项目范围管理专题讲座PPT课件.ppt

1、项目范围管理学习目标：学习目标：1了解好的项目范围管理的重要性。2熟悉范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用。3熟悉工作分解结构（WBS）。做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，下面将揭开这个谜底。1 概述概述 1.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 1、项目范围：、项目范围：一是产品范围一是产品范围 二是项目范围二是

2、项目范围 2、项目范围管理、项目范围管理的定义 对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制，以确保项目管理者和项目干系人对作为项目结果的项目产品和服务以及生产这些产品和服务所经历的过程有一个共同的理解。项目范围管理的主要过程项目范围管理的主要过程 项目管理知识体系指南PMBOK（第3版）将项目范围管理的过程描述如下：启动（Initiation）证实组织开始项目的下个阶段。范围计划编制（Scope Planning）制定范围说明，作为未来项目决策的基础。范围定义（Scope Definition）将主要的项目可交付成果分成小的、容易管理的部分。范围核实（Scope Verification

3、）正式接受项目范围。范围变更控制（Scope Change Control）控制项目范围的变更。2范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书 2.1 范围计划编制 项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。项目范围的确定与管理影响到项目的整体成功。每个项目都必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法系、过程与程序，以及其他因素，确保为确定项目范围而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。2.1 项目范围规划的依据项目范围规划的依据 项目和子项目都要编写项目范围说明书。一般来说，项目范围说明书要由项目班子来写，项目班子编写项目范围说明书时必须有以下的依据：1、成果说明书、成果说

4、明书 2、项目许可证、项目许可证 3、事业环境因素、事业环境因素 4、组织过程资产、组织过程资产 5、制约因素、制约因素 6、假设前提、假设前提 2.2 范围说明书范围说明书 通过对项目范围规划后应当形成包括项目范围说明书在内的项目范围管理计划成果：（1）项目的合理性说明 （2）项目成果的简要描述 （3）项目可交付成果 （4）项目目标的实现程度 （5）辅助性细节 3 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构 范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，这也是一个由一般到具体、层层深入的过程。3.1 项目范围定义的内容项

5、目范围定义的内容 项目范围的定义主要从项目需求的识别和项目需求的表达两个方面来阐述。1、项目需求的识别、项目需求的识别 项目范围的定义来源于项目的需求，不能全面、正项目范围的定义来源于项目的需求，不能全面、正确地理解一个需求和其内在含义，或者不能正确地阐确地理解一个需求和其内在含义，或者不能正确地阐述表达它，项目管理必将迷失方向，就像那艘无舵的述表达它，项目管理必将迷失方向，就像那艘无舵的航船。把项目需求从开始的不确定，到逐步进化出一航船。把项目需求从开始的不确定，到逐步进化出一个清晰的框架，直至最终获得正确的理解，是项目管个清晰的框架，直至最终获得正确的理解，是项目管理一个至关重要的环节。理

6、一个至关重要的环节。2、项目需求的表达、项目需求的表达（1）让提出需求的人把他们的感觉尽可能清楚地表达）让提出需求的人把他们的感觉尽可能清楚地表达出来；出来；（2）针对需求的真实性、可行性、重要性和影响向客）针对需求的真实性、可行性、重要性和影响向客户提出问题，以从不同的角度理解需求；户提出问题，以从不同的角度理解需求；（3）从技术和方法的角度对项目作一些必要的研究，）从技术和方法的角度对项目作一些必要的研究，更好地处理需求；更好地处理需求；（4）根据以上三步得出的结论，尽可能清楚地描述项）根据以上三步得出的结论，尽可能清楚地描述项目需求；目需求；（5）客户尽最大努力确认项目管理人员的需求认识

7、是）客户尽最大努力确认项目管理人员的需求认识是否反映了项目真实需求，根据客户意见作适当修改。否反映了项目真实需求，根据客户意见作适当修改。案例分析 项目目的项目目的 该项目的目的就是使CRMO的组织结构合理化。(a)改善客户服务状况 (b)提高工作效率，增加灵活性 项目范围项目范围 项目工作包括：5个内容(见教材)项目输出项目输出 在CRMO的合理化改进项目中 5个内容(见教材)3.2 工作分解结构工作分解结构 工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。项目的工作分解以项目的范围说明书为直接前提、依据，在明确的项目范围基础上进行项目分解，确定实现项目

8、目标所必须做的各项工作、确定各项工作的内在结构或实施过程的顺序并以一定的形式将其表达出来这就是工作分解结构图。项目工作分解主要步骤项目工作分解主要步骤：1、先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可、先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。交付成果。2、确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。3、确定可交付成果的组成元素。4、核实分解的正确性。3.3工作分解结构的编制方法工作分解结构的编制方法 1、类比法、类比法 2、自上而下法、自上而下法 3、自下而上法、自下而上法 4、使用指导方针、使用指导方针案例：某项目工作分

9、解结构图项目阶段1可交付成果2.1可交付成果2.2可交付成果2.3阶段2阶段3阶段n工作细目2.2.1工作细目2.2.2工作细目2.2.3子细目2.2.2.1子细目2.2.2.2子细目2.2.2.3 100 电力局信息化系统建设130 系统调试120 软件开发110 总体方案确定150 系统试用140 工程实施160 系统验收交付112 总体规划111 指导思想113 需求分析114 环境分析115 财务分析121 网络系统设计122 呼叫中心设计123 数据库设计124 ERP管理系统设计125 CSS客服系统设计126 系统集成技术131 分系统测试132 系统集成测试142 基础数据输入

10、141 硬件平台构建151 应用数据录入161 基础数据完善162 系统联合测试163 文件资料整理软件开发项目的软件开发项目的WBSWBS（列表法）（列表法）q 1.1.项目启动阶段项目启动阶段1.1 售前阶段1.1.1 提供技术白皮书和现场的技术介绍，了解项目需求1.1.2 提交项目可行性研究报告1.1.2 提交项目开发计划1.1.4 提交项目风险管理计划1.1.5 通过公司的立项评审1.1.6 进行项目前期开发（制作需求模板、功能演示系统、关键技 术分析和实验等）1.1.7 向用户提交系统建设建议书1.2 招标和合同签订阶段1.2.1 制作标书，参加投标和答标活动1.2.2 中标后，根据

11、商务谈判的结果，制作合同副本1.2.3 合同签订1.3 项目前期准备阶段1.3.1 指定项目经理、子项目经理或技术经理，成立项目组。1.3.2 完成工作任务分解（WBS）1.3.3 划分接口人员责任1.3.4 提交项目进度计划、项目成本预算、风险控制计划1.3.5其他专项计划：对本项目开发中需制订的各个专题计划（如 分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安全保密计划、质量控制计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装计划等），分别进行制订。1.3.6 以上项目计划提交公司评审，并形成项目任务责任书并下达。q 2 2 需求分析阶段需求分析阶段2.1 分析用户需求2.1.1 与用户一起分析需求并

12、形成用自然语言表述的需求说明书，由用户确认2.1.2 将用户确认的需求说明书，转化为用计算机术语描述的系统需求规范书2.1.3 提交系统需求规范书，进行评审2.2 形成集成测试计划，提交公司评审3.3.系统设计阶段系统设计阶段3.1 系统总体设计3.1.1 运行环境设计3.1.2 基本业务处理流程描述3.1.3 系统结构设计3.1.4 模块关系设计3.1.5 人工处理过程3.1.6 尚未解决的问题3.2 接口设计 用户接口、外部接口、内部接口3.3 运行设计 3.3.1运行模块组合：对系统施加不同的外界运行控制时所引起的各种不同运行模块组合、每种运行所历经的内部模块和支持软件。3.3.2 运行

13、控制:说明每一种外界的运行控制的方式方法和操作步骤 3.3.3运行时间:说明每种运行模块组合将占用各种资源的时间。3.4 系统数据结构设计 3.4.1逻辑结构设计要点 3.4.2物理结构设计要点 3.4.3数据结构与程序的关系（后备、降效、恢复及再启动技术）3.4实施项目工作分解应注意的问题实施项目工作分解应注意的问题 1、确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织、过程 2、对于项目最底层的工作要非常具体 3、对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明并汇集编制成项目工作分解结构词典 4、并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。案例分析

14、 工作区域工作区域 为了达到各个项目目标，所需的工作区域如下：安置：重组新的部门，安装硬件设备与办公设备。(在总部，只有一层空间可以容得下第一批电话接待部或故障诊断部。余下的8个部门必须安置在CRM0现在的办公地。)技术：选定将要采用的网络技术，实施有统计功能的管理信息系统，在新部门中实施网络技术。远作：就项目所产生的变化与所有相关员工做好沟通，定义新CRMO的运作流程，培训与部署员工以适应新的岗位。项目：计划项目，组织资源，获得财务许可。4范围审核和项目范围控制范围审核和项目范围控制 4.1 范围审核范围审核 1、验收的可交付成果、验收的可交付成果 2、请求的变更、请求的变更 3、推荐的纠正

15、措施、推荐的纠正措施CRMO合理化项目项目动作安置技术项目定义财务审批中间评审项目后评价沟通计划业务流程工 作 岗 位 设计/管理岗位设计人员分配网 点 选 址 计划确定网点网 点 准 备 就绪网 点 首 次 向公众亮相技 术 方 案 设计管 理 信 息 系统设计技术计划网 点 的 网 络系统管理的变更人 员 安 置 和培训业 务 流 程 实施应付MIS系统技 术 方 案 实现 首 次 向 公众亮相4.2 范围变更控制范围变更控制 在项目的生命周期中，存在着各种因素不断干扰着项目的进行，项目总是处于一个变化的环境之中。项目管理得再好，采用的管理方法再科学，项目也避免不了会发生变化，根据项目管理

16、的哲学思想，这种变化是绝对的。对项目管理者来说，关键的问题是能够有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。识别需要变更的内容对变更因素进行分析提出变更申请进行变更通知相关部门/人员CCB审查确实需要变更不同意变更同意变更否是图4-2 项目范围变更管理的一般流程 项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。项目范围变更是不可避免的，通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是

17、在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目范围变更及控制不是孤立的。1、范围变更控制实施的基础和前提、范围变更控制实施的基础和前提（1）进行工作任务分解 （2）提供项目实施进展报告 （3）提出变更要求 （4）项目管理计划，项目管理计划应对变更控制提出明确要求和有关规定，以使变更控制做到有章可循 2、范围变更控制的工具和技术、范围变更控制的工具和技术（1）范围变更控制系统 （2）偏差分析（3）补充规划（4）配置管理系统 3、项目范围变更控制的作用、项目范围变更控制的作用（1）合理调整项目范围 （2）纠偏行动（3）总结经验教训 4、项目范围控制的主

18、要步骤、项目范围控制的主要步骤（1）在收集到已完成活动的实际范围和项目变更带来的影响的有关）在收集到已完成活动的实际范围和项目变更带来的影响的有关数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析并与原范围计划进行数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析并与原范围计划进行比较，找出要采取纠正的地方。比较，找出要采取纠正的地方。（2）对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。）对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。（3）估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施仍无法）估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施仍无法获得满意的范围调整，则重复以上步骤。获得满意的范围调整，则重复以上步骤。5、变更控制委员会（、变更控制委员会（CCB）项目变更申请书（为了避免冲突而强调）项目变更申请书（为了避免冲突而强调）优先级若不变更，那么若不变更，负责人批复意见申请人评估对其他工作包的影响及所需资源变更理由变更内容申 请 人申请日期需求变更内容的关键词归属WBS的编码负责人评估编号执行人结束时间负责人负责人签发日期