管理的职能52组织课件.ppt

1、 第一章 管理概论 主讲人：程国平（武汉理工大学管理学院教授、博导）目 录12356为什么要学习管理？(管理的重要性和普遍性）什么是管理？（管理的概念）如何衡量管理的好坏？（效率与效果）管理的特性（二重性，科学性与艺术性）管理的对象组织 48管理的职能 管理者的技能与素质7管理者的层次及其与职能的关系1、管理的重要性和普遍性 凡是需要协同工作的地方就必然存在管理。任何组织，大到一个国家，小到一个家庭，都需要人与人之间的配合和协同，所以都需要管理。1、管理的重要性和普遍性 任何组织，如果管理不善，都会面临灾难；反之则充满活力。国家-冰岛，金融危机 地方政府底特律，资不抵债，破产 企业无数成功和失

2、败的案例 学校、医院、科研机构、会计师/律师事务所 红十字会郭美美事件 家庭-长沙一32岁股民170万四倍融资全仓中车，两天股票近两个跌停之后赔光跳楼。1、管理的重要性和普遍性管理不是万能的但一个组织没有合适的管理是万万不能的。1、管理的重要性和普遍性 每个人都需要学习管理！2、管理的概念 什么是管理？有很多管理的定义：罗宾斯：“管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标”。周三多：“管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。”西蒙：“管理就是决策”。2、管理的概念 这么多的管理定义究竟哪个是对的？答案是都对

3、。这也许是你学习管理要掌握的第一个管理理念:管理没有唯一正确的答案。一瓶水卖 多少钱是对的？2、管理的概念 管理是管理者对组织的资源进行计划、组织、领导、控制，以有效率和效果地实现组织目标的过程。2、管理的概念u第一，管理的目的是实现组织目标。u第二，管理是一种综合活动，最终要落实到计划、组织、领导和控制等职能上。u第三，管理的对象是组织资源。在所有资源中最重要的是人。u第四，管理的主体是管理者。u第五，实现组织目标的过程要讲究效率和效果。3、如何衡量管理的好坏？赢利1千万元的企业与赢利1百万元的同类企业相比哪个更好？3.1 效果 管理效果是管理活动的结果，可以用绝对指标和相对指标反映。绝对指

4、标是反映组织的管理活动效果的一种综合指标。例如GDP 相对指标可以是自己不同时期的管理效果的纵向比较，也可以是本组织与其他组织管理效果的横向比较。例如GDP增长率 3、如何衡量管理的好坏？3.2 效率 管理效率是投入产出的比值 效率=产出投入 例如：人均GDP 单位能耗GDP 3、如何衡量管理的好坏？历经百年的青岛德国造下水道3、如何衡量管理的好坏？2013年7月8日武汉看海3、如何衡量管理的好坏？武汉长江大桥 1957年10月通车 铁路、公路两用桥 历经76次撞击 大桥的荷载早已大大超过了建成之初 长江一桥50年才大修过一次 3、如何衡量管理的好坏？武汉白沙洲长江大桥 白沙洲长江大桥于200

5、0年建成通车。十年间维修“整容”24次，平均不到1年要大修两次，陷入“屡坏屡修、屡修屡坏”的怪圈。3、如何衡量管理的好坏？管理要效果，管理更要效率！3、如何衡量管理的好坏？如何理解：别把正确的事干坏，也别把错事干好！3、如何衡量管理的好坏？管理名言：正确地做正确的事！3、如何衡量管理的好坏？4、管理的性质 马克思提出的二重性 自然属性 社会属性 学习西方的管理？！历史转折中的邓小平 习仲勋，深圳经济特区。夏默提出要出租土地吸引外资，古牧同意，但是反对声却不绝如耳，以他们要颠覆社会主义为理由坚决不同意。习仲勋却灵机一动，提出从马克思列宁主义经典中寻找依据。以子之矛攻子之盾。经过工作人员加班加点的

6、努力，他们终于在列宁全集中成功找到了依据。4、管理的性质问题：管理是科学还是艺术？4、管理的性质科学：规律4、管理的性质管理是科学 管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题解决问题的科学的方法论。无论是什么性质的管理都必须遵循各种客观规律。例如“统一指挥”的原则 管理是一门科学，正是因为管理以心理学、数学、逻辑学作为基础，是由一系列概念、原理、原则和方法构成的知识体系，其工作是有规律可循的。管理是一门不精确的学科。4、管理的性质艺术：因人而异 艺术是人类 以情感和想象 为特性（2.8）4、管理的性质管理是艺术管理的艺术性体现在两个方面：一是管理方式方法要因人而

7、异；二是对同样的人和事，管理的方式和方法要因地制宜。4、管理的性质管理是科学性与艺术性的统一4、管理的性质5、管理的职能 职能-指人、事物、机构所应有的作用。从人的职能角度讲，是指一定职位的人完成其职务的能力；机构的职能一般包括机构所承担的职权、作用等内容；事物的职能，一般等同于事物的功能。5、管理的职能 计划、组 织、领导、控制 决策 创新 协调5.1 计 划 谋划、筹划、决策 确定目标、制定战略 制定派生的各种具体计划 5、管理的职能 5.2 组 织 工作设计 部门划分 人员配备 解决由谁干什么的问题。5、管理的职能 5.3 领 导 指挥-运用权力 指导员工工作 激励员工努力工作 沟通、解

8、决冲突 5、管理的职能 5.4 控 制 进行监控以确保计划完成 5、管理的职能 5.5 职能之间的关系计划组织领导控制实现实现组织组织 目标目标 5、管理的职能 6、管理的对象组织 组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。自然界有各种各样的组织，但我们这里叙述的组织是由人组成的系统，即组织就是指人们为实现一定的目标互相协作结合而成的系统。联合国、国家、城市、企业、学校、医院、研究所、协会、党团机构、工会、QQ群、家庭等组织。6.1 组织的特征 这些组织都有三种共同的特征：由两个或者两个以上的人员和其他要素组成；有明确的目的，即共同的目标；有一定的结构将组织的人员和其他要素联成一体，这

9、种结构可能是简单的或者复杂的，是开放的或者封闭的，是紧密的或者松散的，是正式的或者非正式的，是长期的或者临时的，是巨大的或者微型的，等等。6、管理的对象组织6.2组织是一个系统反馈输入转换输出6、管理的对象组织6.3 企业 企业是指以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场提供产品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人组织或者其他经济组织。企业具有下列特征：经济性：企业是一种社会经济组织。赢利性：企业是以获得利润为直接的基本目的。独立性。6、管理的对象组织6.4 企业的类型a.业主制企业，又称个人业主制企业。b.合伙制企业，是指由两人或两人以上按照协议投资，共同经营、共担风险、共负盈亏的企

10、业。有普通合伙企业和有限合伙两种企业类型。合伙企业一般无法人资格，不缴纳企业所得税，但缴纳个人所得税。合伙制企业财产由全体合伙人共有。c.公司制企业，又叫股份制企业，是指由1个以上投资人（自然人或法人）依法出资组建，有独立法人财产，自主经营，自负盈亏的法人企业。公司包括有限责任公司和股份有限公司；股份有限公司又分为上市公司和非上市公司。6、管理的对象组织6.5企业的类型 有限责任公司，它是指根据法律规定的条件成立，由两个以上股东共同出资，并以其认缴的出资额对公司的经营承担有限责任，公司是以它的全部资产对其债务承担责任的企业法人。股份有限公司，公众公司，是指注册资本由等额股份构成，股东通过发行股

11、票筹集资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的公司。6、管理的对象组织6.6有限责任公司与股份有限公司的区别 特征有限责任公司股份有限公司公司性质“意合”公司“资合”公司股东数量多数国家的公司法规定：股东最少2人，最多5O人。股东有最少人数限制，没有上限。股本划分和证明股份不必划为等额股份，股权证明出资证明书。股票必须是等额的，股权证明股票股权转让有过半数股东同意方可实行，同等条件下公司其他股东优先可以交易和转让，但不能退股组织机构组织机构简单组织结构复杂财务公开无须公告和备查，保密性好。定期公布财务，保密性差6、管理的对象组织案例：天津新港船厂有两位车

12、间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，但车间工作却未搞好。新来的厂长王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职?”7、管理者的层次7.1管理者与作业者l 管理者能否承担作业者的工作？l 作业者能否承担管理者的工作？7、管理者的层次7.2管理者的3个层次 管理领域 生产 营销 人力 财务 技术等高层管理者中层管理者基层管理者作业者管 理 层次7、管理者的层次问题：每个管理者的管理职能都一样吗？7、管理者的层次7.3基层管理者的时间分配7、管理者的层次7.4中层管理者的时间分配7、管理者的层次7.5高层管理者的时间分

13、配7、管理者的层次7.6管理者与管理职能 不同层次的管理者在管理职能的侧重点上不同 违反的后果？7、管理者的层次案例：7.23温州动车事件8、管理者的技能与素质案例：为什么7.23事故影响到中国的发展 微博的强大 现场处理 发言人：“不管你信不信,我反正信了。”媒体的厉害 不明真相的人们 温家宝总理：“来迟了生病”。刘志军的功与过8、管理者的技能与素质事故处理能力的低下。反映决策者的分析、判断能力、预测能力、正确决策的能力8、管理者的技能与素质8.1管理者的技能要求概念技能：l是指综观全局，认清为什么要做某事的能力。l分析能力、判断能力、归纳能力、预测能力、正确决策的能力8、管理者的技能与素质

14、案例：节约后的致歉案例8、管理者的技能与素质人际技能：处理人事关系的技能。即理解、激励他人，与 他人共事的能力。8、管理者的技能与素质技术技能：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。8、管理者的技能与素质8.2 不同层次的管理者对技能的要求技 人 概 术 际 念 技 技 技 能 能 能 高层中层基层8、管理者的技能与素质8.3 管理者的角色 “管理者的角色”（The role of the manager）这一概念，最早是由美国管理学家彼得.F.德鲁克（Peter F.Drucker）在1955年提出的。所谓管理角色是指管理者特定的行为类型。管理人员在企业中是一个“

15、混合角色”,他们往往要同时要担任两种以上的角色。60年代末期，亨利明茨伯格(Henry Minzberg)对一些总经理的工作进行了仔细的研究。提出管理者扮演着十种不同却高度相关的角色，并且这十种角色被进一步划分为人际关系、信息传递和决策制定三个方面。8、管理者的技能与素质角色典型活动人际关系角色挂名首脑接待来访者，签署法律文件领导者从事所有的有下属参与的活动联络者发感谢信，从事有外部人员参加的活动信息传递角色信息监听者与相关人员保持私人联系，阅读相关报告和期刊等信息传播者信息交流会，电话通知等发言人向媒体发布信息，召开董事会议8、管理者的技能与素质角色典型活动决策制定角色创业者制定战略、检查执行情况，开发新项目混乱驾驭者应对混乱和危机的战略制定和检查会议资源分配者调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作谈判者参与重大收购的合同谈判8、管理者的技能与素质8.4 管理者的素质 政治素质 业务素质 身体素质 8、管理者的技能与素质案例：红顶商人胡雪岩之败8、管理者的技能与素质