第2章-人力资源规划.ppt

1、第二章第二章 人力资源规划人力资源规划 n人力资源规划概述人力资源规划概述 n人力资源规划的步骤及其影响因素人力资源规划的步骤及其影响因素n人力资源预测人力资源预测 n人力资源预测方法人力资源预测方法 学习目标学习目标 n本章重点讨论人力资源规划的含义、内容、程序和需求供给预测及平衡。通过学习使学生认识人力资源规划在人力资源管理工作中的基础作用，掌握人力资源规划的基本方法。第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 n人力资源规划的含义人力资源规划的含义 n人力资源规划的作用人力资源规划的作用 n人力资源规划的内容人力资源规划的内容 1 1.1.1 人力资源规划的含义人力资源规划的含义 人

2、力资源规划是指在不断变化着的环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的岗位上获得恰当人选的动态过程。人力资源规划的概念包括三方面的含义：1）人力资源规划要适应环境的变化；2）人力资源规划的对象是组织内外的人力资源；3）人力资源规划具体体现企业文化。补充：补充：SWOT分析分析nSWOT矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分桥工具。在这里S代表企业的“长处”或“优势”(Strengths)；W是企业的“弱点”或“劣势”(Weaknesses)；O代表外部环境中存在的“机会”

3、(Opportunities)；T为外部环境所构成的“威胁”(Threats)。SWOT分析的步骤分析的步骤n进行企业外部环境分析n进行企业内部环境分析n绘制SWOT矩阵n进行组合分析1.弱点威胁(WT)组合2.弱点一机会(WO)组合3.长处一威胁(ST)组合4.长处一机会(SO)组合SWOT矩阵矩阵1 1.2.2 人力资源规划的作用人力资源规划的作用 n1）人力资源规划有利于组织战略目标的制定 n2）人力资源规划可以在一定程度上满足组织发展对人力资源的需求n3）人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性n4）人力资源规划可以降低人工成本1 1.3 .3 人力资源规划的内容人力资源规划的内容

4、人力资源规划是企业规划的组成部分，一个企业的整体规划一般是由营销规划、生产规划、技术规划、人力规划、资源规划、财务规划等组成。人力资源规划要适应企业规划。人力资源规划的内容主要有两个层次：n一是组织总体人力资源规划，即人力资源规划总系统；n二是人力资源规划子系统。n n 企业整体规划n n 人 营 生 财 技 资n 力 销 产 务 术 源n 规 规 规 规 规 规n 划 划 划 划 划 划企业整体规划的支撑体系 人力资源总体规划内容 （1）进行劳动力总体需求预测，要考虑的主要因素是组织的内外部因素，以及人力资源的状况n（2）进行劳动力总体供给预测，主要考虑因素包括内部供给和外部供给。n（3）劳

5、动力过剩或短缺预测，包括数量与质量两个方面。n（4）评估人力资源目标与战略规划的拟合度。n（5）制定与实施人力资源规划。n（6）对人力资源规划作持续地反馈评价并作适当调整。人力资源规划子系统内容（1）补充更新规划。（2）晋升规划。（3）培养开发规划。（4）配备规划。（5）工资规划。第二节第二节 人力资源规划的步骤及其影响因素人力资源规划的步骤及其影响因素 n人力资源规划步骤人力资源规划步骤 n影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素 2 21 1 人力资源规划步骤人力资源规划步骤 n1）要全面系统地分析企业目前的人力资源整体存量状况。n2）分析人力资源规划的基础条件：基础数据和资料 n3）

6、运用各种定性和定量的分析手段和方法，合理预测企业对各种不同类型人力资源的需求和供给状况。n4）在确定了基础条件和其他的因素之后就可以开始制定人力资源规划，包括总体规划和各项具体规划，并计算出各项规划的时间区间和预算，同时注意规划的各个子规划之间，子规划与总体规划之间的有机统一和协调。n5）设置人力资源规划执行过程中的反馈系统和控制系统，以保证人力资源规划的实施。2 22 2 影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素 n内部因素n外部因素 影响人力资源规划的内部因素 n（1）管理层的经营理念 n（2）组织目标的变化 n（3）组织形式的变化 n（4）员工素质的变化影响人力资源规划的外部因素 n

7、（1）宏观人事政策的变化n（2）产业结构的发展情况 n（3）劳动力市场的变化第三节第三节 人力资源预测人力资源预测 n影响人力资源预测的因素影响人力资源预测的因素 n人力资源预测的特征人力资源预测的特征 n案例案例 3 31 1 影响人力资源预测的因素影响人力资源预测的因素 n1）影响人力资源供给的因素n2）影响人力资源需求的因素影响人力资源供给的因素 n一是组织内部的人力资源流动情况。n二是目前人力资源的存量。如果组织现有的人力资源存量较多，且明显不存在结构上的问题，那么这部分人力资源储备可以马上转化为即时的人力资源供给；n三是组织员工的培训。影响人力资源需求的因素 n一是组织的发展目标；n

8、二是组织的经营规划；n 三是组织现有的员工位置的短缺情况。3 3.2 .2 人力资源预测的特征人力资源预测的特征 n1）系统性n2）效益性 n3）相关性3 33 3 案例案例 某公司认为，长期以来，人力资源部在本公司中的位置一直没有理顺，与后勤统一在行政部的组织架构中。公司所面临的一个大环境是，随着我国市场的全面对外开放，全球化问题、政府保护力度的减弱和技术进度的加快，公司所从事的产品将受到国内外竞争者越来越多的冲击。与此同时，公司面临的小环境是，与公司的核心竞争力密切相关的人力资源管理工作日益落后于公司的实际需要。通过分析发现，国外一些同类型的大企业已经把人力资源部门提升到了与公司决策层相提

9、并论的战略合作者的高度。鉴于此，公司决定在2004年要大力加强本部门的内部管理和规范，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作的结果成为公司高层决策的参考依据之一。具体的目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求。案例 为此，公司制定了若干实施方案：第一，完善部门职能，界定人力资源部门的职能和职责。n设立人事专员，负责招聘、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；n设立培训专员，负责人事培训与开发工作。如拟定培训计划、课题开发、人员遴选、聘请培训讲师、具体组织、总结与考核。n人力资源

10、部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责。第二，提高人力资源部门人员的业务能力，由人力资源部经理负责对下属的培训、管理和工作指导。第三，实施部门目标责任制。人力资源部将2004年度部门目标分解到每个职员，做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要 求、考 核 标 准，确 保 年 度 目 标 的 完 成。案例 n 实施目标注意事项：第一，人力资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到公司发展的前面,同时要树立危机意识。第二，人力资源部的人员配置要考虑公司目前所处的发展阶段。能兼并代合的要兼并代合，编制近期暂定5个职位，但2004年不超过3人。第三，人力资源部的业务培训以传帮带为主，有

11、条件、有时间时可以考虑赴外参加国内较高层次的人力资源管理培训课程。第一责任人：人力资源部经理。第四节第四节 人力资源预测方法人力资源预测方法 n人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法 n人力资源供给的预测方法人力资源供给的预测方法 n人力资源供给和需求的平衡分析人力资源供给和需求的平衡分析 4.1 4.1 人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法 n德尔菲法(Delphi)n经验判断法n统计方法 德尔菲法(Delphi)n这种方法也称作集体预测方法，是由1940年在美国兰德公司的“思想库”中发展起来的。其实质就是通过综合专家们各自的权威判断来对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测。这

12、种方法既可用于预测组织“渐变式”的发展过程，也可用于预测“跃变式”的变化过程。德尔菲法是比较科学可靠、适用范围较广、时间相对较长的预测方法，适用于中长期预测。德尔菲法的特点 n一是专家参与，即邀请相同或相似学科或不同学科的专家共同参与预测，博采众长；n二是匿名进行，即参与预测的专家互不知情，单独地做出自己的判断；n三是多次反馈，即预测过程必须经过多次反馈，使专家的意见互相补充、启发，并渐趋一致；n四是采用统计方法，即将每次反馈回来的预测结果用统计方法加以处理，做出定量判断。德尔菲法的实施步骤 n第一，制作人力资源需求调查表，在表中列出有关人力资源需求预测的各类问题，这些问题能做统计运算处理。n

13、第二，选择20余名熟悉人力资源问题的专家作为调查对象，并为专家们提供相关的背景资料。n第三，在初步调查后将调查表送交专家，由专家匿名并独立地对上述问题进行判断或预测；然后对反馈回来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理。n第四，根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二轮人力资源需求预测方案调查表，并请专家对第二轮调查表中的方案进行判断、预测并打分。德尔菲法的实施步骤 n第五，对第二轮调查反馈的信息进行分析和汇总工作，进行第三轮的调查分析。n第六，把在第三轮调查中收集到的调查表进行分析汇总，根据调查结果的情况和人力资源专家事先确定的满意度指标，决定是否终止调查。一般当专家们的意见比较

14、集中时可以终止调查，其分值最高的方案就是最佳方案。n第七，总结预测结果，用图表或者文字或者二者相结合的方式发布专家们的预测分析结论。经验判断法 经验判断法包括管理部门法和基层分析法两种方法。n（1）管理部门法，即通过组织内部的各个管理部门根据本部门现状和未来的发展情况，并考虑过去的经验体会，进行综合评价来预测人力资源的未来情况。n（2）基层分析法，即由组织内部下属的各部门和基层单位，根据各自的生产任务状况、技术设备状况和人员配置状况，对本部门的人力资源需求进行初步的预测，在基层预测的基础上，组织的职能部门（通常是人力资源部）再对基层的预测数据和结果进行专门的分析和处理，最终形成组织对人力资源需

15、求的总体预测。统计方法 n统计方法是通过假设内外部的影响因素或者相互之间有内在的、可以用数学语言描述的逻辑关系情况下，根据与人力资源需求相关的各种因素的不同情况建立一个数学模型，预测其发展变化的一种定量的方法。在该类模型中，可以把人力资源需求作为多项变量的函数，并用数学关系加以表述、计算和预测。统计方法-回归模型 n包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型。n所谓一元线性回归，一般涉及对人力资源需求预测产生影响的某一类因素，如产量。一元线性回归法可以通过手工运算完成。统计方法-回归模型 n假定人力资源需求量仅取决于产量因素，则一元线性回归法的基本公式是：M a bQ 式中：M为预

16、测的人力资源需求量；Q为企业产量；a、b为预测系数。a、b可以根据企业以往的数据进行推算。如果用最小二乘法来推算a与b的值，则有：QiLi QLi nb n Q2QQi a LbQ Q为企业历年产量数；L为企业历年员工数；Q为产量平均值；L为员工平均值。将计算出的系数a和b代入上述公式，即可预测出人力资源的需求数量。统计方法-回归模型 n对人力资源需求预测产生影响的因素为两个或两个以上时，就要用多元线性回归模型解决。n如果某个因素与人力资源需求预测之间不存在线性相关的关系，就必须采用非线性回归的方法。n多元线性法与非线性回归法通常需要计算机处理。统计方法-经济模型 最常见的是生产函数预测法，如

17、柯布道格拉斯生产函数。现假定，产出水平取决于劳动力与资本两个要素投入，则有：n Q=ALtaKtbUt 式中，A为常数；Lt为 t时期内使用的劳动力总数；Kt为 t时期内使用的资本总数；U为对数正态分布误差项；Q为产出水平；a与b分别为劳动力和资本的弹性系数。统计方法-经济模型 对上式可以采取两边取对数的方法进行计算。在应用这个公式时，需要具备以下几个条件：n第一，给专家提供充分的有关企业生产经营状况的信息，以便做出判断；n第二，问题应该是能够回答并和预测有关的问题，精确性可以不高，但要说明原因；n第三，整个过程尽可能简化，要注意运用重要性原则.n第四，要保证使所有的专家能从同一角度理解人力资

18、源管理的专业术语；统计方法-转换比率分析法 人力资源需求分析实际上是要提示未来的经营活动所需要的各种员工的数量，人力资源预测中的转换比率是指估计组织需要的关键技能员工的数量，再根据这一数量来估计财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动规律的估计方法是：经营活所需人员的数量 人力资源数量 人均生产率销售收入 销售员的数量 每位销售员的销售额统计方法-转换比率分析法 这种方法的目的是将组织的业务量转换为人力资源的需求量，是一种适用于短期需求预测的方法。转换比率方法假定组织的劳动生产率是一个常量，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用如下的公式计算需求量：目前业务量+计划

19、期业务量的增长量 计划期末所需员工数量=目前人均业务量（1+生产率增长率）4 4.2.2 人力资源供给的预测方法人力资源供给的预测方法 n1）人员核查法n2）人员替换图 n3）马尔科夫（Markov）模型n4）外部人力资源供给人员核查法 n是对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进行核查，掌握人力资源的整体状况。通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效以及晋升潜力等方面的情况，有助于人力资源规划部门估计现有员工调换岗位以及离职的可能性，判断哪些人可以补充组织当前的职位空缺。因此，组织应在日常的人力资源管理工作过程中，做好员工的工作能力及潜力方面的充分客观的记录

20、。人员替换图 n人员替换图记录了各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来确定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。这一方法的操作过程是：确定规划包括的工作岗位范围，确定每个关键职位上的接替人选，评价接替人选目前的工作情况是否达到提升的要求，确定职业晋升需要，并将个人的职业目标与企业目标相结合。其最终目标是确保组织未来能够有足够的合格的管理人员的供给。人员核查法中的人事登记表描述的是个人的技能，而人员替换图描述的是可以胜任组织中的关键岗位的个人。马尔科夫（Markov）模型 马尔科夫模型是用来预测组织在各时段上（一般为一年）各类人员的分布状况。模型要求：在给定时间段内，各类

21、人员有规律地从低一级向高一级职位转移，转换率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。如果各类人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定，则组织中各类人员分布就可以预测出来。它是一个动态的预测技术，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力变动的趋势。不过该种模型的精确度和可行性并没有定论，只是一种较为理想化的情况。马尔可夫预测方法不仅可以处理员工类别单一的组织中的人力资源供给问题，同样也可解决员工类别复杂的大型组织中的内部人力资源供给预测。马尔科夫模型的基本表达式 Ni（t）=Ni（t）Pji +Vi(t)J=1 i，j l，2，3，K；t1，2，3n 式中：k为职位

22、类数；Ni（t）为时刻t时i类人员数；Pji 为从j类到i类的转移率；Vi(t)为在时间（t1，t）内 i类所补充的人员数。人员转移率可以根据公式计算出来，并可用转移矩阵给出或列表给出：转移出本类人员的数量某类人员的转移率（P）=本类人员原有数量外部人力资源供给 组织无法从内部满足人力资源供给时，就需要通过外部的劳动力市场解决人员的补充问题。这就要求组织了解劳动力市场的供给状况，主要包括三个方面：（1）宏观经济形势和失业率预期。一般来说，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘工作就越困难。（2）当地劳动力市场的供求状况。在我国，可参考各地劳动人事部门、规划部门和行业管理部门等的统计材料。（3）行业

23、劳动力市场的供求状况，据此可以了解招聘某种专业人员的潜在可能性。在一些发达国家，经常有些机构定期地为企业进行外部人力资源供给预测。4 43 3 人力资源供给和需求的平衡分析人力资源供给和需求的平衡分析 人力资源供求关系的平衡是人力资源供给和需求预测的结果，在实际经济活动过程中经常反映出的情况是需求与供给二者的不平衡：n一是总量上的人力资源过剩或短缺；n二是结构上的人力资源供求失衡，即某些类别的人力资源过剩，而另一些类别的人力资源短缺。其实，世上最温暖的语言，“不是我爱你，而是在一起。”所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以诚相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更远。相遇是缘，相守是爱。缘是

24、多么的妙不可言，而懂得又是多么的难能可贵。否则就会错过一时，错过一世！择一人深爱，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牵，一路笑对风雨。在平凡的世界，不求爱的轰轰烈烈；不求誓言多么美丽；唯愿简单的相处，真心地付出，平淡地相守，才不负最美的人生；不负善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨铭心，但求对人对己问心无愧，无怨无悔足矣。大千世界，与万千人中遇见，只是相识的开始，只有彼此真心付出，以心交心，以情换情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不仅是诗和远方，更要面对现实。如果曾经的拥有，不能天长地久，那么就要学会华丽地转身，学会忘记。忘记该忘记的人，忘记该忘记的事儿，忘记苦乐年华的

25、悲喜交集。人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。对于离开的人，不必折磨自己脆弱的生命，虚度了美好的朝夕；不必让心灵痛苦不堪，弄丢了快乐的自己。擦汗眼泪，告诉自己，日子还得继续，谁都不是谁的唯一，相信最美的风景一直在路上。人生，就是一场修行。你路过我，我忘记你；你有情，他无意。谁都希望在正确的时间遇见对的人，然而事与愿违时，你越渴望的东西，也许越是无情无义地弃你而去。所以美好的愿望，就会像肥皂泡一样破灭，只能在错误的时间遇到错的人。岁月匆匆像一阵风，有多少故事留下感动。愿曾经的相遇，无论是锦上添花，还是追悔莫及；无论是青涩年华的懵懂赏识，还是成长岁月无法躲避的经历愿曾经的过往，依然如花芬芳四溢，永远无悔岁月赐予的美好相遇。其实，人生之路的每一段相遇，都是一笔财富，尤其亲情、友情和爱情。在漫长的旅途上，他们都会丰富你的生命，使你的生命更充实，更真实；丰盈你的内心，使你的内心更慈悲，更善良。所以生活的美好，缘于一颗善良的心，愿我们都能善待自己和他人。一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每一个朝夕直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的宝，感恩一路有你！感谢您对文章的阅读跟下载，希望本篇文章能帮助到您，建议您下载后自己先查看一遍，把用不上的部分页面删掉哦，当然包括最后一页，最后祝您生活愉快!