岗匹配方案44美世建议的销售人员核心价值观考核项目美世建议的销售人员核心价值观考核项目基于STCL项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观的考核项目：忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的

35、能力定义部分45美世建议的销售人员行为能力考核项目美世建议的销售人员行为能力考核项目基于STCL项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目：-沟通能力-关系建立能力-分析能力-学习能力-灵活性-目标导向-冲突解决-演示能力-团队合作能力对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合作能力”以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分46美世建议的销售人员知

36、识技能考核项目美世建议的销售人员知识技能考核项目基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员考核不同的知识技能项目对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项：销售技巧 竞争对手产品知识 汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等）建议对顾问和助理，建议考核以下三项：销售技巧 奥迪历史、品牌与产品知识 工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等）对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整47美世将能力和知识技能水平定义为五个等级美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(1/2)能力级别能力级别代表阶段代表阶段等级水平描述等级水平描述1学习阶

37、段学习阶段 入门初始者 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能2应用阶段应用阶段 一定的能力水平 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 能够独立工作，并解决简单或明确的问题3扩展阶段扩展阶段 较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导48美世将能力和知识技能水平定义为五个等级美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(2/2)能力级别能力级别代表阶段代表阶段等级水平描述等级水平描述4指导阶段指导阶段

38、 很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训5领导创新领导创新 极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用 能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题 能够代表公司和外部专家进行交流 通常是此领域公认的专家和资源49美世建议的对首席顾问的能力要求美世建议的对首席顾问的能力要求重重要要性性岗岗位位得得分分个个人人评评价价个个人人得得分分1忠诚24802主动性14403创业心/事业心341204坚

39、持性24805创造性341201人际沟通251002关系建立341203分析能力24804持续学习14405灵活性14406冲突解决341207演示能力14408团队领导24809发展他人341201销售技巧351502竞争对手产品知识24803汽车知识1440145个人总分0人岗匹配率0%能能力力的的任任职职要要求求岗位总分首首席席顾顾问问人人岗岗匹匹配配评评估估表表行为能力能能力力要要项项知识技能价值观50美世建议的对资深顾问的能力要求美世建议的对资深顾问的能力要求重重要要性性岗岗位位得得分分个个人人评评价价个个人人得得分分1忠诚24802主动性14403创业心/事业心341204坚持性2

40、4805创造性33901人际沟通24802关系建立33903分析能力23604持续学习13305灵活性14406冲突解决33907演示能力13308团队领导23609发展他人3390001销售技巧341202竞争对手产品知识24803汽车知识1330121个人总分0人岗匹配率0%能能力力的的任任职职要要求求岗位总分资资深深顾顾问问人人岗岗匹匹配配评评估估表表行为能力能能力力要要项项知识技能价值观51美世建议的对顾问的能力要求美世建议的对顾问的能力要求重重要要性性岗岗位位得得分分个个人人评评价价个个人人得得分分1忠诚23602主动性33903创业心/事业心23604坚持性33905创造性1330

41、1人际沟通33902关系建立32603分析能力22404持续学习23605灵活性13306结果导向33907冲突解决12208演示能力12209团队合作2360001销售技巧33902品牌与产品知识23603工作标准与流程知识122097个人总分0人岗匹配率0%能能力力的的任任职职要要求求岗位总分顾顾问问人人岗岗匹匹配配评评估估表表行为能力能能力力要要项项知识技能价值观52美世建议的对助理的能力要求美世建议的对助理的能力要求重重要要性性岗岗位位得得分分个个人人评评价价个个人人得得分分1忠诚23602主动性33903创业心/事业心23604坚持性33905创造性12201人际沟通32602关系建

42、立21203分析能力22404持续学习32605灵活性12206结果导向22407冲突解决11108演示能力11109团队合作3260001销售技巧32602品牌与产品知识21203工作标准与流程知识111073个人总分0人岗匹配率0%能能力力的的任任职职要要求求岗位总分助助理理人人岗岗匹匹配配评评估估表表行为能力能能力力要要项项知识技能价值观53人岗匹配的示例人岗匹配的示例某资深销售顾问的人岗匹配比率某资深销售顾问的人岗匹配比率为为95.8%，匹配结果为能够胜任，匹配结果为能够胜任考核项目考核项目重要性重要性评价等级评价等级分数分数企业核心价值观低中高12345职位人1忠诚2XO862主动性

43、1O X443创业心/事业心3XO1294坚持性2O X885创造性3OX912行为能力1沟通能力2OX8102关系建立能力3OX9123分析能力2O X664学习能力1O X335灵活性1XO436冲突解决3O X997演示能力1XO328团队领导能力2XO649发展他人3XO96知识技能1销售技巧3O X12122竞争对手产品知识2XO863汽车知识1OX34“O”代表对岗位的要求；“X”代表对人的评价总分121116人岗匹配比率95.8%示例示例54人岗匹配评估分数的运用人岗匹配评估分数的运用使用美世建议的人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员的要求分数如下：美世建议销售人员的人岗匹

44、配比率在90以上的，方可认为可胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下各专业序列等级要求的分数与下一级的分差首席顾问14524资深顾问12124顾问9724助理73各专业序列等级要求的分数合格分数的下限首席顾问145131资深顾问121109顾问9787助理7366服务顾问和维修技师的人岗匹配方案服务顾问和维修技师的人岗匹配方案56美世建议的对首席服务顾问的能力要求首首席席服服务务顾顾问问人人岗岗匹匹配配评评估估表表重重要要性性岗岗位位得得分分个个人人评评价价个个人人得得分分1责任感351502诚信251003忠诚24804主动性14401人际沟通351502团队合作248

45、03服务销售341204严谨细致14405客户导向251006故障诊断24807观察力15508组织协调24809冲突应变3412010 持续学习144011 培养下属341201奥迪服务标准与流程知识15502汽车理论知识、奥迪产品与备件知识14403维修工艺流程351504业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费）341205电脑操作及汽车英语23606专用工具的使用2360183个人总分0人岗匹配率0%能能力力的的任任职职要要求求岗位总分行为能力能能力力要要项项知识技能价值观57美世建议的对高级服务顾问的能力要求高高级级服服务务顾顾问问人人岗岗匹匹配配评评估估表表重重要要性性岗岗位位得

46、得分分个个人人评评价价个个人人得得分分1责任感341202诚信24803忠诚24804主动性14401人际沟通341202团队合作24803服务销售33904严谨细致14405客户导向24806故障诊断23607观察力14408组织协调23609冲突应变339010 持续学习133011 培养下属33901奥迪服务标准与流程知识14402汽车理论知识、奥迪产品与备件知识13303维修工艺流程341204业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费）341205电脑操作及汽车英语22406专用工具的使用2360151个人总分0人岗匹配率0%能能力力的的任任职职要要求求岗位总分行为能力能能力力要要项

47、项知识技能价值观58美世建议的对服务顾问的能力要求服服务务顾顾问问人人岗岗匹匹配配评评估估表表重重要要性性岗岗位位得得分分个个人人评评价价个个人人得得分分1责任感23602诚信23603忠诚33904主动性13301人际沟通33902团队合作23603服务销售32604严谨细致23605客户导向33906故障诊断22407观察力13308组织协调33909冲突应变236010 持续学习133011 质检能力13301奥迪服务标准与流程知识33902汽车理论知识、奥迪产品与备件知识23603维修工艺流程23604业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费）33905电脑操作及汽车英语12206专

48、用工具的使用1330123个人总分0人岗匹配率0%能能力力的的任任职职要要求求岗位总分行为能力能能力力要要项项知识技能价值观59美世建议的对助理服务顾问的能力要求助助理理服服务务顾顾问问人人岗岗匹匹配配评评估估表表重重要要性性岗岗位位得得分分个个人人评评价价个个人人得得分分1责任感22402诚信23603忠诚33904主动性12201人际沟通33902团队合作23603服务销售32604严谨细致22405客户导向32606故障诊断22407观察力12208组织协调32609冲突应变224010 持续学习122011 质检能力12201奥迪服务标准与流程知识33902汽车理论知识、奥迪产品与备件

49、知识22403维修工艺流程23604业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费）32605电脑操作及汽车英语12206专用工具的使用1220101个人总分0人岗匹配率0%能能力力的的任任职职要要求求岗位总分行为能力能能力力要要项项知识技能价值观60美世建议的对首席维修技师的能力要求首首席席维维修修技技师师人人岗岗匹匹配配评评估估表表重重要要性性岗岗位位得得分分个个人人评评价价个个人人得得分分1责任感351502诚信251003忠诚24804主动性14401故障诊断351502团队合作24803严谨细致15504持续学习14405质检能力351506时间管理24807人际沟通14408组织协调2

50、4809培养下属341201奥迪服务标准与流程知识251002汽车理论知识351503奥迪产品与备件知识251004业务知识（ELSA等系统的掌握与使用）251005机电检修或钣喷技能351506汽车英语14407专用工具的使用1440184个人总分0人岗匹配率0%能能力力的的任任职职要要求求岗位总分行为能力能能力力要要项项知识技能价值观61美世建议的对主任维修技师的能力要求主主任任维维修修技技师师人人岗岗匹匹配配评评估估表表重重要要性性岗岗位位得得分分个个人人评评价价个个人人得得分分1责任感341202诚信24803忠诚24804主动性14401故障诊断341202团队合作24803严谨细致