采购绩效评估与供应商管理教材课件1.ppt

1、2022-8-71课程安排课程安排 采购导言采购导言 测量和评估采购和供应职能的绩效测量和评估采购和供应职能的绩效 测量和评估供应商的绩效测量和评估供应商的绩效 测量和评估采购人员的绩效测量和评估采购人员的绩效2022-8-72 1 1、采购活动剖析采购活动剖析：他们在做什么？：他们在做什么？2 2、采购职能价值采购职能价值：采购职能的价值空间在哪？：采购职能的价值空间在哪？3 3、采购职能的发展采购职能的发展：采购将走向哪里？：采购将走向哪里？2022-8-73项目谈判与招项目谈判与招投标评估投标评估全生命周期全生命周期成本分析成本分析确认确认/识别需求识别需求规格认定规格认定供应商搜寻与评

2、估供应商搜寻与评估合同管理与采合同管理与采购效果评估购效果评估成本分析财务分析采采 购购 基基 本本 活活 动动2022-8-74采购周期The Purchasing Cycle发询价单发询价单供应商认证供应商认证市场搜寻市场搜寻确定合同条款确定合同条款制定规格制定规格识别需求识别需求绩效评估绩效评估付款付款谈判谈判签定合同签定合同分析报价单分析报价单2022-8-75采购的角色采购的角色采购职能采购职能降低成本降低成本供应控制供应控制研发支持研发支持市场协同市场协同质量控制质量控制稳定生产稳定生产供应控制供应控制研发支持研发支持2022-8-76生产活动产品设计财务控制市场规划物料仓储运输项

3、目实施投资决策采购活动采购活动采购的支持功能采购的支持功能2022-8-771 1、采购活动剖析采购活动剖析：他们在做什么？：他们在做什么？2 2、采购职能价值采购职能价值：采购职能的价值空间在哪？：采购职能的价值空间在哪？3 3、采购职能的发展采购职能的发展：采购将走向哪里？：采购将走向哪里？2022-8-78采购价值分析采购价值分析采购价值的分析采购价值的分析竟争力的角度竟争力的角度生产角度生产角度成本角度成本角度满足生产满足生产稳定生产稳定生产满足供给满足供给供应链管理供应链管理研发协同研发协同供应商协同供应商协同成本控成本控价值工程价值工程新产品开发新产品开发2022-8-79 采购职

4、能的发展历程采购职能的发展历程采购成本采购成本追求质量追求质量过程管理过程管理采购创造价值采购创造价值采购是价值创造的基础采购是价值创造的基础2022-8-710 1 1、采购活动剖析采购活动剖析：他们在做什么？：他们在做什么？2 2、采购职能价值采购职能价值：采购职能的价值空间在哪？：采购职能的价值空间在哪？3 3、采购职能的发展采购职能的发展：采购将走向哪里？：采购将走向哪里？2022-8-711 电子交易平台提供供需双方的全球供应平台，支持自动化的完整采购流程 帮助企业基于互联网应用，完成招投标、采购申请、审批、订单发放、接收和支付的完整流程 通过供应商门户将供应商管理与企业内部流程紧密

5、结合起来，实现供应链协作 采购方法的思考采购方法的思考定义（定义（MROMRO）需需 求求评估供商资质评估供商资质评标评标谈判总体采购协议谈判总体采购协议建立供应商目标建立供应商目标选择供应商选择供应商创建和批准申请创建和批准申请创建采购订单创建采购订单发送电子采购订单发送电子采购订单到供应商到供应商接收货物或服务；接收货物或服务；进行检验进行检验接收电子发票接收电子发票支付供应商支付供应商（EFTEFT）处理周期关帐处理周期关帐分析绩效分析绩效调整合同调整合同2022-8-712采购方法的思考采购方法的思考在线处理和资产评估1-2天电子采购申请商业客户货源分析/订货/追溯 接收其他内部过程#

6、1234企业会计供应商管理/品种管量/过程管理商品管理者支付银行帐户通过审核的采购订单支付发票电子数据交换系统/XML（any type)传真/电子邮件订货供应商运送2022-8-713采购战略的思考采购战略的思考采购定位采购定位流程定位流程定位绩效控制绩效控制2022-8-714战略采购战略采购联合程序改进产品规格改进采购量集中最优价格评估全国/球采购合作关系重整通常采用的采购战略包括以下方面通常采用的采购战略包括以下方面：减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系 配件标准化 寻找替代品 运用产品价值分析 分析使用的生

7、命周期成本 建立长期供货合同 分析核心能力 审核采用自行生产或采购的战略性决定 调整纵向整合的程度 设立合资企业 运用战略联盟/伙伴关系 建立/开发产要供应商 重组业务流程 整合优化物流管理 联合产品开发 建立长期供货合同 共享改进后的利益 拓展供应商的地理范围 寻找新的供应商 善用汇率波动 灵活运用二级的供应商 内部采购价格 重新谈判/压低价格 将价格拆解并分析供应商成本模型 适度运用“退出威胁”竞争性投标 在各潜在供商内比较总成本 根据供应商的获利能力定价格 建立长期供资合同在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择2022-8-715供应链管理

8、思想供应链管理思想 计划、资源、制造、交会和反回的综合过程，将企业供应商的供应商和客计划、资源、制造、交会和反回的综合过程，将企业供应商的供应商和客户的客户连接在一起，这种联系的方法就是户的客户连接在一起，这种联系的方法就是SCORSCOR模型模型-运行战略，原材料，运行战略，原材料，生产流和信息流的结合生产流和信息流的结合-供应链操作参与模型（供应链操作参与模型（Supply Chain Supply Chain Operation Reference ModelOperation Reference Model）交付采购制造交付采购制造交付采购制造交付资源计划计划计划计划计划供应商的供应商

9、供应商内部或外部供应商企业回收客户内部客户或外部客户客户的客户SCOR-SCOR-供应链操作参考模型供应链操作参考模型2022-8-716供应链管理思想供应链管理思想 价值增值伴随着成本与费用的发生问题的关价值增值伴随着成本与费用的发生问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化键是实现每一项活动的净增值最大化采采购购成成本本制制造造成成本本管管理理费费用用销销售售费费用用利利润润销销售售收收入入2022-8-717 1.1 1.1 绩效测量的作用绩效测量的作用 1.2 1.2 绩效测量的增值概念绩效测量的增值概念 1.3 1.3 绩效测量的类型绩效测量的类型 2022-8-718 如果你不能测量

10、，你就不能控制；如果你不能测量，你就不能控制；如果你不能控制，你就不能管理。如果你不能控制，你就不能管理。2022-8-719组织中的采购绩效管理组织中的采购绩效管理公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23执行采购绩效计划改善每个管理流程管理持续改进确定角色和职责采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果制定方法/目标绘制过程要素45910678118a88b8c行动箱反馈环公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23改善每个管理流程管理持续改进采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果制定

11、方法/目标绘制过程要素459108a8b8c公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23改善每个管理流程管理持续改进采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果制定方法/目标绘制过程要素459108a8b8c11改善每个管理流程管理持续改进采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果9108a8b8c执行采购绩效计划确定角色和职责678反馈环公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23制定方法/目标绘制过程要素45行动箱11改善每个管理流程管理持续改进采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩

12、效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果9108a8b8c图片来自：Bryan Jones and john Oliver2022-8-720供应链绩效测量过程供应链绩效测量过程组织外部组织外部组织外部组织外部组织内部组织内部组织外部组织外部出货问题出货问题内部管理内部管理业务职能与运作业务职能与运作以及内部客户管理以及内部客户管理进货问题进货问题供应商供应商/承包商承包商绩效测量的好处绩效测量的好处 高层管理者可以认识到采购过程对组织的总体目标做出的贡献高层管理者可以认识到采购过程对组织的总体目标做出的贡献 采购应该将精力集中于能给企业带来最大收益的地方采购应该将精力集中于能给企业带来最大收益的

13、地方 当某一绩效没有达到目标时，可以进行干预和支持当某一绩效没有达到目标时，可以进行干预和支持 采购人员可以知道组织对他们的期望是什么采购人员可以知道组织对他们的期望是什么 采购能向内部客户展示他正在帮助他们的做什么和进展如何采购能向内部客户展示他正在帮助他们的做什么和进展如何绩效测量的内容绩效测量的内容 效力效力EffectivenessEffectiveness（需求的满足度）（需求的满足度）-采购过程的实际成本 -购置成本 -实现的节约 -获得的增值 -供应商管理 效率效率 Efficiency(Efficiency(满意度）满意度）-客户服务水平 -质量水平 -货物和服务的准时送达客户

14、 -关系的改进绩效测量（绩效测量（KPIKPI）战略的战略的长期的高级管理目标和任务长期的高级管理目标和任务 战术的战术的中期的执行中期的执行/监督管理绩效问题监督管理绩效问题 运作的运作的短期的过程短期的过程/处理及问题处理及问题2022-8-724战略战略/战术战术/运作运作KPIKPI举例：举例：战略目标：降低战略目标：降低X%X%的运营费用的运营费用 战术目标：在六个月内将产品的成本减少战术目标：在六个月内将产品的成本减少10%10%运营目标：分析产品的支出，并做出在一个运营目标：分析产品的支出，并做出在一个 月内减少单位成本的计划月内减少单位成本的计划2022-8-725持续改进持续

15、改进 是指在一个限定的时段内，在达成共识的领域里或被是指在一个限定的时段内，在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下，提高组强或供应商绩效的过程要求的改进的标准下，提高组强或供应商绩效的过程（CIPSCIPS）持续进步是每个人的责任，因此包括供应合作伙伴、持续进步是每个人的责任，因此包括供应合作伙伴、组织内的每个团队、个人以及客户都有要提高绩效。组织内的每个团队、个人以及客户都有要提高绩效。2022-8-726供应的连续性确保对组织供应的连续性实际采购，创新，产品研究在供应市场上弱点最小化校验采购绩效指标成本和服务显示本组织是一个有吸引力的贸易伙伴采购：商业组强的关键任务采购：商业组强的关键任

16、务2022-8-727供应连续性的绩效测量内容供应连续性的绩效测量内容 客户服务客户服务/产品交付绩效产品交付绩效 由于不能供应而造成的生产线暂停的次数由于不能供应而造成的生产线暂停的次数 为确保供应而持有的库存成本为确保供应而持有的库存成本 由于供应中断造成的成本由于供应中断造成的成本 获得供应的购置成本获得供应的购置成本2022-8-728改进绩效种类包括：降低成本提高服务减少持有的库存提高供应商基础管理提高沟通在你的组织内，采购最需要改进那些绩效问题？2022-8-729 1.1 1.1 绩效测量的作用绩效测量的作用 1.2 1.2 绩效测量的增值概念绩效测量的增值概念 1.3 1.3

17、绩效测量的类型绩效测量的类型 2022-8-730利润利润服务营销和销售出货物流运营进货物流企业基础设施采购技术开发人力资源管理价值链（Porter）2022-8-731绩效增值目标绩效增值目标 保持相同的货品和服务，同时减少成本 在同样的成本下，增加服务利益 减少成本并增加服务利益在你的组织里，近期的采购是如何“增值”的？2022-8-732采购为公司运营增值的各种机会采购为公司运营增值的各种机会 进货物流：货品的购置成本、运输成本、理货成本 运作：货品的有效性和货品的运营成本、制造成本和加工成本 出货物流：包装、分拣和将成品运到客户处的成本 市场和销售：产品开发工作，以及在产品的市场生命周

18、期的各个阶段的工作 服务：与产品增值直接相关的服务的成本术语“增值”是什么意思？不是靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益2022-8-734降低成本来提高绩效降低成本来提高绩效增值的概念：消除或改变最终用户指定的初始需求 改变规格 用成本低的品项替代 延长付款期 延长保证期 使用寄销库存设施 提高运营绩效 降低管理成本（例如：集中开发票）2022-8-735规格中常见的问题规格中常见的问题 根据特定的物料（通常是已知的）来编定规格，从而防碍了竞争 置标准的物料不用而去寻找客户化的物料（Looking for a custom-built intem when acceptable sta

19、ndard items are available)指定某种市场上不存在或很难找到的物料 过分的要求，例如不必要的精度要求或额外功能2022-8-736使用标准Using Standards2022-8-737因缺少标准化增加的成本因缺少标准化增加的成本Costs of a Lack of Standardisation 由于需要仓储额外的品种所带来不必要的库存和处理成本 不必要的管理和加工成本（订单数、供应商）小的采购量无法保证好的价格 由于小数量及多的参数可能导致较低的质量2022-8-738存货成本存货成本 存货持有成本=采购成本+仓储费用+人员工资+管量费用 机会成本是与你处理投在持有

20、存货上的现金的做法相关的。采购增值可以通过减少存货持有成本来实现，减少存货持有成本有许多方法如即时（JIT）交货和其他改进的条款条件。2022-8-739总拥有成本总拥有成本总成本总成本Total cost of Ownership采购价格采购价格PurchasePrice获取成本获取成本Cost of Acquisition运营成本运营成本Cost of Operation处置成本处置成本Ccst of Disposal=+通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有哪些机会？哪些机会？2022-8-740Focus on Total

21、Cost of OwnershipFocus on Total Cost of Ownership原始采购价格Running costsTransportationInventor costsPurchase/process costsLogistics systems Induced costsWasteWarrantyOver specificationSelect suppliers based on Select suppliers based on complete cost picturecomplete cost picture2022-8-741运作效率运作效率 采购成本包括：

22、采购成本包括：采购团队或采购人员的工资 办公室费用和设备成本（支持成本）系统（ERP）和程序成本2022-8-742 1.1 1.1 绩效测量的作用绩效测量的作用 1.2 1.2 绩效测量的增值概念绩效测量的增值概念 1.3 1.3 绩效测量的类型绩效测量的类型 “效力与效率的比较，更重要的是做正确的事（改进效力），而不是把事做正确（提高效率）“因此，如果一个组织做了正确的事，但是失败了（即有效力但没效率），也好过它把错误的事做成功了（有效率但没效力）。”-彼得彼得.德鲁克德鲁克2022-8-744在公司业务计划和管理结构之内的采购公司业务计划销售计划财务计划人员计划生产计划供应链计划采购采购

23、 存储，存货搬运，生产，运输和分销存储，存货搬运，生产，运输和分销采购管理的KPI和目标Fig 3.1 商业计划：采购link在公司业务计划和管理结构之内的采购公司业务计划销售计划财务计划人员计划生产计划供应链计划采购采购 存储，存货搬运，生产，运输和分销存储，存货搬运，生产，运输和分销采购管理的KPI和目标Fig 3.1 商业计划：采购link2022-8-745绩效测量绩效测量(KPI)(KPI)的特性的特性 可靠性(数据来源)有意义性 针对性(核心业务 公正和平衡(各个方面,而不仅仅是“好”的方面)变更和改进的能力 对目标进行管理和测量2022-8-746Smart Targets Sm

24、art Targets 目标目标 具体的（Specific)容易理解 可测量（Measurable)能够合理测量 可完成（Achievable)否则就是没有动机 相关的（Relevant)与核心业务或服务相关 有时限（Timed)切合实际的时间表要定期检查目标以确保其没有偏离课题并且可以完成。2022-8-747绩效测量指标的典型分类绩效测量指标的典型分类 为利润做贡献 -节约指标 -服务指标 -库存指标 基本工作量控制 采购系统的结构和能力2022-8-748为获取利润做贡献为获取利润做贡献节约指标：节约指标：价格节约 价格避免 价格增加 增值节约2022-8-749价格节约对组织的贡献 这

25、一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润 的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成本 的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例也就 起明显。2022-8-750练习：练习：小张所在公的采购部每处都有一定的采购成降低的指标。小张负责船用法兰的采购。法兰成本的70%是材料费（钢材），其余为加工费和其它管理费用。他2005年法兰的采购价格为USD800/吨。2006年的采购成本 降低指标为5%由于国际市场对钢材的集中需求，2006年全年钢材的价格比2005年上涨了USD50/吨。小张2006年法兰的采购价格产USD790/吨。他完成了2006年成本降低的指标

26、了吗？2022-8-751影响定价决策的三个因素影响定价决策的三个因素价格消费者认同的价值产品成本市场因素2022-8-752对价格的分析对价格的分析价格价格Price物料成本物料成本SuppliersMaterialCost劳动力成本劳动力成本SuppliersLabourCost管理成本管理成本SuppliersOverheadAllocation利润利润Suppliersprofit=+价格=成本+利润（被动+）利润=价格-成本（被动）成本价格-利润（积极）2022-8-753全美全美Fortune200Fortune200的成本降低方法的成本降低方法 Value Analysis（价值

27、分析，VA）Value Engineering（价值工程，VE）Negotiation （谈判）Target Costing（目标成本法）Early Supplier Involvement （早期供应商参与，ESI）Leveraging purchases （杠杆采购）Consortium purchasing （联合采购）Design for purchase （为便利采购而设计，DFP）Cost and price Analysis （价格与成本分析）Standardization （标准化）2022-8-754能激发创造力的一些问题能激发创造力的一些问题Questions to Sti

28、mulate CreativityQuestions to Stimulate Creativity 功能能增加价值吗？功能能增加价值吗？它的成本与有用性成比例吗 它需要所有的特点吗？是否有更好的效果？能找到更便宜的吗？能用其它方法实现吗？能用其它方法制造吗？能用标准品替代吗？降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依产品生命周期来制定导入期成长期成熟期衰退期供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计杠杆采购价值工程、标准化无意义2022-8-756固定成本 所有的销售价格都包含固定成本项。固定成本能够被公平的分摊到组织中或一个作业 基础的工作中（ABC）。买方能够确信他们购买的产品

29、的销售价格公平的包含了固定成本并且此成本仅与期购买的产品或服务有关。2022-8-757ABCABC作业成本法（作业成本法（activity-based costingactivity-based costing）消耗了什么消耗了什么资源资源人人设备设备材料材料如何消耗的如何消耗的作业作业完成的工作完成的工作为谁生产的为谁生产的成本目标成本目标产品产品服务服务用户用户资源动因资源动因工作时间工作时间占用面积占用面积作业动因作业动因作业作业完成的工作完成的工作2022-8-758 产品交货方面准时交货的百分比=在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数*100%产品质量方面合格的交货百分比=按规

30、格交货的次数/交货总数*100%2022-8-759为获取利润做贡献为获取利润做贡献 库存指标：库存指标：存量存量 分类管理分类管理 控制系统控制系统2022-8-760工厂工厂仓库分销商零售商消费者货物订单牛鞭效应牛鞭效应2022-8-761需求放大效应订货量在物流上被逐级放大（Bullwhip)数量时间供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货消费者需求牛鞭效应简介 假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需 求为100件/周。目前的存货水平为200件；当周需求由100件上升至110件时；对于零售商：对于零售商：周需求：周需求：110件件要求存货水平：要求存货水平：220件件目前存货：目

31、前存货：200件件剩余存货：剩余存货：90件件定货数量：定货数量：130件件对于批发商：对于批发商：周需求：周需求：130件件要求存货：要求存货：200件件剩余存货：剩余存货：70件件定货数量：定货数量：190件件对于经销商：对于经销商：周需求：周需求：190件件要求存货水平：要求存货水平：380件件目前存货：目前存货：200件件剩余存货：剩余存货：10件件定货数量：定货数量：370件件牛鞭效应简介 假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需 求为100件/周。目前的存货水平为200件；当周需求由100件上升至110件时；2022-8-763持有库存持有库存 第一产业：原材料和资源 -大宗

32、货库存、少量的MRO库存（保养、维修、配件）第二产业：增值的企业-采购的原材料库存、增值产品和半成品库存、MRO库存 第三产业：零售、批发和服务-采购进来的商业库存、管理和服务库存、用于分销的库存2022-8-764持有库存持有库存 影响级别的因素包括：供应不足 供应市场的不确定 销售/需求的预测不足 库存控制无效 采购者的技能和经验产品经理想要避免无库存的情况，财务经理理更希望限定持有库存（推拉效应）。其他的利益相关者有什么利益冲突？2022-8-765存货成本持有库存的真实成本购买材料所产生的成本其他的需求支付的地方存储的成本大楼和货声相关维修保养费，包括保持货品原状照明，采肯和保养运营仓

33、库所需要的人力资源购买材料所产生的成本资金的机会成本物理上的机会成本总机会成本2022-8-766库存成本库存成本v资金成本资金成本v一般管理费用一般管理费用v存货管理成本存货管理成本v存货安全和保险费用存货安全和保险费用v存货变质、损失和过期存货变质、损失和过期2022-8-767有关库存的有关库存的KPI绩效指标绩效指标 经济性经济性 -存货 -订单与供应 -仓库、堆料声和配送 效率效率 -ABC分类 -库存周转类 效力效力 -服务水平 -可获得性 -响应时间2022-8-768帕累托分析帕累托曲线80%总价值20%产品总数量帕累托曲线80%总价值20%产品总数量2022-8-769库存周

34、转率 一般是总的库存周转额（一般是以一年为限），除以平均的库存价值得出的。是一个非常重要的指标，经常被用来测量库存管理的绩效。可以测量总的库存绩效，也可以测量单个物品的库存绩效。库存周转率的增加代表着所有库存管理珠节的 效率提升。2022-8-770ABC分析A类产品：约20%的库存数量，大约占全部库 存价值的80%。B类产品：是那中等价值的产品，30%的库存 数量占全部库存价值的10%。C类产品：是那些价值较低的产品，50%的库存数量仅占全部库存价值的10%2022-8-771ABC分类表格2022-8-772有关库存的管理方法有关库存的管理方法 JIT VMI2022-8-773持续进步持

35、续进步不同的管理层面使用KPI指标有不同的目的：操作工人要根据KPI来调整自己每一单和 每一周 的工作效率效和工作质量 运营经理需要依据KPI制定中期的工作量计划和交付服务标准 高级经理会依据这些数据来发现长期的趋势，进而制定长期的战略库存投资计划。2022-8-774管理基本的工作量Managing the basic workloadn 测量当前和将来的工作量n 订单和合同的大幅增加带来压力n 协议日程表 -保存合同记录 -记录新的请求 -记录特别需求2022-8-775采购系统和采购能力infrastructure and competency n 高水平的采购实践和思想n 合适的信息系

36、统n支持整个采购过程的系统 2022-8-776流程流程 流程的效率和效力可以通过对比行业中当前状况或专业最佳做法来进行评估。采购在组织的角色采购流程采购周期采购政策和道德规范采购中的“5个正确”评估供应商报价/价格分析供应商关系采购合作伙伴客户合作伙伴供应链上的全部力量数据信息源采购合作伙伴关系持续改进货币价值2022-8-777采购组织采购组织 在一个组织里，采购可能有许多组织方式：n 中央采购部门n 分散采购n 中心领导采购网络（CLAN）-centre-led action networksn 分类采购n 社团采购n 合作采购 在节约成本和增值的冲击下，采购是怎么“适合”并与公司里其他

37、部门配合工作的？2022-8-778 集团采购模式集团采购模式AB“Vertical”“Horisontal”Company 1Company 2Company 3TranspotationsteelPC HardwarepaintCompany 1Company 2Company 3TranspotationsteelPC HardwarepaintCompany 1Company 2Company 3TranspotationsteelPC HardwarepaintSourcing per individual companySourcing per commodity集团采购部集团采购

38、部EnginesITTravelOfficesuppliescarsStrategic sourcing groupsSeparation of procuremem andRelated logisics2022-8-779IS/ITIS/IT发展步骤发展步骤基本信息有限的过程个体的单独的系统开发团队跨职能沟通仍然有质量上的变量仍然存在部门利益企业信息在更多的信息基础上进行决策意识到提高的机会改进了绩效测量不断改进增值必进改进的供应商管理改进的质量管理增值的人力资源系统企业可持续发展商业模型-ERP文化提高了目标的实现更好地连接战略计划与愿景跨部门整合更好的关系管理数据交付2022-8-78

39、0基于供应链的采购信息管理供应商的信息处理系统信息流信息流采购管理信息处理系统服务器信息汇总、处理企业管理信息系统中央服务器信息流信息流供应商情况库数据库物资情况数据库信息流信息流包括价格、规格、代用、性能2022-8-781绩效报告 IT系统生成了大量的报告用测量采购绩 效，包括：n 每个采购员采购的金额n 每个订单的成本n 供应商详细数据资料2022-8-782管理供应商基础管理供应商基础n 按采购金额从高到低给供应商进行排序。n 确定最高的20%供应商（Pareto）。n 集中全力在这组供应商的关系发展上。n 检查剩余的80%供应商的性质。n 在剩余的80%供应商名单中减掉那些你将不再与

40、其做生意或那些高价格供应商。2022-8-783信息技术发展 近期发展包括：n 有交互目录的网页n 网上的供应商和产品搜索n 电子商务n 企业内部局域网的发展 IT系统在你的组织里是怎么使用的？专业采购人员的能力是怎么提高采购绩效的？2022-8-784采购资格 对于任何职位，在技能、能力和行为等有如下要求：n 知识、技能和态度n 经验n 资格n 目标达成 你的工作岗位需要的资格是什么？怎样测量这些资格？2022-8-7852.0测量和评估供应商的绩效n 2.1测量供应商绩效的重要性n 2.2供应商测量流程n 2.3绩效测量工具和方法n 2.4其他绩效评估方法n 2.5供应商开发和供应商帐户管

41、理2022-8-7862.1测量供应商绩效的重要性2022-8-787在绩效测量中改变感知水平在购方 对供应商的业务有更好的感知 对市场和供应商的供应链有更好的理解 对他（她）组织的问题有更好的感知供应商 开始理解客户组织的问题 开始发现他（她）能够给客户提供更好的帮助 开始理解购买方对于产品的使用，可以增加改进的机会双方 开始盾到他（她）自己公司的问题（购买方也能看到）开始对供应链有更宽泛的观点 开始认识到双方的供应链的上游和下游共同的问题2022-8-788采购的基本要求vThe Right （质量）QualityvThe Right （数量）QuantityvDelivery to th

42、e Right（地点）PlacevDelivery Performance on（时间）TimevAt the Desired （价格）Price2022-8-789供应商绩效测量n 供应商绩效对整个组织的成功都有影响n 定期与竞争对手进行标杆测量或与公布的指数进行比较。n 使用合适的工具并可能使工具简单。n 与供应商分享测量结果并告知合适的利益相关者。2022-8-790供应商绩效测量要衡量的三个因素A）标准B）以前订单的绩效C）另一个供应商的绩效2022-8-791供应商绩效基本测量指标n 交货绩效历史和趋势n 质量绩效历史和趋势n 服务绩效历史和趋势n价格供应商的价格是怎么制定的并且于市

43、场进行比较的结果怎样？2022-8-792供应商的绩效测量2022-8-793供应商绩效高级测量指标供应商绩效高级测量指标v全面的能力v财务历史，优势和稳定性v库存布局和方法v改革的历史和趋势 在进行供应商比较的时候，企业在关键测量上可以使用等级评定或权重系统。2022-8-794供应商绩效测量对质量的重要性靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去组装后检查产品组装前检查零部件在供应商工厂检查零部件在供应商工厂检进零部件在供应链上共同设计产品和流程传统的敌对的关系质量控制部门抽检先进的全面质量管理供应商认证项目合作关系2022-8-795供应商测量和建立关系客户采购信息流良好的关系密切监控仔

44、细测量密切的关系信息流绩效反馈改进的压力供应商发展战略供应商2022-8-796主管高级经理主管高级经理客户团队测量技术物流采购产品供应商团队测量技术物流采购产品合作伙伴资源2022-8-797供应商关系v短期有可能成为对手，“一性买卖”，没有关系建设，最小的承诺v中短期包括谈判，合作和关系建设v中长期是关系建设和服务利益增长的重点v长期以合作伙伴的方式工作，关系紧密，分享工作目标和建议2022-8-7982.2供应商测量流程2022-8-799供应商测量流程合同授予前(供应商选择)v测量供应商的潜能v重点是挑选正确的供应商,因此测量工作是为了测试供应商完成需求的有效性和了解期整体绩效而设计的

45、.合同授予后(供应商等级评定)v测量供应商完成需求的表现v根据在合同中双方订可的标准(KPI)来评估供应商的绩效v过程也包括了发展关系供应商绩效提高的程度 反馈2022-8-7100供应商评估供应商评估事前评估(Pre-Evaluation)风险分析Analyse Risk技术-Technical商业-Commercial财务-Financial环境-Environmental事后评估(Post-Evaluation绩效分析Analyse Performance时间-Time 质量-Quality服务-Service成本控制-Cost Control2022-8-7101需要评估的(Need

46、to Evaluate):搜寻过程的关键 技术开发/生产能力 财务能力 商务能力 环境因素从有能力的供应商处采购可降低风险!2022-8-7102技术/生产能力Technical/production capabilitiesQuestions About:v供应商当前及设计最大产能的多少?v研发能力及研发投入如何?v质量管理体系如何?ISO9000v是否实施了全面质量管理(TQM)v对于不合要求的物料如何处理?v质检流程如何?v设备能效细节?如输出、效率等v设备维护状况如何，是否有维护计划？v供应商是否采用了JIT方式？v是否使用了机械/自动搬运设备？v劳动力状况如何，是否受过培训？v是否员

47、工载都理解公司的质量控制方面的流程？v对于进、销方面的库存控制如何？2022-8-7103财务评估 你怎样使用下面供应商的信息来帮助提高采购绩效：资产负债表分析 损益分析 成本控制分析 信用等级核对 年度报告分析 Dun and Bradstreet（邓白氏）报告分析 财务绩效和比率分析 审计报告 2022-8-7104财务评估 警报信号包括：高员工流动率 库存增加，周转减少 财务报告延期 在你的组织里财务评估什么时候对于选择供应商起消极作用？有时候，公司使用第三方来进行财务评估，这样做在什么时候是有用的？2022-8-7105绩效比率利润运用资金利润销售额销售额运用资本销售利润率资产周转率运

48、用资本收益率2022-8-7106财务状况比率财务状况比率流动资产流动负债流动资产-存货流动负债流动比率速动比率=2022-8-71072022-8-71082022-8-7109练习练习n 运用资本收益率？n 利润率？n 资产周转？n 流动比率？n 速动比率？2022-8-7110商务能力Commercial Capabilities一般信息一般信息：v 公司何时成立的，经营业务有多长v 公司是自营还是集团公司一部分v 公司产品/服务范围v 公司在过去几年的发展v 关键人物（客户经理、总经理等）v 地点v 电话、传真、E-Mail等2022-8-7111商务能力Commercial Capa

49、bilities可以询问的问题：可以询问的问题：v 产品的提前期v 其客户的联系地址v 客户订单是如何执行的v 运作管理中的计算机使用状况v 公司是否按订单生产v 配送渠道的选择v 成本分解能力v 组织架构图v 国内国际业务的比率v 交易币种v 对供应商的管理状况2022-8-7112环境能力Environment Capabilitiesv 材料的报废与回收v 材料安全测试v 噪声、振动与尘土v 环境标准ISO2022-8-7113授予前的评估授予前的评估第1步计划和准备第3步评估和报告结果第2步行动和个体评估第4步推荐和反馈2022-8-7114供应链环境下供应商的选择供应链环境下供应商的

50、选择形成项目组并确立范围和目标收集并分析内部数据收集并分析供应商市场数据实施策略发展初步策略实施策略执行和分类管理2022-8-7115供应链环境下供应商的选择供应链环境下供应商的选择1、形成项目组并确立范围和目标、形成项目组并确立范围和目标p 确立项目所有有关方p 成立项目，角公和责任分派p 确认范围，成本节省目标和项目周期p 评估是否需要外部专家2、收集并分析内部数据、收集并分析内部数据p 理解项目有关方的期望p 收集总花费，数量以及库存信息p 建立总花费和数量的预估p 收集并审核需购物品的技术规范p 建立初始（BASELINE）数据p 建立TCO模式p 审核项目过程并确立主要的项目步骤3