第6章企业流程管理-精品(ppt可编辑修改)课件.ppt

1、管理信息系统 2版第第 2 页页2022-8-5管理信息系统 2版第第 3 页页2022-8-5学习目的学习目的理理解企业流解企业流程和程和企业流程观的概念企业流程观的概念，以及，以及企业流企业流程的程的组成组成要素和特性要素和特性；了解企业流程的表示方法了解企业流程的表示方法和和识别识别方法方法；掌握企业流程建模和工作流建模的方法以及两者掌握企业流程建模和工作流建模的方法以及两者的关系；的关系；掌握企业流程再造（掌握企业流程再造（BPR）和和企业流程管理（企业流程管理（BPM）的内）的内涵、区别与联系涵、区别与联系；掌握企业流程管理的方法和技术。掌握企业流程管理的方法和技术。管理信息系统 2

2、版第第 4 页页2022-8-5本讲内容本讲内容企业流程概述企业流程概述企业流程管理与企业流程再造企业流程管理与企业流程再造 企业流程管理的方法和技术企业流程管理的方法和技术管理信息系统 2版第第 5 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述信息化建设最忌讳的事情采用计算机技术完全模拟手工操作的过程采用计算机技术完全模拟手工操作的过程q信息化信息化=自动化？自动化？环境变了，做事方式也要有所改变环境变了，做事方式也要有所改变q手工环境手工环境 Vs 计算机环境计算机环境流程梳理是信息化重要的前期工作流程梳理是信息化重要的前期工作管理信息系统 2版第第 6 页页2022-8-5企业流程概述企

3、业流程概述什么是流程？背景：内部协调多，外部抱怨多背景：内部协调多，外部抱怨多所谓流程，就是工作流转的过程所谓流程，就是工作流转的过程流程管理之父流程管理之父 哈默名言：哈默名言：一项工作没有被三个以上的部门一项工作没有被三个以上的部门或岗位感到头疼的话，就不必把它当作流程来看待或岗位感到头疼的话，就不必把它当作流程来看待典型的流程典型的流程q出差报销出差报销q新产品开发新产品开发个人的协调能力个人的协调能力 企业级的沟通能力企业级的沟通能力管理信息系统 2版第第 7 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述企业流程的定义 企业为了完成某一项目标或任务而进行的、跨越时间和企业为了完成某一项

4、目标或任务而进行的、跨越时间和空间的、逻辑上相关的、一系列活动的有序集合空间的、逻辑上相关的、一系列活动的有序集合企业完成其经营活动，为顾客创造有效的价值和服务并企业完成其经营活动，为顾客创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过程获得利润的各种有序的活动过程管理信息系统 2版第第 8 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述如何认识企业流程？职能角度流程角度从企业内部结构的两种视角说起管理信息系统 2版第第 9 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述职能角度观察企业作为一个企业作为一个自主经营、自主经营、自负盈亏的法人组织，需要调配内自负盈亏的法人组织，需要调配内外部种资源来

5、提供社会所需的产品或服务。外部种资源来提供社会所需的产品或服务。要完成上述任务很多事要做，如要完成上述任务很多事要做，如HR、产品开发、采购和销售、产品开发、采购和销售、生产与运作、资金筹措、行政管理等。、生产与运作、资金筹措、行政管理等。所以，企业有其必备的职责和功能，是一个集聚着各种必备所以，企业有其必备的职责和功能，是一个集聚着各种必备功能的综合体。功能的综合体。流程角度观察企业目的是为顾客提供产品或服务，从这一基本点出发，把企业目的是为顾客提供产品或服务，从这一基本点出发，把企业看成是一个从外界吸入各种资源，经过自身的处理，再企业看成是一个从外界吸入各种资源，经过自身的处理，再向社会提

6、供产品和服务输出的处理器官。向社会提供产品和服务输出的处理器官。管理信息系统 2版第第 10 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述职能视角源于亚当斯密的分工论国富论分工的优势分工的优势q有利于操作工人技能的提高，缩短培训时间。有利于操作工人技能的提高，缩短培训时间。q减少工人在生产过程中的移动时间。减少工人在生产过程中的移动时间。q有利于发明机械来代替手工操作。有利于发明机械来代替手工操作。业界的实践业界的实践q亨利亨利福特把分工论推广到汽车制造业，发明流水线，使福特把分工论推广到汽车制造业，发明流水线，使大批量生产标准化产品成为现实。大批量生产标准化产品成为现实。q史隆把分工论应用到

7、管理上，提出成立事业部，确定了市史隆把分工论应用到管理上，提出成立事业部，确定了市场营销专家和财务经理的地位，提高了管理效率。场营销专家和财务经理的地位，提高了管理效率。管理信息系统 2版第第 11 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述按职能分工的企业组织由若干个职能部门，根据分工，做好由若干个职能部门，根据分工，做好自己应该完成的工作自己应该完成的工作，交，交给下一个部门继续处理，使得整个企业完成从给下一个部门继续处理，使得整个企业完成从“客户订单进入客户订单进入”到到“商品或服务商品或服务”提供给顾客的任务。提供给顾客的任务。管理信息系统 2版第第 12 页页2022-8-5企业流

8、程概述企业流程概述抱怨愈来愈多每办一件事，都涉及多个部门的协调，如果某个环节有闪失每办一件事，都涉及多个部门的协调，如果某个环节有闪失或摇下头，事情就被无限期地耽误下去或摇下头，事情就被无限期地耽误下去传统的组织结构的缺点按职能分工划分部门，在实际中很难做到完全合理、精确的分工按职能分工划分部门，在实际中很难做到完全合理、精确的分工传统的职能组织结构没有业务流程负责人传统的职能组织结构没有业务流程负责人分工过细，工作单调、枯燥无味，导致员工士气低下、效率降低分工过细，工作单调、枯燥无味，导致员工士气低下、效率降低，不利于员工的积极主动性的发挥，不利于员工的积极主动性的发挥不利于企业高层管理人员

9、的培养不利于企业高层管理人员的培养管理信息系统 2版第第 13 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述案例：采购过程案例：采购过程通流效率通流效率=工作占用时间工作占用时间/系统总时间系统总时间100%=19分钟分钟/(4860+19)=19/1939100%=1%(每天按每天按8小时计算小时计算)影响流程的瓶颈在等待、审核的花费上影响流程的瓶颈在等待、审核的花费上活动活动活动时间活动时间传递传递/等待时间等待时间填写采购申请单填写采购申请单10分钟 申请单送上级经理签字 1天上级经理签署申请单上级经理签署申请单1分钟 送申请单到财务部 1天财务部做支出登记并签署申请单财务部做支出登记并

10、签署申请单3分钟 申请单送采购部 l天采购部审查购货申请采购部审查购货申请5分钟 采购部向供应商发出订单 1天合计合计19分钟分钟4天天管理信息系统 2版第第 14 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述到底什么是我们追求的目标？到底什么是我们追求的目标？为了分工而分工？为了分工而分工？还是。还是。管理信息系统 2版第第 15 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述企业流程观 以流程的视角，理解、分析和阐述企业活动的一种思想和方法以流程的视角，理解、分析和阐述企业活动的一种思想和方法组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打

11、破职能界限划分，尽可能将流程中的跨职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集尽可能将流程中的跨职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单人完成。成起来，合并成单一任务，由单人完成。财务生产采购销售库存管理作业流程控制流程管理流程企业流程和企业职能制企业流程和企业职能制管理信息系统 2版第第 16 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述企业流程观流程管理不是传统的分工论的简单反叛，更强调分工协流程管理不是传统的分工论的简单反叛，更强调分工协作基础上的整体性。作基础上的整体性。传统的企业组织形式过于强调劳动分工，而使得职能部传统的企业组织形式过于强调劳动分工，而使得职

12、能部门间的协调非常困难，从而效率低、成本高。门间的协调非常困难，从而效率低、成本高。只有以流程为导向的组织形式才更有利分工与协作。因只有以流程为导向的组织形式才更有利分工与协作。因为它是面向顾客的，服务对象更明确，企业与员工的目为它是面向顾客的，服务对象更明确，企业与员工的目标更统一。标更统一。世界世界500强的很多企业将其成功归结为：强的很多企业将其成功归结为：“二流的员工，一流的流程二流的员工，一流的流程”管理信息系统 2版第第 17 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述讨论：信息技术的能力以及对企业流程的影响？管理信息系统 2版第第 18 页页2022-8-5企业流程概述企业流程

13、概述企业流程的内涵 每个企业流程都有输入每个企业流程都有输入/输出输出 每个企业流程都有顾客每个企业流程都有顾客 每个企业流程都有一个核心的处理对象每个企业流程都有一个核心的处理对象 企业流程往往跨职能部门企业流程往往跨职能部门 企业流程有目标和绩效企业流程有目标和绩效 管理信息系统 2版第第 19 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述流程型组织结构职能型企业结构职能流程型企业结构流程型企业结构管理信息系统 2版第第 20 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述讨论：流程型组织结构特点从管理层次和幅度来看从管理层次和幅度来看从专业化程度来看从专业化程度来看从地区分布来看从地区分布

14、来看从集权程度来看从集权程度来看从规范化程度来看从规范化程度来看从制度化程度来看从制度化程度来看从人员结构来看从人员结构来看从绩效评估的视角来看从绩效评估的视角来看管理信息系统 2版第第 21 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述企业流程的四要素 活动活动活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系活动的实现方式活动的实现方式活动的承担者活动的承担者企业流程管理就是：企业流程管理就是：重新组合这些要素，重新组合这些要素，以产生出更有价值的以产生出更有价值的结果结果管理信息系统 2版第第 22 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述企业流程的四要素-活动活动企业流程是由活动组成的，活动构成了流

15、程的最基本要素。企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的最基本要素。活动活动 =输入，目标，处理规则，手段，输出，输入，目标，处理规则，手段，输出，(反馈反馈)。企业活动往往是接受某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手企业活动往往是接受某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手段和凭借一定的方法，经过变换转化为一定的输出。段和凭借一定的方法，经过变换转化为一定的输出。活动目标活动目标处理规则处理规则处理手段处理手段资资 源源输出输出Y 反馈反馈管理信息系统 2版第第 23 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述企业流程的四要素-活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系企业流程是一系列逻辑相关的活

16、动的有序集合，活动间的逻企业流程是一系列逻辑相关的活动的有序集合，活动间的逻辑关系成为流程的关键因素，反映了活动间发生的先后顺序辑关系成为流程的关键因素，反映了活动间发生的先后顺序与相互关系。与相互关系。逻辑关系可分为：串行关系、并行关系和反馈关系。逻辑关系可分为：串行关系、并行关系和反馈关系。ABOAB BOABOABO管理信息系统 2版第第 24 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述企业流程的四要素 活动的承担者活动的承担者q分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干个人来共同从事的活动。活动的实现方式活动的实现方式q采用的技术手段和管理模式，技术条件的不同会导致不同的分工，从

17、而形成不同的流程。管理信息系统 2版第第 25 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述企业流程的特性 目标性目标性q企业的流程是为了完成一定的目标而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转化过程结束时，能实现一定的既定目标。普遍性普遍性q要完成任何任务或实现某种目的，总要通过一定的流程，不包括流程的事物或行动是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的普遍性。整体性整体性q企业的流程是由活动构成的，活动之间要通过一定的方式结合，共同实现某一目的，就构成了流程的整体特性。管理信息系统 2版第第 26 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述企业流程的特性 动态性动态性 q流程总是由一种状态转

18、变为另一种状态，正是通过这种活动(状态)的转变，来实现某一目的。层次性层次性 q企业的流程是通过多种活动的投入，组成流程的某个活动本身也许可以展开成下一层次的一个流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。结构性结构性 q企业流程的结构性指的是组成流程的各个活动之间的相互联系与相互作用方式。管理信息系统 2版第第 27 页页2022-8-5企业流程概述企业流程概述企业流程的分类 按管理层次分类按管理层次分类 q战略计划流程q管理控制流程q操作控制流程按价值链分类按价值链分类 q核心流程：与企业的基本活动相对应q辅助流程（保障流程）：与企业的辅助活动相对应管理信息系统 2版第第 28 页页2022-

19、8-5企业流程概述企业流程概述企业流程的分类行政与管理人力资源技术采办公公司司价价值值链链企内物流生产经营销售和市场服务企外物流支支持持活活动动主主流流活活动动管理信息系统 2版第第 29 页页2022-8-5企业流程的识别-两个层面1：识别企业的流程：识别企业的流程2：识别流程中的活动：识别流程中的活动企业流程建模企业流程建模管理信息系统 2版第第 30 页页2022-8-5四阶段生命周期的识别法企业流程为企业资源管理所需要的、逻辑相关的一组决策和活动。企业流程为企业资源管理所需要的、逻辑相关的一组决策和活动。流程识别就是根据企业资源的生命周期进行的。流程识别就是根据企业资源的生命周期进行的

20、。企业资源指被管理的对象，分企业资源指被管理的对象，分3类。类。q关键性资源：指产品和服务关键性资源：指产品和服务q支持性资源：为实现企业目标所必须使用的人、资金和设备支持性资源：为实现企业目标所必须使用的人、资金和设备q协调性资源：协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制协调性资源：协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制企业资源的生命周期企业资源的生命周期q一项资源从获得到退出所经历的阶段一项资源从获得到退出所经历的阶段q分为产生、获取、服务和归宿四个阶段分为产生、获取、服务和归宿四个阶段企业流程建模企业流程建模管理信息系统 2版第第 31 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模

21、计划计划/控制控制评价战略计划评价战略计划和管理控制流程和管理控制流程识别计划识别计划和控制流程和控制流程描述支持资源描述支持资源识识 别别 流程流程识别产品识别产品/服务服务产品产品/服务服务支持资源支持资源识识 别别 流流 程程画流程流程图画流程流程图写每一流程说明写每一流程说明流流 程程 分分 组组画流程组并写说明画流程组并写说明流程与组织相关流程与组织相关识别关键流程识别关键流程确认、增、删流程确认、增、删流程管理信息系统 2版第第 32 页页2022-8-5计划和控制过程计划和控制过程企业流程建模企业流程建模四阶段生命周期的识别法识别计划和控制过程：经过分析、讨论和研究在前几阶段收集

22、到的识别计划和控制过程：经过分析、讨论和研究在前几阶段收集到的有关计划和控制方面的资料，可以得到与企业计划和控制有关的业有关计划和控制方面的资料，可以得到与企业计划和控制有关的业务过程。一般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。务过程。一般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。管理信息系统 2版第第 33 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模四阶段生命周期的识别法识别产品识别产品/服务过程服务过程产产 生生获获 得得服服 务务归归 宿宿市场计划市场计划质量预测质量预测作业计划作业计划工程设计、产品开发工程设计、产品开发质量检查记录质量检查记录生产调度生产调度库存控制库存控制质量

23、控制质量控制包装、存贮包装、存贮销售销售质量报告质量报告发运发运管理信息系统 2版第第 34 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模四阶段生命周期的识别法识别支持性资源过程识别支持性资源过程管理信息系统 2版第第 35 页页2022-8-5过程/组织矩阵 企业流程建模企业流程建模四阶段生命周期的识别法建立企业过程和组织关系建立企业过程和组织关系 表示主要负责 表示主要参加 表示一般参加管理信息系统 2版第第 36 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模基于时间维的识别方法企业的工作从时间上可分为企业的工作从时间上可分为3个阶段：事前、事中、事后，因此，可个阶段：事前、事中、事后，因

24、此，可以根据工作完成的时间来识别企业流程。以根据工作完成的时间来识别企业流程。计划执行统计组织分析总结事 前事 中事 后管理信息系统 2版第第 37 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模逆推判别法通过时间的逆行来进行识别。通过时间的逆行来进行识别。就是在试图识别一个流程时，首先确认关心的流程结果是什么，并就是在试图识别一个流程时，首先确认关心的流程结果是什么，并找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流程的终点，然后再根找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。管理信息系统

25、 2版第第 38 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模信息载体跟踪法无论是企业的管理流程还是运作流程，企业一个流程中或多或少总无论是企业的管理流程还是运作流程，企业一个流程中或多或少总有相关的信息载体，识别步骤如下：有相关的信息载体，识别步骤如下：q确定问题确定问题 q收集与问题相关的信息载体收集与问题相关的信息载体q了解各信息载体产生的时间序列了解各信息载体产生的时间序列q按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序q按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性 q将获得的数据按照次序排列，即得到

26、相关的企业流程将获得的数据按照次序排列，即得到相关的企业流程 管理信息系统 2版第第 39 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模企业流程的表示方法工艺视图工艺视图q工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。执行的时间次序活动标注活动的执行单位/岗位管理信息系统 2版第第 40 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模企业流程的表示方法信息视图信息视图 q信息视图从信息的角度来表示企业流程。q信息是企业流程处理的一个主要对象，企业流程的信息视图着重刻画了企业业务流程中信息流的变化过程。管理信息系统 2版第第 41 页页2022-8-5企业流程建

27、模企业流程建模企业流程的表示方法信息视图信息视图 业务处理单位业务处理描述数据存储收集资料信息传递表格制作入库单财务部门生产部门采购员保管员检验员登录入库明细台帐修改库存台帐检验待入库的产品保管员出厂单采购单检验单合格产品数入库明细账库存台账管理信息系统 2版第第 42 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模企业流程建模流程模型是一种企业流程的定性描述和定量分析的模型，是认识、理流程模型是一种企业流程的定性描述和定量分析的模型，是认识、理解、分析、评价流程的基础。解、分析、评价流程的基础。一般地，建立企业流程模型时，需考虑的关键因素：建模动因、目标一般地，建立企业流程模型时，需考虑的关键

28、因素：建模动因、目标、领域、类型、模型、规模和存在问题。、领域、类型、模型、规模和存在问题。管理信息系统 2版第第 43 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模企业流程建模（1）数据流程图建模数据流程图建模q数据流程图（数据流程图（Data Flow Diagram,DFD）是结构系统分析）是结构系统分析技术中用于流程建模的主要方法。技术中用于流程建模的主要方法。q顺序图和协作图是面向对象分析中用于流程建模的主要方顺序图和协作图是面向对象分析中用于流程建模的主要方法法管理信息系统 2版第第 44 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模企业流程建模（2）Petri网网qPetri网是

29、一种可用图形表示的组合模型，同时它又可以网是一种可用图形表示的组合模型，同时它又可以进行严格的数学定义，对描述和分析并发现象有独到的优进行严格的数学定义，对描述和分析并发现象有独到的优越之处，用于对过程模型的描述。越之处，用于对过程模型的描述。qPetri网是对离散并行系统的数学表示。网是对离散并行系统的数学表示。Petri网是网是1960年年代由代由C.A.佩特里发明的，适合于描述异步的、并发的计算佩特里发明的，适合于描述异步的、并发的计算机系统模型。机系统模型。Petri网既有严格的数学表述方式，也有直网既有严格的数学表述方式，也有直观的图形表达方式。观的图形表达方式。q由于由于Petri

30、网能表达并发的事件，被认为是自动化理论的网能表达并发的事件，被认为是自动化理论的一种。研究领域趋向认为一种。研究领域趋向认为Petri网是所有流程定义语言之网是所有流程定义语言之母。母。管理信息系统 2版第第 45 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模企业流程建模（2）Petri网网q经典的经典的Petri网是简单的过程模型，由两种节点：库所和网是简单的过程模型，由两种节点：库所和变迁，有向弧，以及令牌等元素组成的。变迁，有向弧，以及令牌等元素组成的。库所（库所（Place）圆形节点）圆形节点 变迁（变迁（Transition）方形节点）方形节点 有向弧（有向弧（Connection）

31、是库所和变迁之间的有向弧）是库所和变迁之间的有向弧 令牌（令牌（Token）是库所中的动态对象，可以从一个库所移动）是库所中的动态对象，可以从一个库所移动到另一个库所。到另一个库所。管理信息系统 2版第第 46 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模企业流程建模（2）Petri网网qPetri网的规则是：网的规则是：有向弧是有方向的有向弧是有方向的 两个库所或变迁之间不允许有弧两个库所或变迁之间不允许有弧 库所可以拥有任意数量的令牌库所可以拥有任意数量的令牌管理信息系统 2版第第 47 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模企业流程建模（2）Petri网网q如果一个变迁的每个输入库

32、所（如果一个变迁的每个输入库所（input place）都拥有令牌，该变迁即为被）都拥有令牌，该变迁即为被允许允许(enable)。一个变迁被允许时，变迁将发生。一个变迁被允许时，变迁将发生(fire)，输入库所，输入库所(input place)的令牌被消耗，同时为输出库所的令牌被消耗，同时为输出库所(output place)产生令牌。产生令牌。变迁的发生是原子的；变迁的发生是原子的；有两个变迁都被允许的可能，但是一次只能发生一个变迁；有两个变迁都被允许的可能，但是一次只能发生一个变迁；如果出现一个变迁，其输入库所的个数与输出库所的个数不相等，令牌的个如果出现一个变迁，其输入库所的个数与输

33、出库所的个数不相等，令牌的个数将发生变化；数将发生变化；Petri网络是静态的；网络是静态的；Petri网的状态由令牌在库所的分布决定。网的状态由令牌在库所的分布决定。q两个变迁争夺一个令牌的情形被称之为冲突两个变迁争夺一个令牌的情形被称之为冲突q多个弧连接两个节点的情况。在输入库所和变迁之间的弧的个数决定了多个弧连接两个节点的情况。在输入库所和变迁之间的弧的个数决定了该变迁变为被允许需要的令牌的个数。弧的个数决定了消耗该变迁变为被允许需要的令牌的个数。弧的个数决定了消耗/产生的令牌产生的令牌的个数。的个数。管理信息系统 2版第第 48 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模企业流程建模

34、（3）IDEF0/IDEF3方法方法qIDEF方法族主要应用在信息系统开发过程方法族主要应用在信息系统开发过程IDEF0功能建模方法功能建模方法IDEF1信息建模方法信息建模方法IDEF1X数据建模方法数据建模方法IDEF2动态仿真建模方法动态仿真建模方法IDEF3过程描述方法过程描述方法IDEF4面向对象设计方法面向对象设计方法IDEF5本体论描述方法本体论描述方法IDEF6设计原理获取方法设计原理获取方法IDEF7信息系统审定方法信息系统审定方法IDEF8人机接口设计方法人机接口设计方法管理信息系统 2版第第 49 页页2022-8-5企业流程建模企业流程建模企业流程建模（4）工作流法工作

35、流法q工作流是相关业务流程的半自动或全自动化。工作流模型工作流是相关业务流程的半自动或全自动化。工作流模型（Workflow model）是业务流程的计算机化的形式表示）是业务流程的计算机化的形式表示。管理信息系统 2版第第 50 页页2022-8-5本讲内容本讲内容企业流程概述企业流程概述企业流程管理与企业流程再造企业流程管理与企业流程再造 企业流程管理的方法和技术企业流程管理的方法和技术管理信息系统 2版第第 51 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理企业流程再造（BPR，Business Process Reengineering）以企业流程为改造对象，从顾客的需求出

36、发，对企业流以企业流程为改造对象，从顾客的需求出发，对企业流程进行程进行基础性基础性的再思考和的再思考和根本性根本性的再设计，以达到成本的再设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的巨大巨大提高。提高。Re-engineeringRe-engineering管理信息系统 2版第第 52 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理BPR改进企业经营绩效的具体表现 BPR摈弃了职能导向的管理思想，确立以摈弃了职能导向的管理思想，确立以“最大限度满足顾客最大限度满足顾客需求需求”的流程服务意识的流程服务意识。BPR减少了科层组织的管理层

37、级，缩短了高层管理者与一线业减少了科层组织的管理层级，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的距离。务员工、顾客之间的距离。BPR运用先进的管理理论和技术，特别是信息技术，合并、重运用先进的管理理论和技术，特别是信息技术，合并、重组活动或消除传统流程中的不必要活动，大大提升了流程创造组活动或消除传统流程中的不必要活动，大大提升了流程创造的价值的价值。管理信息系统 2版第第 53 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理BPR思想的衍化 詹姆斯詹姆斯.哈林顿使用企业流程改善（哈林顿使用企业流程改善（Business process improvement）管理专家管理专家Mor

38、row等人提出业务流程再设计（等人提出业务流程再设计（Business Process Redesign）信息技术专家信息技术专家Davenport提出企业流程创新（提出企业流程创新（Business Process Innovation）决策专家决策专家Kaplan等提出核心流程再设计（等提出核心流程再设计（Core Process Redesign）组织专家组织专家Loewenthal提出组织再造（提出组织再造（Organization Reengineering）管理信息系统 2版第第 54 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理信息技术对传统流程的改变管理信息系统 2

39、版第第 55 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理BPR与信息系统建设的关系业务流程重组是一种管理思想、一种经营变革的理念，信业务流程重组是一种管理思想、一种经营变革的理念，信息技术是一种技术息技术是一种技术企业在实现信息化的过程中，一般是先实施企业在实现信息化的过程中，一般是先实施BPR，再利用，再利用信息技术促进信息技术促进BPR的实现。两项工作也可以同时进行，相的实现。两项工作也可以同时进行，相互融合互融合管理信息系统 2版第第 56 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理BPR其他的成功案例IBM信用公司通过信用公司通过BPR工程，使贷款发放周期由

40、原来工程，使贷款发放周期由原来77天缩减到天缩减到4小时，即提高生产能力小时，即提高生产能力100倍；倍；柯达公司对新产品开发实施柯达公司对新产品开发实施BPR后，把后，把35毫米焦距一次性照像机从毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减50%，从原来的，从原来的38周降周降低到低到19周；周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长，市场份额增长20，成本压缩成本压缩12以及工作周期缩短以及工作周期缩短25天的好成绩；天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短欧洲一个零售组织将工作周期缩

41、短50%，生产率提高，生产率提高15；一家北美化学公司的订单传递时间缩短一家北美化学公司的订单传递时间缩短50还多，节约成本超过还多，节约成本超过300万美元。万美元。管理信息系统 2版第第 57 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理BPR案例案例FordFord公司货款支付处的流程再造公司货款支付处的流程再造管理信息系统 2版第第 58 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理案例背景福特公司生产汽车所用的零部件中大约有福特公司生产汽车所用的零部件中大约有2/3从外部购入。从外部购入。在在BPR之前，福特公司北美货款支付处有之前，福特公司北美货款支付处有5

42、00多名雇员。管理层认多名雇员。管理层认为，通过理顺操作流程和实施信息化，这个部分可以减至为，通过理顺操作流程和实施信息化，这个部分可以减至400人左人左右。右。然而福特公司发现，马自达（然而福特公司发现，马自达（Mazda）只有）只有5人做同样的工作。即人做同样的工作。即使考虑公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的。使考虑公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的。福特公司推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。福特公司推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。管理信息系统 2版第第 59 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理采购部采购部供应商供应商应付帐款应付帐款部门部门

43、仓库仓库采购订采购订单副本单副本采购订单采购订单货物货物收货单收货单发票发票付款付款福特北美汽车公司传统的付款流程福特北美汽车公司传统的付款流程当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费管理信息系统 2版第第 60 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理采购部采购部供应商供应商应付帐款应付帐款部门部门仓库仓库发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据货物货物收货确认收货确认电子付款电子付款采购订单采购订单中央数据库中央数据库发票发票福特北美汽车公司优化后的付款流

44、程福特北美汽车公司优化后的付款流程管理信息系统 2版第第 61 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理优化后的流程采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款动按时付款传统付款流程采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门部门供货商发货，福特

45、的验收部门收检，并将验收报告送到应付供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门（验收部门自己无权处理验收信息）款部门（验收部门自己无权处理验收信息）同时，供货商将产品发票送至应付款部门同时，供货商将产品发票送至应付款部门管理信息系统 2版第第 62 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简制度，大大地简化了工作环节化了工作环节q原来：应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查原来：应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项项内容；现在：只需内容；现在：只需3

46、项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码q原定裁员原定裁员20%；实际裁员；实际裁员75%q由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确管理信息系统 2版第第 63 页页2022-8-5Ford公司流程重建的启示面向流程而不是单一部门面向流程而不是单一部门 q倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将是徒劳的。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将是徒劳的。q正确的重建应是将注意力集中于整个正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取

47、流程物料获取流程”，包括，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。大胆挑战传统原则大胆挑战传统原则q福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。q福特的新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。q旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程运行，从未有旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程运行，从未有人试图推翻它，而人试图推翻它，而BPR的实施就是要求大胆质疑，大胆地反思的实施就是要求大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。，而不能禁锢于传统。企业流程再造与管理企业流程再造与管理管理信

48、息系统 2版第第 64 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理流程再造的对象（寻找关键流程）不完整的企业流程不完整的企业流程对全局工作有影响的核心流程对全局工作有影响的核心流程高附加值的业务流程高附加值的业务流程属于瓶颈的业务流程属于瓶颈的业务流程提供客户服务的业务流程（或顾客看重的流程）提供客户服务的业务流程（或顾客看重的流程）跨部门或跨组织的业务流程跨部门或跨组织的业务流程管理信息系统 2版第第 65 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理流程再造的对象（寻找关键流程）需求和准备程度分析矩阵需求和准备程度分析矩阵绩效表现和重要性矩阵绩效表现和重要性矩阵绩

49、效重要性高低高必须改造必须改造 保持不动保持不动 不改造不改造 可改可不改可改可不改流程对顾客的重要性实施再造的成本高低高 暂时不动暂时不动 先考虑先考虑管理信息系统 2版第第 66 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理流程再造的对象（关键流程中关键点的识别）流程再造的对象（关键流程中关键点的识别）接受顾客购买接受顾客购买生产顾客生产顾客所需快餐所需快餐顾客享用快餐顾客享用快餐关键点关键点？管理信息系统 2版第第 67 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理流程再造的对象（最终确定流程）流程再造的对象（最终确定流程）商品策划商品策划丝染色丝染色裁剪裁剪缝制

50、缝制销售销售时间冗长时间冗长管理信息系统 2版第第 68 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理流程再造的对象（最终确定流程）流程再造的对象（最终确定流程）款式策划款式策划织布织布裁剪裁剪颜色策划颜色策划布的染色布的染色时间较短时间较短缝制缝制销售销售管理信息系统 2版第第 69 页页2022-8-5企业流程再造与管理企业流程再造与管理BPR的原则强调顾客满意，而不是上司满意强调顾客满意，而不是上司满意删除不必要的活动和不增值的活动删除不必要的活动和不增值的活动使串行流程改造为并行流程使串行流程改造为并行流程使流程的整体绩效最优使流程的整体绩效最优把决策点下放到业务执行点把决