第04章-计划与决策课件.ppt

1、10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验：曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着有多远，告诉他们跟着向导走就是了向导走就是了丙组最幸运。大家不仅丙组最幸运。大家不仅知道所去的

2、是哪个村子，知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每它有多远，而且路边每公里有一块里程碑公里有一块里程碑表现会相同吗表现会相同吗10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验：曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有人叫甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时苦了，走到一半时,有些人几乎有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了

3、。人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半大概刚刚走了一半的路程。的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的

4、情小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就们知道，要去的村子就在眼前了在眼前了启示启示曾经有人做过这样一个实验：曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。启示启

5、示要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标（走向那个村庄）道要做什么，即要有明确的目标（走向那个村庄）其次是要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、其次是要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的（如路标），也就是说，要提出实现目标的快捷的（如路标），也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案可行途径，即计划方案掌握掌握计划的定义、内容和程序计划的定义、内容和程序理解理解计划的作用、基本要求和计划的作用、基本要求和构成构成了解了解目标管理的由来和依据，目标管理的由来和依据，掌握目标管理的内容和程序，理掌握目标管

6、理的内容和程序，理解目标管理的优缺点解目标管理的优缺点掌握掌握决策的定义、特征和程序决策的定义、特征和程序理解理解决策类型与模式，了解决决策类型与模式，了解决策的方法策的方法4.2 目标管理目标管理4.1 计划概述计划概述4.3 决策决策4.1 计划概述计划概述4.1.1 什么是计划什么是计划4.1.2 计划的内容与程序计划的内容与程序4.1.3 计划的分类计划的分类4.1 计划概述计划概述4.1.1 什么是计划什么是计划一个一个确定目标确定目标和和评估评估实现目标实现目标最佳方式最佳方式的的过程过程确定目标确定目标：做什么、为什么做做什么、为什么做评估最佳方式：评估最佳方式：决策决策谁、何时

7、、何地、怎么做谁、何时、何地、怎么做过程：过程：动态协调动态协调编制、执行、检查编制、执行、检查广义广义狭义狭义计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥4.1 计划概述计划概述4.1.2 计划的内容与程序计划的内容与程序5W+1H何地做何地做Where to do？计划实施的地点计划实施的地点了解环境条件和限制了解环境条件和限制合理安排实施空间合理安排实施空间谁去做谁去做 Who to do？负责实施计划的部门负责实施计划的部门 和人员和人员做什么做什么What to do？所要进行的活动内容所要进行的活动内容活动要求

8、活动要求怎么做怎么做How to do？制定措施制定措施/政策政策/规则规则合理分配合理分配/集中使用资源集中使用资源平衡生产能力平衡生产能力平衡派生计划平衡派生计划为什么做为什么做Why to do？计划的原因和目的计划的原因和目的论证可行性论证可行性何时做何时做 When to do？工作开始和完成时间工作开始和完成时间进行有效控制进行有效控制对能力及资源进行平衡对能力及资源进行平衡控制标准控制标准告诉实施计告诉实施计 划的部门和划的部门和 人员做成什人员做成什 么样么样考核指标考核指标完成计划需完成计划需 要达到什么要达到什么 标准标准+控制标准控制标准+考核指标考核指标计划的内容计划的

9、内容完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成4.1 计划概述计划概述4.1.2 计划的内容与程序计划的内容与程序计划的内容计划的内容要素要素规定内容规定内容考虑因素考虑因素举举 例例（销售计划）（销售计划）目标目标行动结果(以数量、质量指标表示)生存与发展的需要、市场与环境的可能、自身条件与资源的制约实现年销售收入5000万元；本地市场占有率达到50；销售利润额达到600万元任务任务行动内容与实现目标的具体活动目标与任务的因果关系促销宣传；建立专卖店；向学校赠送部分产品以扩大影响；改进服务方针方针措施措施行

10、动方针与措施及备选行动方案实现目标的主要矛盾和解决矛盾的方法批发优惠；现金付款优惠；销售提成；折扣让利实施者实施者执行任务的部门或个人职能与分工，责权分配，资源分布等。销售部负责促销、建立专卖店；生产部负责生产产品；公关部负责.步骤步骤活动开始与结束的时间及其衔接任务的衔接关系及所需的时间跨度3月底前刊出广告；5月底前建立5家专卖店.预算预算任务所需资源数量需要与可能提供的资源数量（现有与可开发的资源情况）销售人员10人；服务人员30人；营业面积；流动资金1 000万元；广告宣传费300万元4.1 计划概述计划概述4.1.2 计划的内容与程序计划的内容与程序计划的程序计划的程序Step1:估量

11、机会估量机会宏观经济环境自己：优劣IBMStep2:确定目标确定目标企业总体目标各部门目标Step3:拟定前提拟定前提条件条件预测Step4:确定可供确定可供选择的方案选择的方案发现选择方案减少选择方案数量Step5:评价可供评价可供选择的方案选择的方案依据前提与目标综合考察各因素Step6:选择方案选择方案只采取一个方案同时采取几个行 动方案Step7:拟定派生拟定派生计划计划生产/采购/培训/销售/投资Step8:编制预算编制预算生产/采购/培训/销售/投资上大学4.1 计划概述计划概述4.1.3 计划的分类计划的分类涉及的涉及的组织活动组织活动范围范围战略计划战略计划对组织全部活动所作的

12、战略安排，长远性、全局性和较大的弹性对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性战术计划战术计划对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的作业计划作业计划给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性时间时间长期计划长期计划5年计划年计划中期计划中期计划1年年5年年短期计划短期计划1年：年度计划、季度计划、月度年：年度计划、季度计划、月度明确性明确性指导计划指导计划对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划对计划执行者不具有严格的约束力，是一种

13、参考性的计划指令计划指令计划由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划内容内容综合性、专业性和项目计划综合性、专业性和项目计划4.2.1 什么是目标管理什么是目标管理4.2.2目标管理的特征目标管理的特征4.2.3目标管理的程序目标管理的程序4.2.4目标管理的优缺点目标管理的优缺点4.2 目标管理目标管理4.2 目标管理目标管理提出提出 彼德彼德德鲁克：德鲁克：1954年在年在管理的实践管理的实践一书中首先提出了一书中首先提出了“目标管理和自目标管理和自我控制我控制”的主张的主张,目的和任务必须转化为目标目的和任务必须转化为目标主要思想主要思

14、想 以明确的目标为中心以明确的目标为中心强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标组织协同行动的准则组织协同行动的准则把重点放在目标的实现上，而不是行动本身把重点放在目标的实现上，而不是行动本身 强调对目标的系统管强调对目标的系统管目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分目标的实现，而分目标之间又是相互关联的分目标的实现，而分目标之间又是相互

15、关联的 理重视人的因素理重视人的因素组织的目标由管理者和下属共同协商制定组织的目标由管理者和下属共同协商制定4.2.1 什么是目标管理什么是目标管理4.2 目标管理目标管理明确明确目标目标将期望目标转换成定量的、可以进行度将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标量与评价的目标参与决策参与决策强调用上下级共同参与的方式决定目标强调用上下级共同参与的方式决定目标规定期限规定期限明确地界定开始时间和结束时间明确地界定开始时间和结束时间反馈绩效反馈绩效定期举行评估会议，不断地将实现目标定期举行评估会议，不断地将实现目标的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够

16、调整自己的行动调整自己的行动 杰克杰克 韦尔奇接任总裁后，认韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，实行了为此，实行了“全员决策全员决策”制度，制度，使那些平时没有机会互相交流的员使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨工、中层管理人员都能出席决策讨论会。论会。“全员决策全员决策”的开展，打击的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序，使公司在经济不景气的繁锁程序，使公司在经

17、济不景气的情况下取得巨大进展。让每一个员情况下取得巨大进展。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。一个优秀企业家的妙招。4.2.2 目标管理的特征目标管理的特征4.2 目标管理目标管理4.2.3 目标管理的程序目标管理的程序建立目标体系建立目标体系明确责任明确责任组织实施组织实施考评和反馈考评和反馈首先首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标和更重要的目标然后然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系

18、，由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系，同时制定衡量目标完成情况的标准同时制定衡量目标完成情况的标准最后最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改由上下级一起对目标体系进行商议和修改每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定高层管理人员积极参与：高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、协助提出问其主要工作应是指导、协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面充分授权：充分授权

19、：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务考核：考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩反馈：反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训4.2 目标管理目标管理4.2.4 目标管

20、理的优缺点目标管理的优缺点使各项工作有明确的目标和方向，避使各项工作有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性、随意性免管理工作的盲目性、随意性通过目标的系统分解，提高组织整体通过目标的系统分解，提高组织整体工作的协调一致性工作的协调一致性有助于改进组织结构的职责分工有助于改进组织结构的职责分工解决了控制标准和控制手段两个控制解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题，利于实现有效控制工作中的难点问题，利于实现有效控制强调从上到下的全员参与，有助于调强调从上到下的全员参与，有助于调动了员工的主动性、积极性、创造性动了员工的主动性、积极性、创造性促进了意见交流和相互了解，有助于促进了意见交流

21、和相互了解，有助于改善组织内的人际关系改善组织内的人际关系目标难以制定目标难以制定对组织的稳定性有较高要求，不适宜在对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施织里实施目标管理假设人们都是具有目标承诺的，目标管理假设人们都是具有目标承诺的，这种人性假设不一定都存在这种人性假设不一定都存在目标管理受劳资关系的影响较大，不良目标管理受劳资关系的影响较大，不良的劳资关系会影响目标管理的有效实施的劳资关系会影响目标管理的有效实施当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会，也失与雇主

22、共同制定目标的培训机会，也难体现目标管理的价值难体现目标管理的价值4.3.1什么是决策什么是决策4.3.2决策的类型决策的类型4.3.3决策的程序决策的程序4.3.4决策的影响因素决策的影响因素4.3.5决策的方法决策的方法4.3 决策决策可行性可行性选择性选择性满意性满意性动态性动态性过程性过程性目标性目标性4.3.1 什么是决策什么是决策4.3 决策决策世界上每世界上每100家破产倒闭的大企业中家破产倒闭的大企业中85%是因为企业管理者的决策不慎造成的是因为企业管理者的决策不慎造成的!问题是问题是清楚的清楚的和不模糊的和不模糊的要达到的是要达到的是单一单一的、清楚定义的目标的、清楚定义的目

23、标所有的所有的方案和结果是已知的方案和结果是已知的偏好是清晰的偏好是清晰的偏好是偏好是不变不变和稳定的和稳定的不存在时间和成本的不存在时间和成本的约束约束最终选择将使回报最大化最终选择将使回报最大化满意的决策满意的决策：“足够好足够好”最优的决策最优的决策：目标最大化：目标最大化理性假设理性假设前提前提不存在不存在有限理性有限理性4.3.1 什么是决策什么是决策4.3 决策决策分类标准分类标准类型类型能否量化能否量化定量决策、定性决策定量决策、定性决策作用范围作用范围战略决策、管理决策、业务决策战略决策、管理决策、业务决策重复程度和复杂性重复程度和复杂性程序性决策、非程序性决策程序性决策、非程

24、序性决策答案数目及其相互关系答案数目及其相互关系单项决策、序贯决策单项决策、序贯决策目标数量目标数量单目标决策、多目标决策单目标决策、多目标决策主体主体个人决策、共识决策个人决策、共识决策信息的完备程度信息的完备程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策确定型决策、风险型决策、不确定型决策分类分类结构不良的结构不良的结构良好的结构良好的问题问题类型类型程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策顶层顶层底层底层组织组织层次层次确定型决策确定型决策你准备办理一年期定期存款，在离学校比较近的农行和建行两家银你准备办理一年期定期存款，在离学校比较近的农行和建行两家银行中，农行的年期利率为行中，农行的年

25、期利率为3.15%3.15%，建行的年利率为，建行的年利率为2.98%2.98%，你会选择你会选择哪一家银行？为什么？哪一家银行？为什么？方案的结果是已知的方案的结果是已知的风险型决策风险型决策你是滑雪厂的管理者，决策问题：是否新增一条缆车索道？你是滑雪厂的管理者，决策问题：是否新增一条缆车索道？索道建设需要投入索道建设需要投入6060万，每年营运费用万，每年营运费用1010万万降雪量大小降雪量大小 滑雪的人数滑雪的人数 新索道带来收入的增加量新索道带来收入的增加量历年降雪量的数据：过去历年降雪量的数据：过去1010年中，年中，3 3年大雪，年大雪，5 5年正常，年正常，2 2年小雪年小雪新增

26、索道带来的预期收入：大雪新增索道带来的预期收入：大雪8585万，正常万，正常72.572.5万，小雪万，小雪3535万万你能利用这些信息来制定决策吗？你能利用这些信息来制定决策吗？85*0.3+72.5*0.5+35*0.268.75 60+10 NO能够估计出每种备选方案的可能性或结果能够估计出每种备选方案的可能性或结果不确定型决策不确定型决策不能肯定结果，也不能对概率做出估计不能肯定结果，也不能对概率做出估计决策受决策者的心理定位的影响决策受决策者的心理定位的影响你是可口可乐公司中国分公司的市场经理，你已经确定了在奥运期间你是可口可乐公司中国分公司的市场经理，你已经确定了在奥运期间促销可口

27、可乐的四种可能的策略（促销可口可乐的四种可能的策略（S1S1：赞助商，：赞助商，S2S2：红遍全球，：红遍全球，S3S3：红色广告，红色广告，S4S4：刘翔代言）。你知道百事可乐也会在奥运期间进行促：刘翔代言）。你知道百事可乐也会在奥运期间进行促销，有三种竞争策略（销，有三种竞争策略（C1C1：敢为中国红，：敢为中国红，C2:C2:百事我创，我要上罐，百事我创，我要上罐，C3C3：刘璇、王军霞冠军代言）。刘璇、王军霞冠军代言）。你该使用哪种促销策略？你该使用哪种促销策略？你利润的大小取决于竞争对手百事可乐在促销上所采取的策略你利润的大小取决于竞争对手百事可乐在促销上所采取的策略不确定型决策不确

28、定型决策不能肯定结果，也不能对概率做出估计不能肯定结果，也不能对概率做出估计决策受决策者的心理定位的影响决策受决策者的心理定位的影响构造收益矩阵（单位：千万）构造收益矩阵（单位：千万）可口可乐可口可乐的市场策略的市场策略百事可乐的响应百事可乐的响应C1C2C3S1131411S291518S3242115S4181428你是一个乐观的管理者你是一个乐观的管理者最大化最大可能的收益最大化最大可能的收益从各种策略下最大收益值选择最大的从各种策略下最大收益值选择最大的选择选择S4S4策略策略你是一个悲观的管理者你是一个悲观的管理者最大化最小可能的收益最大化最小可能的收益从各种策略下最小收益值选择最大

29、的从各种策略下最小收益值选择最大的选择选择S3S3策略策略你一旦做出决策，将不一定获得最大可能的收益，但一定存在放弃某些收益的遗憾你一旦做出决策，将不一定获得最大可能的收益，但一定存在放弃某些收益的遗憾遗憾指采用不痛得策略可能进一步获得收益的数量遗憾指采用不痛得策略可能进一步获得收益的数量 最小化最大遗憾最小化最大遗憾在竞争对手的各种可能策略下先计算你的遗憾值在竞争对手的各种可能策略下先计算你的遗憾值 从你的各种策略的最大遗憾值中选择最小的从你的各种策略的最大遗憾值中选择最小的可口可乐可口可乐的市场策略的市场策略百事可乐的响应百事可乐的响应C1C2C3S1131411S291518S32421

30、15S4181428最大的最大的可能收益可能收益C1C2C3242128可口可乐可口可乐的市场策略的市场策略百事可乐的响应百事可乐的响应C1C2C3S111717S215610S30013S4670收益矩阵（单位：千万）收益矩阵（单位：千万）遗憾值（单位：千万）遗憾值（单位：千万）选择选择S44.3.2 为什么学习如何制定决策为什么学习如何制定决策4.3 决策决策世界上每世界上每100家破产倒闭的家破产倒闭的大企业中，大企业中，85%是因为企业是因为企业管理者的决策不慎造成的管理者的决策不慎造成的!1989年，他靠一款软件在三四年的时年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之

31、间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业后的中国第二大民营高科技企业1995年，史玉柱被年，史玉柱被福布斯福布斯列为列为内地富豪第内地富豪第8位位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人柱成为了当时中国内地个人“首负首负”2000年，史玉柱开始运作年，史玉柱开始运作“脑白脑白金金”，后又以，后又以“神秘人神秘人”身份宣身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务布清偿了巨人大厦所欠的债务2005年，史玉柱转战网络游戏年，史玉柱转战网络游戏2007年，史玉柱创建的网络游戏年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为公司巨人网络收入为15.275亿

32、元，亿元，净利润净利润11.363亿元，并在纽约证亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近券交易所上市，融资近73亿！亿！一是一是“巨人大厦巨人大厦”的狂热上马。的狂热上马。从从1992年的年的18层，到层，到1993年的年的54层、层、63层，再到层，再到1994的的64层，最终定为层，最终定为70层。层。楼层长上去了，随之而来的便是预算楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到要增加到12亿，工期延长到亿，工期延长到6年。由年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们算和推迟

33、工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！于难以摆脱的绝境！二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在一个陌生的领域，只因在19941996年间异军突年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生

34、物工程项目的子公司康元公司，集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。资金因此而枯竭。在在1997年的财务危机导致的年的财务危机导致的“巨人失败案巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！中，决策失败无疑是问题之本！