配套课件-项目管理.ppt

1、第一章、概述第一章、概述项目概述项目概述|项目管理的基本概念和原则项目管理的基本概念和原则|项目管理的全新世界观项目管理的全新世界观 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文

2、案、报告和投影以及各种各样的会议。公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指

3、派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。案例导入目录1项目概述2项目管理的基本概念和原则3项目管理的全新概念观第一节第一节项目概述项目概述 1.1.1 项目 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。可从如下三个层面来理解其涵义：（1）项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求；（2）在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务或努力；（3）任务或努力要满足一定性能、质量、数量

4、、技术指标等要求。项目与日常运作的联系与区别：项目与日常运作的联系与区别：它们的共同之处主要有三个方面：（1）依靠人来实现；（2）存在资源约束；（3）需要计划、执行、控制。它们的区别在于:项目的目的具有特殊性，而日常运作是常规的；项目的责任人是项目经理，而日常运作责任人是部门经理；项目的时间是有限的，而日常运作通常都是无限的；项目的管理方法具有风险性，而日常运作通常都是确定的；项目是一次性的独一无二的任务，而日常运作往往具有重复性和普遍性；项目的组织机构是项目组织，而日常运作的组织机构是职能部门；项目的考核指标一般是以目标为导向，而日常运作更多地考虑效率和有效性；项目所需的资源具有多变性，而日

5、常运作所需的资源相对稳定。1.项目的基本特性一次性独特性目标的明确性组织的临时性和开放性后果的不可挽回性风险性制约性2.项目的分类（1）业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。（2）企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。（3）盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目

6、标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。（4）大型项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。3.与项目有关的类似名词（1）计划 计划（Program）是一组互相协调管理的项目。有些计划还包括一系列不断展开的周期性运作过程。（2）子项目 项目通常划分为多个容易管理的部分，可称为子项目。一般来讲子项目是项目的子集，项目是计划的子集。不过，有的时候计划也可以是某个大项目的子集，如某环境治理项目中可

7、以包括一个为进行公众环境意识宣传教育而设立的环保杂志出版计划。计划、项目和子项目的关系如图所示。（3）工程 在汉语中常以“工程”一词来称呼计划、项目或子项目。例如，希望工程（民间捐助的义务教育），长江三峡工程、地基工程、211工程（全国重点高等学校建设）等。在某些应用领域中，工程管理，计划管理和项目管理被视为同义词；在另一些场合，一个则是另一个的子集，这些含义上的多重性，要求在特定场合使用时对每一个术语的定义做出明晰的约定。1.1.2 项目范畴 项目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。项目范畴包括（但不限于）项目的阶段和生

8、命期、项目干系人、与项目有关的管理知识和方法、项目组织机构和项目外部环境，分别阐述如下。1.项目的阶段和生命期 项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段。这些便构成了它的整个生命期。2.项目干系人 项目参与人是指项目的参与各方。例如顾主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。和这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。顾主通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。关系如下图所示。项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益

9、或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。1.1.3 与项目有关的管理知识和方法 项目管理知识体系就是这些知识和方法的总和。其中一部分知识和方法是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人概念，项目工作分解结构、网络计划技术等，这是项目管理学科的主体。图1-4 与项目有关的管理知识和方法 1.2.1 项目管理的定义和基本要素1.定义 项目管理是通过项目各

10、方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。项目管理的基本要素：第二节第二节项目管理的基本概念和原则项目管理的基本概念和原则项目干系人资源目标需求2.不同参与人在项目管理中的角色 在项目中不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。以下对主要几方面的参与人，即投资者、经营者（或称顾主、客户）、设计者和实施者各自对项目的管理予以简要说明。（1）投资者对项目的管理 项目投资者通过直接投资、发放贷款，认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，他们自然要关心项目能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此，他们必须对项目进行适当的管理。尽管他们

11、的主要责任在投资决策，其管理的重点在项目启动阶段，采用的主要手段是项目评估，但是投资者要真正取得期望的投资收益仍需要对项目的整个生命期进行全程的监控和管理。（2）顾主对项目的管理 除了自己投资、自己开发、自己经营的项目之外，多数情况下顾主是指项目最终成果的接收者和经营者；如果它也参与投资的话，将与其它投资者共同拥有项目的最终成果，并从中获取利益和承担风险。顾主应当对项目负有最大的责任。（3）设计者对项目的管理 项目成果的设计可以由顾主组织内部的成员来做，也可以利用外部资源。无论哪种情况，设计者都要接受并配合顾主对项目的管理，同时还要对设计任务本身进行管理。（4）实施者对项目的管理 项目实施必须

12、满足顾主要求达到的项目目标。经过项目的规划和设计，这些目标通常变得更加具体和明确。项目实施者对项目的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其它相应的管理工作。3.项目管理的原则和方法（1）全目标管理组织品质进度费用全目标管理人员品质进度费用系统品质进度费用图1-6 全目标管理的目标三角形（2）过程管理 项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。基本管理过程可归纳为如下五组：启动计划控制执行结束箭头表示信息流向图1-7 项目阶段中各过程之间的联系 （3）整合管理 项目管理要为项目顾主进行包括系统组织人员在内的全目标整合，以实

13、现顾主的需求，这可称目标大三角整合。项目管理整合项目品质、进度和费用三个目标三者的关系，这可称目标小三角整合。目标整合 项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。方案整合 项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。过程整合1.3.1 管理观念 现代社会经济活动日益复杂,项目管理者必须突破过去的观念,以整体系统思想的理念,才能解决项目管理

14、活动中的问题。项目管理要真正取得优异的成果,就必须不断更新观念,从根本上改善世界观入手,用辩证的眼光去审视项目管理。1.3.2 管理角色 未来的项目管理者可扮演的角色将更为多元化,项目管理者应该成为复合型人才,所以需要能充分运用计算机整合商务系统来整合复杂的业务,通过减少资源投入来解决复杂的问题。同时,在动态的经营环境下,项目管理者应当具有较强的预测能力,必须能预测由于某些事物的变动而可能产生的问题及影响.周期长的项目必须运用策略规划的专业技术知识,同时还需要就现在或将来可能发生的状况,通过归纳、演绎的推理方法来制定相应的规划。第三节第三节项目管理的全新世界观项目管理的全新世界观1.3.3 管

15、理创新 为适应知识经济时代的项目管理,项目管理者必须能够适应知识经济时代的管理需求,更新管理工具,保证管理哲学的不断创新.将管理要素和环节紧密地结合起来,真正实现局部与整体的统一、个性与共性的统一、定性与定量的统一,并推动分权制、扁平化等现代管理组织的实现,杜绝管理模块僵化等问题。1.3.4 管理团队 将来的项目管理活动所面临的问题必定会越来越复杂,必须以多种专业技能才能合理解决。新时代的项目管理者应培养向外界开放的气质,切忌划地自限,坐井观天,如此才能打破项目管理资源有限及狭小运作的瓶颈,寻求更佳的运作成功机会.换言之,要有胸怀世界的抱负,促进项目质量提升。1.3.5项目管理的方法理论项目管

16、理的方法理论系统工程方法 工程控制方法现代信息技术复习与复习与思考思考 请列举出日常生活中的项目或者可以当成项目来运作的任务或工作 项目的特点有哪些?3 什么是项目管理?项目管理的特点和要求是什么?4 项目管理可以分为几个阶段?案例讨论案例讨论案例场景：案例场景：某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络升级、机房建设、远程视频

17、会议系统、生产现场的闭路监控系统5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2009年8月4日开始，该项目要求在2009年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。时间已到2009年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有资源，鲍某组织制订了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟定的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首

18、先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某则认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。l 问题问题：l在制定进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？l实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理流程？如何降低管理外地项目的成本？l在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继

19、续承担哪些工作？案例讨论案例讨论THANKS第二章、项目经理与项第二章、项目经理与项目组织目组织项目经理项目经理|工作原则工作原则|主要任务主要任务|项目经理的能力项目经理的能力|项目经理的素质项目经理的素质|项目团队及发展阶段项目团队及发展阶段|项项目组织结构目组织结构案例导入 A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任

20、命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，下表所示为初步项目进度计划表。任任 务务 名名 称称 工工 作作 量量 开开 始始 时时 间间 结结 束束 时时 间间 项 目 范 围 规 划 5 2016年1月1日 2016年1月6日 分 析 软 件 需 求 20 2016年1月6日 2016年1月26日 设 计 21 2016年1月26日 2016年2月13日 开 发 30 2016年2月16日 2016年3月16日 测 试 66 2016年2月16日 2016年4月22日 培 训 63 2016年2月16日 2016年4月19日 文 档 43 201

21、6年2月16日 2016年3月29日 典 型 试 验 97 2016年1月26日 2016年5月3日 部 署 7 2016年5月3日 2016年5月10日 实 施 工 作 总 结 3 2016年5月10日 2016年5月13日 项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。目录1项目经理2项目经理的工作原则3项目经理的主要任务4项目经理的能力5项目经理的素质6项目团队及发展阶段7项目组织结构 2.1 项目经理 项目经理(ProjectManager),从职业角度讲,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质

22、量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目主管,通常也被称为“项目经理”,在现代项目管理中起着关键的作用,是决定项目成败的关键角色。充分认识和理解项目经理这一角色的作用和地位、职责范围及其必须具备的素质和能力,对上级组织而言,是培养和选拔合适的项目经理,确保项目成功的前提。第一节第一节项目经理项目经理2.1.1项目经理的作用与地位项目经理的作用与地位 因为项目通常都是在一个比项目组织本身更高一级的组织背景下产生的,所以人们习惯于将项目管理定位为中层管理。一方面,项目经理的决策职能有所增强而控制职能有所淡化,且行使控制职能的方式也有所不同;另一方面,在长

23、期稳定的组织背景下,由于项目组织的临时性特点,项目经理通常是“责大权小”。2.1.2 项目经理的主要职责项目经理的主要职责 项目经理是项目管理的关键角色,是实现项目目标的责任人，项目经理须对项目的上级组织负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。项目经理的职能定义须视具体的项目而定,通常其最基本的职责是领导项目的计划、组织和控制工作,以实现项目目标。案例：案例：某建筑公司项目经理的职责有以下几个方面：()计划.对所有的合同文件完全熟知.对项目的实施和控制制订基本计划.指导项目程序的准备.指导项目预算的准备.指导项目进度安排的准备.指导项目的基本设计准则及总的规范的准备.指导现场建筑活动的组织、

24、实施和控制计划的准备.定期对计划和相关程序进行检查、评价,在必要时对项目的计划和程序进行改变.()组织.开发项目组织图.对项目中的各职位进行描述,列出项目主要监管人员的职责范围.参与项目主要监管人员的挑选.开发项目所需的人力资源.定期对项目组织进行评价,必要时对项目组织结构及人员进行变动.()指导.指导项目合同中规定的所有工作.在项目中建立决策系统,以便在适当的层次做出决策.促进项目主要监管人员的成长.设立项目经理目标,并为主要监管人员建立绩效标准.培养团队精神.辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的分歧或问题.对项目总体进展情况保持了解,以避免或减少潜在问题的发生.对关键问题确立书面的

25、战略指导原则,清楚定义责任和约束.()控制.监督项目的活动,使项目的进展与项目目标及公司的总体政策相一致.监督项目的活动,使项目的进展与合同、计划、程序及业主的要求相一致.对人员进行控制,保证其遵守合同条款.密切监督项目的有关活动,建立有关“变更”的沟通程序,对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通.对成本、进度及质量进行监控,保证及时报告.与业主及有关组织保持有效的沟通.项目经理工作原则总的要求是：严格履行合同,使业主满意,并完成公司规定的效益目标,把握工程全局,从项目整体目标出发协调处理各项工作。具体包括以下内容:()项目经理应熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规,严格遵守所在国家、

26、地区的法律制度,依法履行工程公司的义务并维护工程公司的权益.()项目经理应协调好项目组与公司各部门以及项目组内部的力量,尽力实现报价经营方针和公司规定的项目效益目标.()项目经理在项目实施中,应注意充分利用公司内的人力、技术、管理等各类资源,发挥公司的整体优势、体现公司的整体水平,出色完成项目建设任务.2.1 项目经理第二节第二节项目经理的工作原则项目经理的工作原则()项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题,把主要精力集中于控制项目的进度与费用、提高工作效率和保证工程质量等重要环节,及时纠正出现的偏差,使项目工作按计划目标顺利实施.()项目经理要了解业主的要求,提供他们希望的和应得到的各

27、种服务.要保持与业主的信息交流和联络,特别是在与工程进展和费用有关的事务方面;与业主保持良好的协作关系,保证业主最终满意地接收项目.()项目经理要保持与公司有关部门的信息交流,及时地把有关合同执行情况和业主的意向转告他们,并及时地把项目实施中的重要问题向上级领导汇报,以取得公司领导和主管部门的指导与帮助.项目经理的任务主要由以下内容构成：()在工程项目中,项目经理代表工程公司与业主联系,在合同条款、公司规定的范围内对所承包工程的实施管理全面负责,并遵守所在国家和地区的各项法律和政策,维护本单位的信誉和利益,严格履行合同或协议。()确定项目的工作分解结构(WBS)、组织分解结构(OBS)及编码系

28、统,决定项目组的组织结构和组织形式,任命(选定)项目组主要成员,有效地开展项目工作。()确定项目实施的基本工作方法和程序,组织编制项目计划,主持召开项目开工会议,明确项目的总目标和阶段目标,进行目标分解使各项工作协调进行,确保项目建设按合同要求完成.()拟订与业主、分包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调程序,并与其建立协调关系,组织召开业主(客户)开工会议,为项目实施创造良好的合作环境。()适时做出项目管理决策,制定工作目标、标准和程序,指导设计、采购、施工、开工以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作,全面完成合同规定的任务和质量标准,对出现的问题及时采取有效措施进行处理。()制定项

29、目进度计划和费用预算,运用挣值分析法进行项目的费用/进度综合管理和控制,审查批准计划工作预算成本(BCWS),对已完成工作预算成本(BCWP)和已完成工作实际成本(ACWP)进行定期检查,实行有效控制。第三节第三节项目经理的主要任务项目经理的主要任务()建立和完善项目组内部及对外信息管理系统,包括会议和报告制度,保证信息交流畅通.()组织签订材料采购和施工分包合同,依据总包及分包合同,处理与业主及分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜.()定期向业主、公司领导和有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施中存在的重大问题.例如,项目建设条件、各部门之间需要协调以及各项控制指标需要调整的问

30、题,以便及时处理和解决.(10)工程机械竣工后组织做好工程交工、试车、考核、竣工结算等工作,取得业主对工程项目的正式验收文件.(11)项目结束时,为项目组人员提供考核意见.(12)组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作.提出项目完工报告,总结成功的经验、存在的问题和对今后工作的建议,为公司积累有益的经验和资料.第四节第四节项目经理的能力项目经理的能力领导能力人才开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力能力 解决问题的能力管理时间的技能第五节第五节项目经理的素质项目经理的素质社会的道德品质个人的道德品质良好的道德素质项目管理的工作负荷要求项目经理要有相应的身体素质健康的身体和心理素质对项目进行有

31、效的管理,就必须懂得项目及项目管理相关的理论知识全面的理论知识素质能力素质是体现一个人解决问题、处理问题的能力过硬的能力素质 项目团队又叫项目组。团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组成员。团队工作就是团队成员为实现这一共同的目标所做出的共同努力。项目团队如同项目本身,组成和规模有很大的不同,有大也有小;有些要解决复杂的问题,有些则只做常规工作;有些动态性强,人员经常更换,而有些却相对稳定.团队是一组人的集合,他们为共同的目标工作,各人的努力必须协调一致。建设一个和谐、士气高昂的项目团队,对最终完成项目目标具有重大意义.团队建设是项目管理的一项必要技能。第六节第六节项目团队及发展阶段项目团队

32、及发展阶段 项目团队的发展共分为四个阶段：形成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段。项目团队在发展过程中其士气随着项目的发展是不一样的.第一阶段是较高的,当处在第二阶段时,士气出现下降的趋势,随着第三阶段的来临,士气开始回升,最后一个阶段士气势,只不过在第四阶段时是最高的。图-项目团队发展的四个阶段项目团队的四个阶段及其特征：表2-2 项目团队的四个阶段及其特征特征形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段团队任务队员不了解团队的工作和对他们的期望在工作中有许多不同的意见,有些成员过分关心团队给他们的成功机会团队的工作正向好的方面发展团队的目标正在实现,时间充分利用信息分享成员共同分享许多信息资源成员只为

33、自己着想成员各抒己见,并不断提出问题,从其他成员处获得信息成员探究各自观点,并从团队中或外界听取新的建议工作情况成员各自隐藏自己的工作情况成员开始相互了解各自的工作情况成员真正了解各自的工作情况成员已经相互接受各自的工作情况冲突成员避免引起冲突成员经常表达不同意见,并引起冲突成员学会如何相互面对,进而解决冲突成员以诚相待,不怕争论和意见分歧参与只有少数成员参与讨论,其他人很少说话当有些成员保持沉默或等待事态发展时,一些人则设法影响其观点大多数成员提出建议和意见,并积极参与团队讨论由于每个成员的积极参与,团队会议变得活跃2.7.1 项目组织概述 从项目管理的角度,要求允许项目作为一个独立的实体来

34、运行,它不受现有的职能组织的束缚,具有相对的自主权,与各职能部门有着千丝万缕的联系.一方面,项目组织有它自己的程序要求与业务目标,它要求能相对独立地运作;另一方面,项目组织又必须在母体组织的大环境下进行,必须符合母体组织的有关政策与制度。项目活动能否有效地开展,项目目标能否最终实现,在很大程度上取决于该组织的组织结构能否支持项目管理的组织方式。第七节第七节项目组织结构项目组织结构2.7.2 职能式组织形式 层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织形式.这是一个金字塔结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理者沿着塔顶向下分布,公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门

35、。图-职能式组织结构 职能式组织结构的优点：()在人员的使用上具有较大的灵活性。()技术专家可以同时被不同的项目所使用。()同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。(4)当所有人员离开项目组甚至离开公司时,职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。()职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。职能式组织结构的缺点 ()这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点.。()职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的。()在这种项目组织结构中,有时会发现没有一个人承担项目的全部责任。()这种混乱局面也会使对客户要求的响应变得迟缓和艰难。()项目常常得不到很好的支持.项目中与职能部门利益直接有

36、关的问题可能得到较好的处理,而那些超出其利益范围的问题则很有可能遭到冷落.()调配给项目的人员其积极性往往不是很高。()忽略整个项目的目标,并且跨部门的交流沟通也是比较困难的。2.7.3 项目式组织形式 项目式的组织形式是项目从企业的组织中分离出来,作为独立的单元,有自己的技术人员和管理人员.有些企业对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了详细的规定。图-项目式组织结构 项目式组织结构的优点()项目经理有充分的权力调动项目内外部的资源,因为他对项目全权负责.()项目经理避开了直接与公司的高层管理者进行沟通,项目内沟通更加顺畅,沟通速度更快,途径更加简洁.()当存在一系列的类似项目时,项目式

37、组织可以保留一部分在某些技术领域具有突出才能的专家作为固定的成员.()权力的集中使决策的速度得以加快,整个项目组织能够对客户的需要和高层管理者的意图做出更快的响应.()这种结构还有利于使命令协调一致,每个成员只有一个上司,排除了多重领导的可能.()项目式组织从结构上来说简单灵活、易于操作,在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活.项目式组织结构的缺点 ()一个公司常常有多个项目,每个项目都有自己的一班人马,这就有人员、设施技术和设备的重复设置等问题,从而增加了成本.()为储备项目随时需要的专业技术人员等关键资源而增加了成本.（3）将项目从职能部门的控制中心分离出来容易造成在公司规章制度执行上的

38、不一致性 （4）在相对封闭的项目环境中,行政管理上的敷衍时有发生.()项目内部即成员与项目经理之间及成员之间都有着很强的依赖关系,而项目外部即项目成员与公司的其他部门之间的沟通有困难.()项目成员缺乏归属感,没有职业生涯的规划.2.7.4 矩阵式组织形式 矩阵式组织结构正是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势,尽量避免其弱点而产生的一种组织方式。图-矩阵式项目组织结构(注:项目经理为项目指挥者)矩阵式组织结构的优点 ()项目是工作的焦点。()项目可以分享各个部门的技术、人才、设备。当有多个项目时,这些人才对所有项目都是可用的,从而可以大大减少像项目式组织中出现的人员冗余。()项目组成员对

39、项目结束后的忧虑减少了。()对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活,而且对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。()矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员,他们会在项目规章制度的执行过程中保持与公司的一致性。()当有多个项目同时进行时,公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。()项目式组织和职能式组织是两个极端的情况,而矩阵式组织则在这两者之间具有较广的选择范围。矩阵式组织结构的缺点 ()在矩阵式组织中,权力是均衡的.由于没有明确的负责者,项目的一些工作就会受到影响。()多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡,这既是矩阵式组织的优点,又是它的缺点。()在按矩阵

40、方式组织的项目中,项目经理主管项目的行政事务,职能部门经理主管项目的技术问题，如果项目经理在这方面没有很强的能力,那么项目成功的可能性就会降低。(4)矩阵式组织违反了命令单一性的原则。2.7.5项目组织形式的选择 三种项目组织形式分别是：职能式、项目式和矩阵式。在具体的项目实践中,究竟选择何种项目组织形式没有一个可循的定式,一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业的特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下,才能做出较为适当的选择.因此,在选择项目组织的形式时,需要了解下表中的制约因素。组织结构组织结构影响因素影响因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性低高高所用技术所用技术

41、标准复杂新复杂程度复杂程度低中等高持续时间持续时间短中等长规模规模小中等大重要性重要性低中等高客户类型客户类型各种各样中等单一对内部依赖性对内部依赖性弱中等强对外部依赖性对外部依赖性强中等强时间限制性时间限制性弱中等强复习与复习与思考思考 你认为一名合格的项目经理应具备哪些能力和素质?项目团队的特点和团队成长的阶段各有哪些?选择项目经理的程序是怎样的?项目组织结构有哪些形式，每种形式有哪些特点？案例讨论案例讨论案例场景：案例场景：Codeword公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。Codeword公司获得合同后，就成立项目

42、，完成工作。大多数项目的成本是1000万5000万美元，期限是13年，Codeword公司能同时开展612个项目工作，并处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人完全为了一个项目工作，有些则分时间在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。杰克科瓦尔斯基（Jack Kowalski）已经为公司工作了8年。他在大学获得电气工程的理学学士学位，毕业后，一

43、直做到高级电气工程师，向电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久，Codeword公司获得一个1500万美元的合同，为一种新型飞机设计制造先进电子系统。这时，总经理将杰克提升为项目经理，并让他负责这一项目。杰克与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前曾与杰克一起在项目中工作过。然而杰克被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目分配合适的人员，于是总经理招聘了一位新员工阿尔弗雷德布赖森（Alfreda Bryson），她是从公司的竞争对手那里挖过来的。她是电气工程的博士，有20年的工作经

44、验，她的薪水标准很高，要比杰克高。她被委派到杰克的项目中，专任高级电气工程师。案例讨论案例讨论案例场景：案例场景：杰克对阿尔弗雷德的工作给予特别的关注，并提出与她会谈，讨论她的设计方法。然而这些会谈几乎全由杰克一个人说，他建议怎样设计，完全不理会她的说法。最后阿尔弗雷德质问，为什么他检查她工作的时间要比检查项目中其他工程师的时间多得多。他回答说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我和他们在其他项目上一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许会与你以前雇主的工作方法不大一样。另一次，阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新设计方案，可以使系统成本降低。杰克告诉她：“尽

45、管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”丹尼斯弗曼（Dennis Freeman）是另一位分配到项目中工作的工程师，他认识杰克已经6年了。在与丹尼斯弗曼的一次出差旅行中，阿尔弗雷德说，她为杰克对待她的方式感到苦恼：“杰克在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师。另外，对于电子设计，我忘记得比他知道得还多，他的电子设计方法早已过时。”她还说，她打算向电气工程经理反应这一情况，她要早知道这个样子，决不来Codeword公司工作。问题问题：你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？杰克与阿尔弗雷德交

46、往过程中的主要问题是什么？为什么阿尔弗雷德没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法？如果阿尔弗雷德与杰克直截了当地讨论，杰克会怎么反应？电气工程经理对这情况的反应将会是什么？他会怎样处理解决？案例讨论案例讨论THANKS第三章、项目整体管理第三章、项目整体管理项目生命周期项目生命周期|项目管理过程项目管理过程|项目整体管理项目整体管理案例导入 去年年底，某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的。而90%的企业内部通话者之间的距离不到100m。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处

47、将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷

48、要求接入“无线通”，于是张某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是，当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时张某骑虎难下，欲罢不能。目录1项目生命周期2项目管理过程3项目整体管理 3.1 项目生命周期3.1.1 项目生命周期概述 项目生命周期确定的是一个项目的过程,或者说是项目中需要做的技术工作,定义了项目所有的阶段也就定义了整个项目.大部分项目从开始到结束都会经过相似的历程.我们将这些阶段历程 定义为项目的生命周期。图3-1 项目生命周期一般要经历的四个阶段第一节第一节项目生命周期项目生命

49、周期 项目的生命周期通常包括项目启动、项目规划、项目实施和项目收尾四个阶段。这四个阶段是按工作的内容划分的。阶段阶段主要内容主要内容启动阶段启动阶段项目选定项目选定,项目立项项目立项,可行性研究可行性研究,资金筹划资金筹划规划阶段规划阶段进度、费用、质量等的规划进度、费用、质量等的规划实施阶段实施阶段实施准备实施准备,实施计划实施计划,实施控制实施控制收尾阶段收尾阶段范围核实范围核实,合同验收合同验收,成果交接成果交接3.1.2 项目生命周期特性 图3-2 资源投入量、完成项目的风险与项目生命周期的关系（1）项目资源投入的波动性（2）项目风险逐渐变小（3）项目利益相关者对项目的控制力逐渐减弱

50、3.2 项目管理过程 每个项目的全部过程必然经过启动、规划、实施、收尾这 个阶段,并且,每个项目的生命周期都是独一无二的。3.2.1启动阶段 第二节第二节项目管理过程项目管理过程启动阶启动阶段段项目选项目选定定项目的来项目的来源源项目的项目的识别和识别和构思构思项目的项目的选定选定项目立项目立项项项目发项目发起起项目核项目核准准项目启项目启动动项目立项目立项项明确项明确项目要求目要求项目建议项目建议书和可行书和可行性分析性分析项目建项目建议书议书可行性可行性研究研究资金筹资金筹措措3.2.2 规划阶段 项目规划概述 项目规划是对项目目标的实现及所需要的资源在时间上和空间上做的统筹安排。项目规划