管理2第二章项目整体管理课件.ppt

1、项目整体管理开篇案例v 希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。开始进行项目的研发工作。v 王工以前是一名老技术人员，从事王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工划

2、，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。出现混乱的局面。v 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第

3、一天就说：项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计计划没有变化快，要计划有什么用划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的，然后只顾埋头编写自己手头的程序。程序。v 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。v【问题问题1】王工制订的项目计划应包括的主要内容。王工制订的项目计划应包括的主要内容。v【问题问题2】围绕项目计划说明王工在制订项目计划时出现的围绕项目计划说明王工在

4、制订项目计划时出现的问题。问题。v【问题问题3】如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？况，应当如何处理？CONTENT本章重点v了解工作说明书、组织过程资产、企业环境因素了解工作说明书、组织过程资产、企业环境因素、工作绩效信息、项目章程的涵义；、工作绩效信息、项目章程的涵义；v掌握整体管理的变更控制流程；掌握整体管理的变更控制流程；v掌握项目收尾的主要工作；掌握项目收尾的主要工作；v了解初步范围说明书的主要内容；了解初步范围说明书的主要内容；v 了解项目管理计划的内容和作用；了解项目管理计划的内容和作用；项目整体管理启动启动计划计

5、划执行执行控制控制收尾收尾4.1、制定项目、制定项目章程章程4.2、制定项目、制定项目初步范围说明初步范围说明书书4.3、制定项目、制定项目管理计划管理计划4.4、指导和、指导和管理项目执管理项目执行行4.5、监督和控、监督和控制项目工作制项目工作4.6、实施整体、实施整体变更控制变更控制here4.7、项目收、项目收尾尾解决解决“如何从全局来管理项目？如何从全局来管理项目？”的问题的问题整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。项目整体管理的位置 过程组知识领域启动过程组计划过程组执行过程组

6、控制过程组收尾过程组项目整体管理(7)4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导和管理项目执行4.5监督和控制项目工作4.6实施整体变更控制4.7项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购

7、管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾项目整体管理的特点v综合性 项目策划：综合考虑总计划及各子系统计划；项目组织：由不同单位、部门、人员组成项目组；项目控制：对变更进行综合控制；包括需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购v全局性 贯穿整个项目生命周期；全局平衡项目中相互冲突的目标；负责项目的整体管理，包括管理工作、技术工作、商务工作；v系统性 系统工程的方法和思想：整体-分解-综合如何理解项目整体管理 整体管理（整体管理（Integration Management），又叫综合管），又叫综合管理。它是项目管理的核心。理。它是项目管理的核心。项目经理是整合者（项

8、目经理是整合者（Integrator）。项目经理需要站在项）。项目经理需要站在项目整体利益的角度来协调整合，实现项目整体管理。目整体利益的角度来协调整合，实现项目整体管理。项目整体管理主要包括：项目整体管理主要包括：l 在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质量、范围等。量、范围等。l 在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、客户、分包商等。客户、分包商等。l 在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、软件、硬件之间。

9、软件、硬件之间。l 项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要考虑引起的其他相应的变更。考虑引起的其他相应的变更。如何理解“项目经理是整合者(Integrator)”?整合者（整合者（Integrator）是项目经理的众多角色中最重要的角）是项目经理的众多角色中最重要的角色，因此项目经理一定要有色，因此项目经理一定要有“全局观全局观”。项目经理最本质核心的工作就是项目经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合管理沟通、协调、整合管理，所以，

10、所以项目经理有项目经理有75-90%的时间是花在沟通上的时间是花在沟通上。作为整合者（作为整合者（Integrator），项目经理需要：），项目经理需要：l 与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。l 在相互竞争的多方面寻找平衡点（在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making 在相互竞争在相互竞争的多方面寻找平衡点（的多方面寻找平衡点（Making Trade-off）。）。l 通过协调平衡，实现项目整体最优通过协调平衡，实现项目整体最优CONTENT4.1 制定项目章程1.合同2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产输入1.项目章

11、程输出1.项目管理方法系2.项目管理信息系统 (PMIS)3.专家判断4.项目选择方法工具与技术项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。作用：v 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位v 粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据v 正式任命项目经理及授权项目章程的主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2014-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合*公司多年的销售和营销经验,*公司已经形成了一批潜在的客户群,*公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的

12、客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。项目成员1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能 项目产出可运行的软件影响程序和配套文档理解项目章程要注意什么？项目章

13、程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。项目章程的主要作用是项目章程的主要作用是给项目经理授权给项目经理授权，从而保证项目资源。，从而保证项目资源。虽然客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程，虽然客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程，除非项目完全在合同下执行，合同包括了项目章程应该包括除非项目完全在合同下执行，合同包括了项目章程应该包括的主要内容。的主要内容。PMI 认为任何项目都需要项目章程，它是讨论项目管理必不认为任何项目都需要项目章程，它是讨论项目管理必不可少的。可少的。项目章程可以由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。项

14、目章程可以由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。项目章程必须项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发由项目之外的管理层或发起人或出资人签发，也可以由几方面的领导人联合签发。也可以由几方面的领导人联合签发。关于项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程关于项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程的人来澄清。的人来澄清。CONTENT4.2 制定项目初步范围说明书1.项目章程2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产输入1.项目初步范围说明书输出1.项目管理方法系2.项目管理信息系统 (PMIS)3.专家判断工具与技术充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围

15、。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。作用：v 范围界定v 项目成功完成的标准(验收标准)v 项目范围管理的基础条件项目初步范围说明书内容 项目和产品目标项目和产品目标 产品和服务需求产品和服务需求 验收准则验收准则 项目边界项目边界 项目需求和成果描述项目需求和成果描述 项目假设和制约因素项目假设和制约因素 初步项目组织初步项目组织 项目可交付成果项目可交付成果 初步识别的风险初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动动)初步初步WBS分解分解 时间（进度）里程碑时间（进度）里程碑 采购支出费用估算采

16、购支出费用估算 项目配置管理需求项目配置管理需求理解项目初步范围说明书要注意什么？初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核实）。实）。核定后的范围说明书将作为将来核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线范围变化控制的基线。对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的组织部分进行描述。组织部分进行描

17、述。应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的项目干系人。项目干系人。是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与细化那个阶段的项目范围。细化那个阶段的项目范围。虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。CONTENT4.3 制定项目管理计划1.项目章程2.项目初步范围说明书3.事业环境因素4.组织过程资产输入1.项目管理计划输出1.项目管理方法系2.项目管理信息系统 (PMIS)3.专家判断工具与技术编制项目管理计

18、划是对定义、编制、整合和协调所有子系统所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾的方式。编制项目管理计划需要整合一系统相关过程，而且持续到项目收尾。作用：(1)保证项目顺利实施和目标实现(2)是项目实施的依据和指南(3)确立项目组成员的工作职责、范围及职权 (4)促进相目干系人之间有沟通与交流(5)使项目组成员明确自己的目标、实现目标的方法、途径及期限，确保最小化实现目标项目管理计划的要求目标性目标性系统性系统性经济性经济性动态性动态性相关性相关性层次性层次性职能性职能性项目管理计划的内容 主要内容：主要内容：范围管理计划范围管理计划 进度管理计划进度管理计划 成本管理

19、计划成本管理计划 质量管理计划质量管理计划 过程改进计划过程改进计划 人员配备管理计划人员配备管理计划 沟通管理计划沟通管理计划 风险管理计划风险管理计划 采购管理计划采购管理计划其他内容其他内容 里程碑列表里程碑列表 资源日历资源日历 进度基线进度基线 成本基线成本基线 质量基线质量基线 风险库风险库项目管理计划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划WBS任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划采购计划成本管理计划范围管理计划里程碑列表风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准v 项目管理计划不仅仅是进度计划v 核心输入是项目初步范围v

20、 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划评审v基于CMMI三级v强调组织项目管理成熟度v注意估算的作用v体现IPM集成项目管理里程碑和基线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑v 里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个活动，是受控标志。v 基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现v 里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段v 基线重点是保持活动

21、一致性，而且受控A.1B.1变更申请评审评审BL_2009_0109理解项目管理计划要注意什么？它是它是项目计划项目计划+管理计划管理计划的综合性文件，更侧重于管理计划。的综合性文件，更侧重于管理计划。它必须是综合的、经批准的、现实可行的、正式的。它必须是综合的、经批准的、现实可行的、正式的。它可能不只是需要管理层的批准，可能还需要其他主要项目它可能不只是需要管理层的批准，可能还需要其他主要项目干系人的批准。干系人的批准。在项目实施开始之前，要编制出尽可能完整的项目管理计划。在项目实施开始之前，要编制出尽可能完整的项目管理计划。PMI 认为项目不可以在没有计划的状态下执行认为项目不可以在没有计

22、划的状态下执行。由于项目早期的不确定因素较多，它不可能一次全部完成，由于项目早期的不确定因素较多，它不可能一次全部完成，而是需要逐步细化、渐进明细的，需要在整个项目期间不断而是需要逐步细化、渐进明细的，需要在整个项目期间不断审阅和更新。审阅和更新。计划以精细化为好，但控制的细度应适度，并且为不同的项计划以精细化为好，但控制的细度应适度，并且为不同的项目管理层级设置不同的控制细度。目管理层级设置不同的控制细度。制定项目管理计划的另一个成果是支持性详细描述制定项目管理计划的另一个成果是支持性详细描述Supporting Details），如假设条件、技术文件、与项目实施相关的标准文），如假设条件、

23、技术文件、与项目实施相关的标准文件等，它不包括在计划文件里面，但需要知道在哪里。件等，它不包括在计划文件里面，但需要知道在哪里。PMBOK主要介绍的三个项目文件 项目章程项目章程l 正式授予项目成立正式授予项目成立 项目范围说明书项目范围说明书l 要完成什么工作要完成什么工作l 要产生什么可交付成果要产生什么可交付成果 项目管理计划项目管理计划l 说明项目工作如何执行说明项目工作如何执行CONTENT4.4 指导和管理项目执行1.项目管理计划2.批准的变更请求3.批准的预防措施、纠正措施和缺陷修复4.经验性的缺陷修复5.管理收尾规程 输入1.可交付成果2.工作绩效信息3.变更申请4.已实施的变

24、更5.已实施的预防措施、纠正措施和缺陷修复输出1.专家判断2.项目管理方法论3.项目管理信息系统工具与技术为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。可交付成果任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品、成果或提供服务的能力。v 项目收尾过程的依据和输入v 可交付成果一定是可以验证和核实的v 验收的可交付成果(和客户期望一致)v 确认的可交付成果(和质量目标一致)工作绩效信息为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。v 进度的进展情况v 质量的绩效情况v 成本的消耗情况v 资源的利用情况

25、v 中间阶段的各种产出工件和状态报告v 经验教训的积累纠正措施和预防措施问题分析诊断经验库纠正措施跟踪效果问题关闭根源分析征兆回顾预防措施风险库问题杜绝通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。指导和管理项目执行要注意什么？按照按照项目管理计划项目管理计划去工作（去工作（work to the project management plan）。）。完成完成项目范围说明书项目范围说明书中的工作，拒绝中的工作，拒绝“镀金（镀金（gold plating）”。实施被批准的变更，防止实施被批准的变更，防止“范围潜变（范围潜变（scope creep）”。召开召开项目会议项目会议是

26、非常重要的工具，是非常重要的工具，PMI 认为项目核心团队应每认为项目核心团队应每周召开项目例会，其他项目干系人至少需要每月参加项目例会。周召开项目例会，其他项目干系人至少需要每月参加项目例会。PMI 认为项目经理具备管理技能比掌握项目技术更重要，并且认为项目经理具备管理技能比掌握项目技术更重要，并且特别强调：特别强调：l 积极主动（积极主动（be proactive）l 寻找一致（寻找一致（buy in）l 调整（调整（adjus t）l 指导（指导（guide)CONTENT4.5 监督和控制项目工作1.项目管理计划2.工作绩效信息3.已同意的变更申请输入1.变更请求2.预测3.推荐的纠正

27、措施、预防措施和缺陷修复。输出1.专家判断2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.挣值技术EV工具与技术指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。项目监督和控制的内容 进展监督进展监督u 定期测量实际完成的活动与里程碑定期测量实际完成的活动与里程碑u 将实际完成的活动和里程碑与项目计划中的进度进行比较将实际完成的活动和里程碑与项目计划中的进度进行比较u 识别与项目计划中的估算的重要偏差识别与项目计划中的估算的重要偏差 工作量与成本监督工作量与成本监

28、督u 定期测量实际中工作量与成本，以及指派的人员定期测量实际中工作量与成本，以及指派的人员u 将实际的工作量、成本、人员，以及培训与项目计划中的估算和预算相比较将实际的工作量、成本、人员，以及培训与项目计划中的估算和预算相比较u 识别与项目计划中的预算的重要偏差识别与项目计划中的预算的重要偏差 监督工作产品与任务的属性监督工作产品与任务的属性u 定期测量实际中的工作产品与任务的实际属性定期测量实际中的工作产品与任务的实际属性u 将实际中的工作产品与任务的实际属性与项目计划中的估算值相比较将实际中的工作产品与任务的实际属性与项目计划中的估算值相比较u 识别与项目计划中的预算值的重要偏差识别与项目

29、计划中的预算值的重要偏差 监督提供并使用的资源监督提供并使用的资源u 物理设施、软件及网络物理设施、软件及网络 监督项目成员的知识与技能监督项目成员的知识与技能u 定期测试项目人员得到的知识与技能；比较实际接受的的培训与项目计划中的定期测试项目人员得到的知识与技能；比较实际接受的的培训与项目计划中的培训说明；培训说明；项目风险监督项目风险监督u 定期在项目的当前状态和环境的语境下详审风险文档定期在项目的当前状态和环境的语境下详审风险文档u 得到新信息时修订风险文档以并入变化得到新信息时修订风险文档以并入变化u 向相关干系人通报风险状态向相关干系人通报风险状态项目控制的方式 正规和非正规控制正规

30、和非正规控制u 正规控制：定期召开进展情况汇报，阅读项目进展汇报正规控制：定期召开进展情况汇报，阅读项目进展汇报u 非正规控制：项目经理频繁到项目管理现场，了解情况，及时处理问题。非正规控制：项目经理频繁到项目管理现场，了解情况，及时处理问题。预防性控制和更正性控制预防性控制和更正性控制u 预防性控制：深刻理解项目的各项活动、预见可能发生问题的基础上，预防性控制：深刻理解项目的各项活动、预见可能发生问题的基础上，制定出相应的措施，防止不利事件的发生。制定出相应的措施，防止不利事件的发生。u 更正性控制：不能前期预见项目会发生什么问题，只能在问题出现后采更正性控制：不能前期预见项目会发生什么问题

31、，只能在问题出现后采取行动，纠正偏差。取行动，纠正偏差。直接控制和间接控制直接控制和间接控制u 直接控制：注重于产生偏差的根源直接控制：注重于产生偏差的根源u 间接控制：注重于偏差本身。间接控制：注重于偏差本身。偏差处理流程监督和控制项目工作的主要关注点1.将项目的将项目的实际绩效与项目管理计划实际绩效与项目管理计划进行比较；进行比较；2.评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防措施，并推荐评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防措施，并推荐必要的措施必要的措施;3.在执行单项的改正或预防措施前，应评估其对其它方面的影响。在执行单项的改正或预防措施前，应评估其对其它方面的影响。4.识别新风

32、险，分析地、跟踪和检测已有风险，确保全面识别风识别新风险，分析地、跟踪和检测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，且有效执行风险应对计划险、报告风险状态，且有效执行风险应对计划;5.在整个项目期间维护一个准确的并及时更新的信息库，来反应在整个项目期间维护一个准确的并及时更新的信息库，来反应项目产品及相关文件的情况；项目产品及相关文件的情况；6.为状态报告、进展测量和预测提供信息；为状态报告、进展测量和预测提供信息；7.做出预测来更新当前的成本与进度信息；做出预测来更新当前的成本与进度信息；8.在忆批准的变更实际发生时监督其实施情况在忆批准的变更实际发生时监督其实施情况;监控项目工作要注意什

33、么？监控不只是针对项目实施，监控不只是针对项目实施，而是包括了对项目启动、计划、收尾而是包括了对项目启动、计划、收尾及监控过程本身的监控。及监控过程本身的监控。它是基于项目管理计划（基准）和工作绩效信息（实际数据）的它是基于项目管理计划（基准）和工作绩效信息（实际数据）的比较进行的。比较进行的。本过程提出各种建议但并不进行决策，决策是整体变更控制过程本过程提出各种建议但并不进行决策，决策是整体变更控制过程要做的。要做的。注意注意“绩效报告绩效报告”这个词，当它的英文是这个词，当它的英文是“Performance Reporting”时，是指项目监控的一种工具和方法时，是指项目监控的一种工具和方

34、法，当它的英，当它的英文是文是 Performance Reports 时，是指监控过程的时，是指监控过程的 项输出项输出 项目监督控制的手段主要是在预定的里程碑处、或者项目进度表项目监督控制的手段主要是在预定的里程碑处、或者项目进度表或工作分解结构中的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、或工作分解结构中的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行比较来确定进展情况。工作量、成本，以及进度与计划进行比较来确定进展情况。CONTENT4.6 整体变更控制1.项目管理计划2.变更请求3.工作绩效信息4.推荐的纠正措施、预防措施和缺陷修复5.交付物输入1.被批准或被拒绝

35、的变更请求2.可交付物（已批准的）3.项目管理计划（更新）4.范围说明书（更新）5.批准的纠正措施、预防措施和缺陷修复。6.经验性的缺陷修复。输出1.专家判断2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.变更控制会议工具与技术定义：审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目计划的变更的过程。首先是确定是否能够变更，然后是确定如何变更，最好是跟踪验证和关闭变更。目的：1、查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；2、对造成变更的因素施加影响；3、当变更实际出现时，设法处置;整体变更控制过程包括的主要变更管理活动1.对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变

36、更对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行；才能付诸执行；2.迅速地审查、分析和批准变更请求。必须迅速，因为延误决策迅速地审查、分析和批准变更请求。必须迅速，因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响；时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响；3.管理已批准的变更；管理已批准的变更；4.仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性；护基准的严肃性；5.审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决；审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决；6.协调整个

37、项目中的各种变更（如建议的进度变更往往也会影协调整个项目中的各种变更（如建议的进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备）；响成本、风险、质量和人员配备）；7.完整地记录变更请求的影响。完整地记录变更请求的影响。项目变更控制流程变更请求变更请求CR变更影响分析变更影响分析变更评审变更评审变更通知变更通知/分派分派拒绝变更拒绝变更变更实施变更实施变更验证变更验证CCB分析配置管理员 高层经理 项目经理 配置管理负责人 质量保证负责人 测试负责人v 闭环的流程v 变更的对象是基线后的配置项v CCB作用是变更影响分析和确定变更活动配置管理系统配置管理系统配置管理配置管理是一门应用技术、管理和监

38、督相结合的学科，通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的过程和状态，并验证它们与需求是否一致。v 项目和产品目标v 识别配置项v 建立和维护配置管理计划v 建立和维护配置/变更管理系统v 建立/发布基线v 变更管理v 配置状态报告v 配置审核 配置识别 状态记录 核实与审计配置管理活动配置管理活动配置项的概念配置项是配置管理的基本单元，它是指受配置管理的一个或一组工作产品的组合，它有自己的一些物理属性和功能属性。v 项目产出物是可计划和事先规划好的v 从顶向下v 清晰看到每个产品的组成v 方便对需求的跟踪和任务完成检查v 配置审核和变更基础 产品结构配置

39、项配置项变更管理变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。Change RequestChange OrderChange ActivityAnalysis ActivityChange EvaluationECR：请求解决问题ECE：评估问题EAA：分析并提出解决方案ECO：组织解决问题ECA：解决问题可选项整体变更控制要注意什么？对请求和建议的分析、审查，必须是综合性的、全面的，必须考对请求和建议的分析、审查，必须是综合性的、全面的，必须考察每一个变更或行动对项目各方面的影响，而不是只单纯地从变察每一个

40、变更或行动对项目各方面的影响，而不是只单纯地从变更的某一方面来考虑问题。更的某一方面来考虑问题。把变更影响告知干系人也是非常重要的。把变更影响告知干系人也是非常重要的。处理变更的正常程序是：处理变更的正常程序是：提交正式变更请求，对变更及其影响做提交正式变更请求，对变更及其影响做出评价，寻找处理变更的备选方案，征求干系人意见，批准或拒出评价，寻找处理变更的备选方案，征求干系人意见，批准或拒绝变更，追踪变更的实施情况绝变更，追踪变更的实施情况 项目管理计划更新是整体变更控制过程中无法避免的必然结果。项目管理计划更新是整体变更控制过程中无法避免的必然结果。项目管理计划必须用于监控项目和正式的更新。

41、项目管理计划必须用于监控项目和正式的更新。变更并不可怕，可怕的是无序变更。变更并不可怕，可怕的是无序变更。PMI 特别强调有计划按程特别强调有计划按程序来管理变更。序来管理变更。谁可以审批变更请求？对项目章程的变更，对项目章程的变更，只有项目发起人或签发项目章程的人才有权只有项目发起人或签发项目章程的人才有权审批审批，项目经理可以提供建议。，项目经理可以提供建议。对基准的变更通常需要得到对基准的变更通常需要得到CCB的审批，并且需要上级管理层的审批，并且需要上级管理层的参与。项目经理需要分析变更的影响，并为管理层提供备选方的参与。项目经理需要分析变更的影响，并为管理层提供备选方案。案。项目经理

42、有权审批某些项目管理计划的小幅调整变更，比如变更项目经理有权审批某些项目管理计划的小幅调整变更，比如变更是在计划范围之内的，有可用资源，或者项目可以通过赶进度和是在计划范围之内的，有可用资源，或者项目可以通过赶进度和快速跟进达成目标。快速跟进达成目标。当面对紧急情况时，项目经理通常无须得到批准就可实施应急计当面对紧急情况时，项目经理通常无须得到批准就可实施应急计划。但是，对此的授权或职责应该在变更控制系统或事先定义的划。但是，对此的授权或职责应该在变更控制系统或事先定义的“自动批准自动批准”系统中明确。系统中明确。项目经理应如何管理变更？对变更因素施加影响，防止、拒绝不必要的变更发生。对变更因

43、素施加影响，防止、拒绝不必要的变更发生。确定是否需要变更或变更是否已经发生。确定是否需要变更或变更是否已经发生。全面评价变更对项目目标的综合影响。全面评价变更对项目目标的综合影响。尽量降低变更带来的负面影响。尽量降低变更带来的负面影响。寻求、鉴别、评价变更的备选方案。寻求、鉴别、评价变更的备选方案。寻求、鉴别、评价变更的寻求、鉴别、评价变更的备选方案。备选方案。在变更发生时，对变更进行管理。在变更发生时，对变更进行管理。通知受变更影响的项目干系人。通知受变更影响的项目干系人。记录变更情况。记录变更情况。根据经批准的变更，来更新项目管理计划与项目基准。根据经批准的变更，来更新项目管理计划与项目基

44、准。如果变更太多，太大，可能需要修改项目章程，甚至必须终止现如果变更太多，太大，可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而另外启动一个新项目。行项目，而另外启动一个新项目。执行、监控、整体变更控制的关系整体变更控制需注意什么？即使变更影响不大，也不要忘记沟通和风险管理的重要性。即使变更影响不大，也不要忘记沟通和风险管理的重要性。评估影响通常是面临变更时的首要工作评估影响通常是面临变更时的首要工作，但具体情况还是要根据，但具体情况还是要根据项目背景分析判断。项目背景分析判断。如果团队成员没有提交变更申请已经进行了变更，需要评估它对如果团队成员没有提交变更申请已经进行了变更，需要评估它对所有项

45、目目标所造成的影响。在评估之前，需要了解清楚这些变所有项目目标所造成的影响。在评估之前，需要了解清楚这些变更，并且了解变更的实际内容比了解变更的背景信息更重要。更，并且了解变更的实际内容比了解变更的背景信息更重要。如果评估变更的影响需要投入工作量，特别是对于客户提出的变如果评估变更的影响需要投入工作量，特别是对于客户提出的变更要求，首先要得到正式的变更申请。更要求，首先要得到正式的变更申请。在没有对变更进行全面分析考虑之前，不能去找变更控制委员会，在没有对变更进行全面分析考虑之前，不能去找变更控制委员会，更不能立即实施变更。更不能立即实施变更。CONTENT4.7 项目收尾1.项目管理计划2.

46、合同文件3.组织过程资产4.验收的可交付成果5.企业环境因素6.工作绩效信息输入1.最终产品、服务或成果2.管理收尾规程3.合同收尾规程4.组织过程资产(更新)输出1.专家判断2.项目管理方法论3.项目管理信息系统工具与技术结束所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成或取消的项目。分类：合同收尾：项目验收（外部）管理(行政)收尾：项目文档归档（内部）行政收尾和合同收尾项目收尾行政收尾资料归档经验教训总结工作绩效信息每阶段都可做合同收尾属于采购过程组输入是采购文件产品核实采购审计项目完全结束做资源释放和团队解散行政收尾行政收尾与合同收尾的区别和联系？工作说明书工作说

47、明书SOW(statement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。v 经营需要-需求的来源是什么？v 产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据v 战略计划-在做项目选择决策时候会参考？事业环境因素存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。v 企业文化和企业的组织结构v 政府或行业标准v 基础设施v 现有的人力资源和人员技能情况v 市场情况v 商业数据库(标准估算数据和行业风险)v 项目管理信息系统组

48、织过程资产v 是一个组织级的项目管理知识库v 总体的方针，政策v 各个过程的规范，模板，指导书和参考教材v 风险库v 最佳实践库v 历史项目过程数据积累库体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。总体方针政策标准项目管理过程定义规程，模板，指导书，培训手册最佳实践库，风险库方法与技术：项目选择方法项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。v 效益测定方法比较法 Comp

49、arative approaches评分模型 Scoring models收益贡献 Benefit contribution经济模型 Economic modelsv 数学模型方法线性 Linear非线性 Non-linear动态 Dynamic整数 Integer多目标编程算法 Multi-objective programming algorithms比较目标建模方法与技术：经济模型从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行性分析的重要内容。v 投资回收期(多久能收回成本)v 收益成本比率v 净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后)v 内部收益率IRR(大于基点利

50、率即可取)资金是有时间价值的!通过经济模型选择项目项目A项目B项目C年限 费用回报净值费用回报净值费用回报净值17000-70020050-15025050-2002250100-150200100-100250100-1503502802301000200-8002503005045800795090090025095070055120011950130013002501150900总计101023801370140025501150125025501300PV(8%)￥909￥1,712￥803￥1,150￥1,837￥686￥998￥1,851￥852BCR1.881.61.85IRR3