现代人力资源管理学习情境十课件.ppt

1、学习情境十 国际化与跨文化人力资源管理学习情境十学习情境十 国际化与跨文化人力资源管理国际化与跨文化人力资源管理任务一 认知国际化人力资源管理任务二 懂的跨文化人力资源管理任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理一、国际化人力资源管理的重要性 国际人力资源管理与国内人力资源管理有很多差别。首先，相对于国内人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。其次，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因

2、为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及员工文化的差异问题。例如，一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层操作员工解决住宿问题，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税等问题。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 随着世界经济一体化时代的到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。任务一任务一 认知国际化人力

3、资源管理认知国际化人力资源管理二、国际化人力资源管理的特点（一）国际人力资源招聘与录用的特点 由于政治、经济、文化环境及市场方面的差异，国际人力资源的招聘与录用有自己的特点。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理1.1.跨国跨国企业员工的招聘企业员工的招聘 跨国公司招聘员工有三个来源：其一，由总公司派出的母国公民，称为海外派出人员；其二，雇用东道国公民；其三，雇用第三国公民。一般来说，管理人员来自本国的居多，工人主要来自东道国。（1）母公司员工。母公司员工是指员工来自于母公司所在国，跨国公司中高层管理人员、技术专家一般由母公司派出。这些外派人员熟悉母公司的经营战略、经营方式

4、和各项政策，可以很好地贯彻母公司的宗旨和意图，确保分公司与母公司在企业目标、企业政策等方面保持一致。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 但是,挑选母公司员工作为驻外管理人员也存在一些缺点：一是外派人员可能需要很长时间才能适应东道国的文化、语言、政治和法律环境，在这段时间内他们可能因为不熟悉情况而做出错误的决策；二是为外派人员及其家庭所支出的甄选、培训、报酬及其维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；三是这种人员配备方法限制了东道国员工的提升机会，可能会导致这部分员工的低生产效率和高流动率，也不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。（2）所在国员工。所在国员工是指

5、那些在海外子公司工作的当地员工。所在国员工一般为中层和基层管理者及一线操作工。在跨国企业发展到一定阶段，企业积累了比较丰富的国际企业管理经验之后，就可以考虑开发和利用所在国的人力资源。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 优点：第一，没有语言和其他方面的障碍，所在国管理人员很快就适应新工作岗位的要求，有利于分公司管理层与当地员工之间的沟通，使当地员工对分公司产生归属感；第二，加深所在国政府和当地社会对分公司的良好印象，进一步与其建立良好关系；第三，节约招聘成本，一方面取决于所在国当地工资水平较低，跨国公司能花较少的资金招聘到高质量的管理人员，另一方面也可以节约由母公司外派

6、管理人员所导致的高额培训和维持费用。不足：一是所在国员工不一定熟悉母公司的宗旨、政策及经营方式，因此，往往起不到连接母公司与子公司的桥梁作用;二是可能受强烈的民族意识影响，难以做到完全为母公司服务。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 但是，OA系统不是万能的。每一个系统都有自己的定位，功能范围不可能无限制地扩张，它肯定无法满足所有信息化需求。这个平台最初的定位是从协同办公角度帮助企业员工提升工作效率。（3）第三国员工。第三国员工是指母国和所在国之外的第三国员工。例如，一名印度国籍员工在丰田中国分公司工作，他就是第三国员工。优点：一是从第三国招聘的员工一般都是职业的跨国经

7、营人才，精通外语，了解其他国家的文化，适应能力强，可以更快进入角色；二是招聘第三国员工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人员，在全球范围内合理调配和使用人力资源，使跨国企业的经营优势得到充分发挥。三是有利于为公司塑造真正的国际形象。不足：一是员工可能存在与所在国员工和母国员工之间沟通上的困难，二是成本要高于所在国员工。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 对于跨国企业的员工，特别是管理人员而言，应当有充分的灵活性与适应性。不管来自哪个国家，都应当接受和适应本公司的文化，都应当具有较强的业务管理能力、适应能力，以应对跨国企业经营的复杂局面。任务一任务一 认知国际化人力

8、资源管理认知国际化人力资源管理2.2.跨国企业招聘员工应注意的问题跨国企业招聘员工应注意的问题 （1）适应当地的劳动立法和社会传统。许多跨国公司的海外子公司在选择、招收员工时，经常面临着当地缺乏技术工人和熟练工人，而非熟练工人又供过于求的情况。有些国家雇用员工必须通过政府控制的劳动局。劳动局或是简单指派工人给跨国公司，或是只批准跨国公司在特定的区域内招聘特定的工种。在日本，外国公司难以雇用到优秀员工。有些日本人宁愿“留守家中”，为本国公司服务，也不愿意为外国雇主服务。虽然近年来日本的经济衰退，这种势头有所减弱，但优秀的员工仍难以雇用到。许多国家制定更加自由的劳动法规，同时指导工会的活动，其结果

9、往往是员工的期望增加，要求更高的工资。因此，海外子公司在招聘员工时，必须考虑当地的立法。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 （2）注意东道国的种族、民族和宗教。种族、民族和宗教等问题也困扰着跨国公司子公司的人力资源经理，使之经常陷入两难境地。有些情况若要尊重东道国的法规，就会与母国的文化发生冲突。在某些多民族或多种族的国家，人们的社会地位与种族或民族有关。如在印度，等级制度使低社会等级的人主管高社会等级的人变得不合时宜。在日本，年轻人主管年纪大的人也是不合时宜的。因此，子公司选择员工时必须注意这些问题。在雇用当地特殊的员工时，有些意外事件也会发生。例如，在一个多文化的社

10、会里，来自某个宗教组织的成员可能难以被另一个宗教组织的成员接受。因此，海外子公司在招聘时要注意不能与东道国的宗教信仰相冲突。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 （3）雇用和提升当地人。几乎所有国家的法律都要求雇用和提升当地人。大多数国家，特别是发展中国家都要求外国企业雇用一定比例的本国人，经过一段时间后，完全雇用本国人。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理3.3.跨国公司员工的录用跨国公司员工的录用 一般而言，挑选驻外人员最重要的考虑因素是职业和国际经验及技术能力。在招聘外派人员时，不能按国内招聘时的标准进行操作。对于外派人员而言，仅仅看其技术技能

11、是远远不够的，更重要的是能否适应在东道国的生活、工作和商业环境。跨国企业的外派人员应该具有很强的文化移情能力。在对外派人员进行面试时，应该特别注意应聘者接受不同的风俗习惯、宗教观念、生活环境和管理方式的能力。当然，掌握所在国的语言也是必不可少的条件。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 当跨国公司在发展中国家招聘员工时，经常出现员工的技能水平无法适应工作岗位需要的问题，因此公司需要花费时间和精力来对员工进行培训。但跨国公司根据本国情况设计出来的有效的技能培训法在多文化中可能并不适用，将培训资料准确地翻译成当地合适的语言可能也存在困难，特别是不同文化背景的员工所适应的讲授和

12、学习方法可能也不尽相同。在外国人看来，中国是一个等级化程度比较高的国家，学生从小就被教导要尊重和顺从老师，因此，中国员工在培训习惯上将自己作为一个知识的被动接受者，而将培训教师看作是一个知识的授予者。中国员工在培训时也很少向教师提问或者对教师的陈述提出异议。因此，在中国开展业务的跨国公司发现在西方经常采用的那种活跃的学员高度参与的培训方式在中国不适用。在这种情况下，跨国公司的人力资源经理就需要发展出适合当地文化特点的培训技术。（二）国际化人力资源培训的特点任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 培训内容包括跨文化沟通、认识文化及其对行为的影响、异国文化冲击，讨论如何改善组织

13、内部的关系和提高多文化背景下的经营效果，同时还要学习跨国性管理、跨国文化业绩评估，适应跨国管理的角色变化，树立在多文化背景下对生产管理、冲突管理和领导行为的不同观念。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 培训过程一般分为五个阶段。第一阶段，确定培训需要和各项准备工作，包括确定培训目标、培训内容、特色教师、准备教材、编制日程表等。第二阶段，一般文化与地区导向学习，包括通晓文化的形成因素及本国文化特征；在本国设法获得对异国文化的感受，经历文化差异的冲击，做好心理准备；学会、领悟并运用本公司的人事方针与措施。第三阶段，语言学习导向，学习东道国语言。第四阶段，特色文化导向学习，包

14、括出国人员应了解东道国文化，了解对方国情，尤其应注重熟悉东道国的社会禁忌与制度、风俗习惯；会晤来自东道国的同事，获取最近资料。第五阶段，职务导向学习，注意信息的收集，要了解东道国当地的经营环境，了解对方的客户与关键人物，了解工作计划程序与合同管理，熟悉当地居民和官方对跨国公司经办的项目的态度，当地对该项目有何禁忌或限制。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 当跨国公司准备派出员工到海外工作时，需要对这些外派人员进行培训。这种培训可以划分为四个层次。第一个层次的培训要让培训对象了解文化的差异，并强调文化差异对经济结果带来的影响。除企业文化外，与企业管理有关的还有国别文化。所

15、谓文化，是指那些影响某一人群的价值观念、信仰和行为的社会力量。文化差异不仅存在于国家之间，同样也存在于各国内部。各国内部的文化差异有时是相当大的。只要看看中欧和其他国家的宗教和民族冲突，就不难理解文化对跨国企业的影响。在这个世界的某些地方，即使是让不同民族或种族的人们在一起工作都困难重重。第二个层次的培训要让培训对象了解人们态度的形成模式，并知晓态度是如何影响员工行为的。第三个层次的培训是为培训对象提供他们未来工作的国家的具体情况。第四个层次的培训是为培训对象提供学习语言技能及其自身调整和适应环境的技巧。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 不同的文化对员工绩效考核的衡量

16、对象和考核方法都有重要的影响。在权力距离比较大的社会里，目标设定的过程存在着困难，因为主管人员拥有较高的地位和权力，下属员工认为应该等待上司向自己布置工作任务，如果员工自己要求参与目标的制定则会被认为是越权，而主管人员如果试图让员工一起制定员工工作目标则被认为没有完成自己的工作。另外，在不确定性回避程度比较高的社会中，由于员工规避风险的程度高，他们往往不愿意承担有挑战性的工作，这也为目标的设定带来了困难。（三）国际化员工绩效考核的特点任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 许多员工绩效考核方法都强调对员工个体的工作绩效进行评价，这在美国这样的个人主义倾向比较高的社会中非常适

17、合，但对于中国或日本这样集体主义倾向较高的文化就不适用。在东方文化中，员工深感自己是集体中的一员，而强调个体的绩效考核方法则试图将员工个体与集体分离开，因此，对员工集体的绩效考评比对员工个人的绩效考评更为重要。同样，在东方社会中，对主管人员的评价也存在着与欧美国家不同的问题。一般来说，那些能够与员工维系良好关系的主管人员要比那些单纯具有较高水平的客观工作绩效的主管人员更容易被员工看作是好的管理者。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 跨国公司对派出的管理人员进行业绩考核时会遇到一些特殊的困难。突出的问题是缺少一个能够客观公正地评价这些外派员工的考核者。如果由东道国当地的管

18、理层负责评价，那么东道国的管理者可能会因文化的差异做出不恰当的评价结果。例如，一名美国员工在日本工作，他的日本上司可能不满意其美国下属的自认为很好的员工参与决策方式。如果跨国公司总部的管理者对外派员工进行考核，那么很显然这些管理者将因为距离远造成信息不充分而难以做出正确的评价。如果母公司采取利润或市场占有率等客观的数量指标来评价外派员工，将会由于对外派员工面临的工作环境的不稳定性缺乏了解而导致评价失误。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 要正确地评价外派员工，跨国公司在员工绩效考核的政策上要考虑以下几个方面：第一，要客观估计外派员工工作环境的困难程度。例如，对于美国的跨

19、国公司，它派到中国工作的员工的工作难度就显然要比它派到英国的员工的工作难度大。因此，在绩效考核中，对这两个国家的外派员工的评价尺度就应该有所差别。第二，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意见为辅。第三，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一下曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。第四，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理（四）国际化薪酬体系设计的特点 跨国公司在各国子公司的薪酬政策制定中必须考虑当地劳动力市场的工资待

20、遇、有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持足够的一致性。各子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派去的员工和第三国的员工分别开出不同的薪酬制度。在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工承担着与母公司派来的员工承担的责任、复杂程度和重要性相同的工作，母公司派来的员工也经常会得到比较高的报酬，这就使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 跨国公司在各国子公司的人力资源经理在工作中面临着很多困难，在不同的国家，对于员工的养老金、医疗保险和其他各种福利的管理规定存在着很大的差异。在有

21、些国家，公司在传统上要为员工提供住房上下班的交通条件和年终奖金，而在另一些国家却不是这样。与员工绩效考核遇到的问题一样，不同的文化对于薪酬制度的选择也有不同的偏好。美国林肯电气公司在美国成功地实行了以生产率为基础的激励性薪酬体系，包括计件工资和年终奖金等措施，而且林肯公司还把这些制度全部或部分地应用于公司在澳大利亚和墨西哥的子公司，但是当林肯公司把这些制度移植到欧洲时却因为文化差异而遇到了很大的阻力。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理在文化特征和薪酬体系之间的配合关系上，如果是在权力距离比较大的社会中，薪酬体系应该与公司中的等级观念相互一致，最高收入与最低收入的员工的报

22、酬水平之间的差异程度应该大一些，要能够反映员工在公司中的地位上的差距。而在权力距离比较小的社会中，应该采取平等化的薪酬体系，最高收入与最低收入的员工的报酬水平之间的差异程度应该小一些。个人主义倾向比较严重的社会中，薪酬体系应该强调鼓励个人的工作成就；而在集体主义倾向比较明显的文化中，薪酬体系的建立就应该以员工集体或者以员工的资历为基础。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 对于在海外投资的国际跨国公司中的员工，薪酬的外部公平性和薪酬激励面临着一些新问题。由于员工在不同的国家工作，不同国家的物价水平有差别，因此，跨国公司派到海外工作的员工为了维持在所在国的生活标准所需支付的

23、生活费用也就不同。跨国公司解决这种难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来实现薪酬的公平性。与在本国的公司相比，跨国公司派到海外的员工的薪酬公平性在实现上会涉及特殊的国别差异问题。解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平价学说，即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平及储蓄水平，如果出现缺口则由公司弥补。多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理三、国际化人力资源管理模式及其影响因素（一）国

24、际化人力资源管理模式 人力资源全球化是站在世界经济的全球化和一体化的时代高度提出的。它摒弃了跨国企业的母国性和民族性等地域的局限，将跨国企业作为全球经营的企业而采取的以全球人力资源为管理和开发对象的人力资源管理形式。其本质是从人力资源的角度确保企业融入全球化经济，为企业的全球化战略提供人才保障。跨国企业人力资源管理一般分为几种模式：任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理1.民族中心型管理模式 跨国公司认为来自母国的人力资源管理风格、知识、评价标准和人员均优于东道国，因此，在管理人员和技术人员的管理、员工的评价和晋升等方面，海外子公司都倾向于遵循母公司的人力资源管理习惯，只有

25、母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，东道国子公司的关键岗位均由母公司直接派遣，聘请的东道国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，东道国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。它适用于跨国公司的子公司所在国文化种族差异小的情况。由于子公司是初建，与总部之间联系密切，它们之间的交流是十分必要的。总部派往子公司的管理人员可以将公司的政策、产品、技术和经验较为完整地传达给子公司。其特点在于：人事决策权等重要决策掌握在跨国公司总部手中，外派人员难以就当地需要成功地与总部进行沟通，而东道国员工的职业生涯发展也常常受限。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理

26、2.东道国中心型管理模式 东道国中心型，也称多中心主义，是子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法，适用于招聘子公司总部所在国与子公司所在国文化差异较大时。采用东道国中心型任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理管理模式的优点表现为以下几点：（1）减少了工作中由于语言不同形成的交流和沟通的障碍，避免经理人员及其家庭的适应问题和昂贵的经理人员培训费用。（2）减少了由于文化背景、种族、宗教等方面差异造成的误解和矛盾。（3）起用子公司所在地人才，可以避免一些敏感的政治风险。（4）东道国聘用的管理者以特有的方式沿用公司传

27、统的管理方法，可以保持子公司管理的连续性，避免子公司重要管理人员的离职，比硬性执行效果要强得多。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。例如，联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本地人员来担任。任务一任务一 认知国际化人力

28、资源管理认知国际化人力资源管理3.地区中心型管理模式 地区中心主义，是子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。当跨国公司在世界各地的市场有一定规模时，可根据市场的地域性进行人才的使用。如东南亚一带的国家从地理、人群到文化都有很多相似之处，从这些国家中招聘的管理人员可以自如地来往于各个市场开展业务。这种策略能充分发挥受聘者的潜力，培养国际商务经验，对开拓公司市场有极深远的意义。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 法国的达能集团收购了乐百氏公司54.2的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式按照地区配备，从整个东亚地区来选拔

29、。由来自中国香港地区、中国台湾地区、东南亚、南亚的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 4.全球中心型管理模式 全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员，也称无国籍策略，在世界范围内任何可能发现优秀合格员工的国家开展招聘和选拔，不分录用人的国籍、种族和文化背景，只要达到受聘职务的要求便起用。这种模式更重视经理是否适合职位要求，而淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑。因此，在这种类型的

30、公司中，国际任职是成功的管理职业生涯的先决条件。其特点是有助于形成大批的具有国际经验的经理，建立跨国公司文化；但是培训和工作调配的成本很高，外派人员的报酬通常高于东道国籍的员工。这种模式常为一些大型跨国公司所采用。荷兰飞利浦公司在选用子公司管理人员时，就采用这种模式。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质

31、的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略的。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理（二）国际化人力资源管理的影响因素1.东道国政策的影响 许多发展中国家的管理人才和专业技术人才严重缺乏，它们鼓励跨国公司到本国投资的一个重要目的就是发挥跨国公司培训本国人才的作用。因此，在政策上引导跨国企业大量招聘、培训和发展本国人力资源。在这种情况下，跨国公司就需要派出本国员工管理子公司和担当子公司中的重要职务。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理2.东道国的管理、教育和技术发展水平的影响 跨国公司可以在经济发达的地区和国家开展业务，也可以在经济

32、比较落后的地区和国家开展业务。在经济发达国家和地区，存在着大量的素质良好的管理和技术人才，因此，跨国公司可以在公司范围内实现国际化的人力资源配置策略。如在经济发达国家和地区，可以实行人才的本土化策略。而在经济落后的国家和地区，大多数员工缺乏运营现代化生产过程和从事服务活动所需要的基本技能，适合采取比较集中化的人力资源管理策略，并派出本国员工进行现场监控。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 3.产品的性质和生产技术特征的影响 如果跨国公司提供的产品和服务需要复杂的技术，为了确保达到特定的生产标准和进行质量控制就需要跨国公司采取集中化的策略，派出本国的管理人员和技术人员来监

33、督和管理生产过程。尤其是在子公司的东道国缺乏必要的管理和技术人才时更是如此。但是，如果产品的生产技术并不复杂，如食品要根据当地市场的需求进行生产技术的调整，在这时就只有招收当地的人才才能取得东道国市场的成功。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理4.组织与产品的生命周期的影响 在公司的初创阶段，公司仅在本国和有限的海外市场开展业务，主要是出口和非常有限的海外销售。在这一阶段，公司在人力资源管理上将采取民族中心主义方式。在企业的功能扩张阶段，海外的业务成为公司的重要组成部分，并在海外建立自己的业务部门作为组织扩张的附属机构。此时，跨国公司采取东道国中心型的管理方式，由当地的员

34、工来组织海外公司的生产。在控制增长阶段，跨国企业强调生产率的提高和成本的降低，并谋求规模经济和功能的整合。在该阶段，采取人才的本土化策略，并向全球范围内的人力资源集中配置方向发展。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理最后，在战略发展阶段，竞争迫使跨国公司将自己在世界各地的业务看作一个全球性的整体，建立全球化的业务网络，进行整合以扩大自己的优势。在该阶段采取全球中心方式的人力资源管理策略，实现研究开发、市场营销、生产活动的全球化。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理5.文化差异的影响 首先，有些文化更加支持本土化的人力资源管理策略。例如，与欧美跨国公司

35、相比，日本跨国公司更加倾向用本土化的员工填充海外子公司的管理职位空缺。各个子公司的文化的混合及这些子公司间的文化差异程度，也会对管理方式的选择有限制作用。一项对来自美国、中国内地和中国香港地区的三百多名管理者的调查结果显示，美国管理人员最关注的问题是工作是否完成，而中国内地的管理人员则最关注维持良好和谐的人际关系，中国香港地区的管理者的态度居于两者之间。文化差异还可能反映在不同国家的人们的生活习惯上，如荷兰人在职业生涯中，不习惯迁徙。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理6.劳动力成本差异的影响 各个国家的劳动力成本的不同会引起国际人力资源管理政策上的差别，因为如果东道国的

36、劳动力成本比较高，跨国公司就需要采取更加强调生产效率的人力资源管理政策，以不断提高员工的工作绩效水平。不同国家的劳动力成本可能存在着很大的差别。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 7.员工态度的国际差异 一项调查结果表明，亚太地区员工在人力资源管理方面的态度存在着明显的差别。在薪酬问题上，有1/3的被调查对象认为对于相同的工作岗位，有家庭的男人应该比单身女子得到的报酬要高一些。这种信念在韩国、新加坡、日本和印度尼西亚尤其强烈。在加班问题上，如果工作负担增加，澳大利亚和新加坡的企业最可能选择增加员工的数量，而韩国和日本的企业最有可能让现有的员工增加工作时间。在晋升问题上，

37、认为应该以服务年限为依据而不是以工作绩效为依据的比例由高到低依次是韩国（40%）、中国台湾（36%）、泰国（34%）、日本（31%）、印度尼西（28%）、新加坡（22%）、马来西亚（17%）、菲律宾（14%）、中国香港（10%）。跨国公司应该对相关内容有一定的了解，并有针对性地做出改变以适应当地员工的情绪要求。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理 跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成部分 基本工资。一般而言，为了不降低生活水平，外派人员在母国的基本工资一般是外派人员工资的起点 驻外补贴。驻外补贴一般为基本工资的5%到49%津贴。生活费用补贴主要包括：住房津贴、探亲补贴、教育

38、津贴、安家补贴 福利。除了一般的养老保险等福利措施以外，许多跨国企业还为外派人员提供带薪休假、探亲费用等福利项目。任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理外派人员薪酬制度确定方法现行费率法 这一方法是将外派人员的基本工资将与东道国员工的工资结构直接有关资金平衡法 这一方法是通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平，外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的 任务一任务一 认知国际化人力资源管理认知国际化人力资源管理跨国公司制定国际薪酬政策的目标 该政策要与跨国公司的总体经营发展战略和企业的需求一致 该政策应能将人才吸引到跨国公司最需要的地方并能留住他们 该政策要有

39、利于公司以最经济有效的方式调动驻外人员 该政策必须适当考虑公司职能管理的公平和便利 任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理一、跨文化人力资源管理的概念1.1.跨文化的定义及其三个层次差异跨文化的定义及其三个层次差异 当一种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、精神、原则、沟通模式、规章典范等不同文化时，就称为跨文化。说到跨文化，人们通常会想到跨文化差异。正因为不同文化之间存在差异，才有跨文化管理的必要性。跨文化差异，指的是不同群体或组织的文化差异。它包括以下三个层次：任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理 （1）双方母国（或民族）文化背景差异：这是跨文化差

40、异的宏观层面。由于它的典型性和分明性，学者们在研究跨文化管理时通常以一国为单位，以合资企业和跨国企业为研究主体。厦门大学人力资源研究所所长廖泉文教授认为，这一层次的跨文化差异还应包括双方母地区、母城市的文化背景差异。最典型的如港资企业、台资企业，这些企业中的员工都来自中华民族，可是由于历史的原因，香港、大陆、台湾之间的文化内涵已大有不同。此外，即使同是大陆的员工，由于中华人民共和国的多民族性，幅员广大，土地辽阔，少数民族的员工、东西部的员工仍然存在程度不等的文化差异，跨文化管理同样成为这些企业的管理者所不得不面对的一大挑战。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理 （2）双方

41、母公司自身特有的“公司文化”风格差异：这是跨文化差异的中观层次。这一点在通过兼并收购而重组的企业中特别明显。例如，海尔兼并青岛红星电器厂时，只派了3个人去，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正、竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念。结果兼并的当年，红星电器厂即转亏为盈。应该说，当时海尔公平、公正的企业文化与青岛红星电器厂拉帮结派、办事讲圈子的企业文化是大相径庭的。正因为海尔成功地实施了跨文化管理，才成功地救活了一个企业。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理 但是，OA系统不是万能的。每一个系统都有自己的定位，功能范围不可能无限制地扩张

42、，它肯定无法满足所有信息化需求。这个平台最初的定位是从协同办公角度帮助企业员工提升工作效率。（3）个体文化差异：这是跨文化差异的微观层次。年长者和年轻者、男性和女性、上级和下级、不同部门的员工之间任何不同的两个人身上都可能存在跨文化差异。企业管理者如果能洞察每个人身上的文化差异，并且审慎分析，对症下药，就不愁管理不好这个企业。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理 由于跨文化管理的多层次性和复杂性，目前许多相关的研究都侧重于不同国家层次上的跨文化人力资源管理，其文化单元主要指民族文化，即使在企业文化中，也主要指企业中不同国别员工表现出来的民族文化特点。任务二任务二 懂得跨文

43、化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理 所谓跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。跨文化企业，顾名思义，是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。具体说来，跨文化人力资源管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。2.2.跨文化人力资源管理的定义跨文化人力资源管理的定义 任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理 在跨文化人力资源管理中，由于企业或公司是由两国或多国企业合伙在东道国组成的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体，所以文化因素

44、对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理组织文化的含义：组织文化可以被定义为全体组织成员共有的价值观体系，它是组织精神、组织作风和组织行为准则的总和。组织文化的特征：共享性 稳定性 独特性 隐蔽性 预测性组织文化 任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理组织文化在人力资源管理中的作用 积极作用 导向作用 约束和规范作用 吸引和凝聚作用 激励作用 消极影响 变革的障碍 组织内部冲突 兼并收购的障碍 任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理二、跨文化对人力资源管理的影响 1.对人力资源战略和规划的

45、影响 人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以企业要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理 2.对企业组织结构的影响 霍夫斯泰德（Hofstedle）的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义集体主义”“权力距

46、离”和“不确定性规避”等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如，在权力距离大的文化中，等级明显，人们相对倾向于适应层级比较陡峭的组织结构，如直线制；相反，在权力距离小的文化中，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理3.对企业招聘、选拔和录用的影响 企业选人和用人涉及确定招聘需求,选择招聘来源,制订招聘计划、招聘方式方法,选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群

47、体，这一群体在企业中表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中；在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理4.对企业员工培训和职业发展的影响 这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在

48、集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣；员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和提高收入；企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系；企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实

49、现企业的目标。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理5.对企业员工激励的影响 这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”等维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法；注重采取年资、晋升等作为激励内容；着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理6.对企业绩效和薪酬

50、福利的影响 这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”“权力距离”和“长期与短期导向”等维度了解。任务二任务二 懂得跨文化人力资源管理懂得跨文化人力资源管理 在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化中，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配；考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主；考核成绩高低，是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。在个人主义、权力距离小和短期导向的文化中，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行