配套课件-管理学原理.ppt

1、第一章 管理概述主要内容管理的基本原理与方法管理的基本原理与方法 管理者的类型与技能要求管理者的类型与技能要求管理的职能管理的职能 管理的概念与性质管理的概念与性质第一节 管理的概念与性质 管理的概念 管理的性质一、管理的概念（一）人们对管理概念的认识一是从工作任务的角度出发。二是从职能和过程的角度出发。三是从管理所产生的组织效果的角度出发。四是从文化的角度出发。五是从决策在管理中所占重要地位的角度出发，把管理与决策等同起来。六是从人力资源管理在管理工作中所占的重要性出发。七是从环境对管理的影响出发。（二）管理的定义 管理是指为有效实现组织目标，管理者通过计划、组织、人员配备、领导和控制，协调

2、以人为中心的各种资源的一系列社会活动过程。第一，管理工作是为了实现组织未来目标的活动。第二，管理工作的本质是协调。第三，管理工作存在于组织之中。第四，管理工作的重点是对人进行管理。第五，管理活动既追求效果，又追求效率。二、管理的性质管理的二重性-自然属性与社会属性l生产力方面：合理组织生产力-资源配置的效率和效果；l生产关系方面：正确处理组织中人际关系，如何完善组织结构、管理体制，激励问题；l上层建筑方面：企业内外环境的协调。管理的科学性与艺术性第二节 管理的职能 管理的职能 管理各项职能之间的关系一、管理的职能 20世纪初期，法国工业学家亨利法约尔首先提出了在管理中要履行五种职能：计划（pl

3、an）、组织（organize）、指挥（command）、协调（coordinate）和控制（control）。管理过程二、管理各项职能之间的关系 (1)计划是管理活动中第一位的基本职能。计划与控制尤其密不可分，计划为控制工作提供标准，没有计划、控制也就没有依据，但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满地实现。(2)各项职能都有自己的表现形式，每一项管理工作一般都是从计划开始经过组织、领导、到控制结束。(3)各项职能之间又相互交叉渗透，控制的结果可能导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。第三节 管理者的类型与技能要求 管理者概念 管理者类型 管理者技能要求 管理者角色一

4、、管理者概念 组织中的人都可以根据其在组织中的不同工作岗位和工作性质，将其分为两类人：操作者和管理者。所谓操作者是指在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。例如，纺织厂的挡车工；汽车制造厂的装配工；麦当劳店中烹制汉堡包的厨师。管理者是在一个组织中工作并负责指挥别人活动的人。如企业的厂长、公司的经理、学校里的系主任等。管理者除了指挥别人完成某项具体工作以外，也可能担任某项具体的工作。比如，一些公司的销售经理，除了监督以及激励其下属完成某一销售额以外，自身也可能承担一部分具体的销售业务。二、管理者类型 按照管理者在组织中的地位分类 按照管理者所从事的工作领域分类1、管理人员

5、的分类(按层次分)类别类别实实 例例主要职责主要职责高层管理者高层管理者 学校的校长，医院的学校的校长，医院的院长，机关行政首脑，院长，机关行政首脑，公司总经理等公司总经理等 对组织负有全面责任。主要对组织负有全面责任。主要侧重于决定组织的大政方针，侧重于决定组织的大政方针，和沟通组织与外界的交往联和沟通组织与外界的交往联系，为组织创造良好的内外系，为组织创造良好的内外部环境部环境 中层管理者中层管理者工厂里的车间主任，工厂里的车间主任，学校里的系主任，机学校里的系主任，机关里的处长等关里的处长等 正确理解高层的指示精神，正确理解高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际创造性地结合本部门的实际

6、情况，贯彻落实高层所确定情况，贯彻落实高层所确定的大政方针，指挥各基层管的大政方针，指挥各基层管理者开展工作。他们的主要理者开展工作。他们的主要管理对象是基层管理者管理对象是基层管理者基层管理者基层管理者 工厂里的班组长，运工厂里的班组长，运动队里的教练，学校动队里的教练，学校里的教研室主任，机里的教研室主任，机关里的科、股长等关里的科、股长等 直接指挥和监督现场作业人直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各员，保证完成上级下达的各项计划和指令项计划和指令 不同层次管理人员的工作差异高层中层基层计划组织领导控制2、工作领域的分类 管理者按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质不同，可划分

7、为综合管理者和专业管理者两大类。管理者分类管理者分类三、管理者技能要求基 本技 能含 义内 容技 术技 能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人 际技 能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技 能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急

8、处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理各种层次管理所需要的管理技能比例各种层次管理所需要的管理技能比例四、管理者角色 明兹伯格（Henry Mintzberg）认为经理人每天角色如千面人，但是可以归结为三大类10小项。明兹伯格之经理人角色明兹伯格之经理人角色沟通协调者传递信息者决策者1.形象人物2.领导人3.联络人1.神经中枢2.信息传递者3.发言人1.创业家2.问题处理者3.资源分配者4.谈判者第四节 管理的基本原理与方法 管理的基本原理 管理的基本方法 一、管理的基本原理 系统原理 人本原

9、理 责任原理 效益原理 伦理原理 权变管理二、管理的基本方法 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法复习与思考 什么是管理？如何理解管理的二重性？如何正确处理管理的科学性和艺术性？管理活动具有哪些职能？它们之间的关系怎样？不同层次的管理者应具备哪些技能？管理的基本原理与方法有哪些？第二章 管理思想的演进主要内容行为科学理论行为科学理论 古典管理理论古典管理理论西方早期管理思想西方早期管理思想 中国传统管理思想中国传统管理思想现代管理理论现代管理理论 第一节 中国传统管理思想 儒家管理思想德治 法家管理思想法治 道家管理思想无为而治 兵家管理思想兵家谋略一

10、、儒家管理思想德治01孔子的管理思想02孟子的管理思想03儒家管理思想小结孔子的以仁为核心，以礼为准则、以和为目标的伦理思想，是他的管理思想精髓。得天下有道，得其民，斯得天下矣；得其民有道，得其心，斯得民矣；得其心有道，所欲与之聚之，所恶勿施，尔也二、法家管理思想法治管理技巧管理权威管理制度上法而不上贤势者，胜众之资也主之所用也七术，所察也六微三、道家管理思想无为而治管理艺术管理方式管理规律道可道，非常道；名可名，非常名。无名，天地之始；有名，万物之母处无为之事，行不言之教反者道之动，弱者道之用四、兵家管理思想兵家经营 管理思想竞争手段最优的选择是“上兵伐谋”，以计谋取胜；“其次伐交”，外交取

11、胜；“其次伐兵”，武力取胜；“其下攻城”，攻坚取胜因敌制胜，践墨随敌第二节 西方早期管理思想 小瓦特与博尔顿的管理实践 罗伯特欧文的人事管理思想与实践 亚当斯密的劳动分工理论和“经济人”假设 理查斯巴贝奇的作业研究和报酬制度一、小瓦特与博尔顿的管理实践1796年，当他们的父亲在英国建立索霍工程铸造厂时他们就开始负责这家工厂的管理，并对管理事务进行了分工：瓦特主持组织工作与行政管理，博尔顿负责销售与商业活动。他们为工厂制定了许多管理制度，并在组织工厂的生产与销售活动中运用了许多种管理技术。比如，他们组织市场调查，向欧洲大陆派出许多代表，收集各项可能影响蒸汽机需求的资料，并据此确定企业的生产能力和

12、编制生产计划；依据工作流程的需要，有计划地安排机器的空间布置，组织生产过程规范化，产品部件标准化；在会计与成本核算方面，他们建立了详尽的统计记录和控制系统，还采用了原料成本、人工费用、成品库存等分别记账的会计制度，从而能够计算工厂所制造的每台机器的成本和每个部门所获得的利润；在人事管理方面，他们进行了工作效率研究，制定了管理人员与员工的培训计划，实行按成果支付工资的方法，并试图改进员工的福利，为员工建立一套互助保险制度。二、罗伯特欧文的人事管理思想与实践 欧文认为，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。为了证明自己的哲学观点是正确的，为了培养人的美德，欧文在他自

13、己的工厂里进行了一系列劳动管理方面的改革：停止雇用10岁以下的童工，将原来雇用的童工送入学校学习；其余的人每天工作时间不超过10小时45分钟；禁止对工人体罚；为工人提供厂内膳食；设立向工人按成本销售生活必需品的商店；通过建造工人住宅与修筑道路来改善工人生活的社区环境等。三、亚当斯密的劳动分工理论和“经济人”假设 斯密认为，劳动是国民财富的源泉。一国财富的多寡取决于两个因素：一是该国从事有用劳动的居民在总人口中所占的比重；二是这些人的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低。财富的增加可以提高人民的生活水平；提高劳动者的劳动熟练程度，从而提高劳动生产率，这是增加一国物质财富的重要途径。劳动分工有助于

14、这个目标的实现。四、理查斯巴贝奇的作业研究和报酬制度 巴贝奇认为，一项复杂的工作，如果不进行分工，每个工人都要完成制造过程中的各项工序，企业则必须根据全部工序中技术要求最高和体力要求最强的标准来雇用工人，并支付每个工人的工资。相反，在进行了合理的分工后，企业就可以根据不同工序的复杂程度和劳动强度来雇用不同的工人，支付不同标准的工资，从而使工资总额减少。第三节 古典管理理论 泰勒的科学管理理论 法约尔的管理过程理论 韦伯的组织理论 一、泰勒的科学管理理论 工时研究的开端：泰罗的研究工作，始于担任米德瓦尔钢铁厂的工长，在工厂生产的第一线系统的研究劳动组织与生产管理问题。受雇于伯利恒钢铁公司期间集中

15、于“工时”、“动作研究”（1）搬运生铁块试验（2）铁锹试验（3）金属切削试验泰罗制的基本观点：对工人制定科学的操作方法和工作定额，实行工具和机器标准化 在工资制度上实行差别计件工资制 能力与工作相适应。对工人进行科学的选择、培训，根据能力分配工作岗位，为工作挑选“第一流的工人”。制定科学的工艺规程并用文件形式固定下来 计划职能与执行职职能分离 职能工长制（管理工作细分，进行职能管理）例外原则科学管理理论的基本观点：（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；（“精神革命”）（3）实现科学管理的核心，是要求管理人员和工人双方在

16、精神上和思想产生一个彻底的改变，即从斗争转变为进行友好合作。科学管理理论的局限性：（1）认为人是纯粹的“经济人”，工人最关心的是自己的金钱收入；（2）偏重管理技术因素，忽视人的社会因素；（3）只注重工作现场作业效率的提高，未能从企业整体上考虑如何解决好经营管理问题。二、法约尔的管理过程理论 经营有六项职能 1.技术职能 2.商业职能 3.财务职能 4.安全职能 5.核算职能 6.管理职能 管理有五项职能 1.计划 2.组织 3.指挥 4.协调 5.控制法约尔的14条管理原则 1.工作分工 2.职权 3.纪律 4.统一指挥 5.统一方向 6.个人利益服从整体利益 7.报酬 8.集权 9.等级链

17、10.秩序 11.公平 12.人员的稳定 13.首创精神 14.团队精神三、韦伯的组织理论 马克斯韦伯是德国著名古典管理理论学家、经济学家和社会学家。管理理论研究主要集中在组织理论方面。主要贡献是提出了“官僚组织结构理论”，或称“理想的行政组织体系理论”。劳动分工；权力体系；正规选择；非人格化；职业管理 代表作社会组织和经济组织理论第四节 行为科学理论 人际关系学说 行为科学及其发展一、人际关系学说 行为科学管理思想认为：人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。代表人物及理论：梅奥的人群关系理论 麦格雷戈的X理论和Y理论 马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双

18、因素理论产生背景以科学管理理论和一般管理理论的广泛流传和实际应用，极大提高了效率。但由于多着重于生产过程、组织控制方面的研究，较多的强调科学性、精密性、纪律性，对人的因素注意较少，把工人当做机器的附属品。激起了工人的强烈不满。工人运动和周期性经济危机的加剧，需要新的更有效的控制工人，以达到提高生产率和利润的目的。开始从心理学、生理学、社会学等方面开始研究人的问题。行为科学应运而生。有学者也将其称为后古典管理理论的一个重要阶段。行为科学研究基本划分为两个阶段：（1）人际关系学说；（2）1949年，美国芝加哥讨论会上第一次提出“行为科学”，1953年正式定名为“行为科学”。霍桑试验 第一阶段：工厂

19、照明试验。研究环境对生产效率的影响；第二阶段：继电器装配工人小组工作条件试验。包括增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间等。研究各种工作条件变动对生产率的影响。第三阶段：进行大规模访问交谈试验，与工人进行广泛的自由交谈；（结论：员工的工作效率受他人影响）第四阶段：对接线板接线工作室进行观察试验。（非正式组织行为）人际关系理论主要内容：工人是“社会人”。企业中存在一种非正式组织。满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。企业应该采用新型的领导方法。（通过对职工“满意度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的）二、行为科学及其发展 关于人的需要和动机的理论。关于管理

20、中的“人性”的理论。关于领导方式的理论。关于企业中非正式组织以及人与人关系的理论。第五节 现代管理理论 现代管理理论丛林 现代管理理论的特点一、现代管理理论丛林 经验或案例学派 人际关系行为学派 群体行为学派 社会合作系统学派 社会技术系统学派 决策理论学派 数学（“管理科学”）学派 管理角色学派 系统管理学派 权变管理学派 管理过程学派二、现代管理理论的特点 强调系统化 重视人的因素 重视“非正式组织”的作用 广泛运用先进的管理理论和方法 加强信息处理工作 把“效率”和“效果”结合起来 重视理论联系实际 强调“预见”能力 强调不断创新 强调权力集中复习与思考 简述中国传统管理思想的代表性观点

21、。简述科学管理理论的主要内容。简述梅奥人际关系学说的主要观点。简述现代管理理论的特点。第三章 管理与环境主要内容企业的社会责任企业的社会责任组织的具体环境研究组织的具体环境研究组织的一般环境研究组织的一般环境研究 环境研究的意义环境研究的意义第一节 环境研究的意义 一、环境 环境是指与组织活动有关的各种因素的组合。一般划分为外部环境和内部环境。环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。二、环境影响组织内部的管理关系 三、环境影响组织管理的特色 环境的复杂性复杂性：环境构成要素的类别与数量 环境的动态性动态性：环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度如标准挂衣架制造商、容器

22、制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商如医院、大学、保险公司和汽车制造商如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商特征环境不确定性程度较高不确定性低不确定性 较低不确定性高不确定性 低 复复 杂杂 性性 高高动动态态性性低第二节 组织的一般环境研究Politics政治和法律政治和法律Economy经济经济Society社会社会Technology技术技术宏观宏观环境环境 指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。包括：政治制度、政党和政党制度、政治性团体、方针政策、政治氛围。政治环境的特征：政治法律环境对企业来说是不可控的，它带有强制性约束力。它在限

23、制企业行为的同时，也可能是一个资金和收益的源泉举例：前苏联解体 香港、澳门回归企业所处国家或地区的整体经济发展状况，企业所处国家或地区的整体经济发展状况，包括经济发展趋势、国家经济体制、物价包括经济发展趋势、国家经济体制、物价水平、劳动力情况等。水平、劳动力情况等。GNP的变化利率、汇率和投资率货币供应通货膨胀可支配收入行业结构市场需求1.社会经济结构 产业结构变化 分配结构 交换结构 消费结构 技术结构2.经济发展水平 国民生产总值 通货膨胀率 利息率、汇率变动 货币供应量、工资和物价水平、居民收入水平 失业率 市场行情变化、原材料供应及成本 3.经济体制4.经济政策包括：自然资源（土地）和

24、自然环境分析。稀缺。土地资源稀缺带来人地矛盾突出，土地资源的紧张。同时，人口的快速增长，加之中国经济的高速发展，城市建设用地迅猛增长，土地供需矛盾越发突出。由此对于房地产造成巨大影响。生活质量。人们对于房屋自然生态环境的要求不断提高。如：空气质量、绿化率、人文景观、自然景观。科技环境指的是目前社会技术总水平及变化趋势、技术变迁、技术革新对企业的影响。主要分析社会科技总体水平和发展趋势 技术突破、技术变迁 国家研究开发支出、行业研发支出 科技研究重点、专利保护 新产品、新技术的商品化社会文化环境指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。主要包括：人口

25、增长率，人口年龄分布，文化水平 人口区域分布及变化 家庭形成速度，生产方式变化 消费者心理行为，价值观念变化 教育状况 文化传统第三节 组织的具体环境研究 现有竞争对手研究 潜在竞争对手研究 替代品生产厂家分析 买方研究 供应商研究 经营环境分析的系统模型新进入者供应者购买者替代者产业竞争对手现有公司间的争夺供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁行业环境分析法行业环境分析法五力竞争模型五力竞争模型u一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞争对手？现有竞争企业的数量及力量对比现有竞争企业的数量及力量对比 成本结构分析成本结构分析 产品差异分析产品差异分析 竞争者类

26、型分析竞争者类型分析u主要竞争对手分析 市场竞争能力（市场占有率）市场竞争能力（市场占有率）企业发展能力（行业增长率）企业发展能力（行业增长率）企业获利能力（利润率、投资回报率等）企业获利能力（利润率、投资回报率等）u（1）规模经济：体现在制造、采购、研究与开发、营销、售后服务、销售能力及渠道建设等。（微波炉市场）u（2）产品差异：要求巨额广告费和促销费（保健品市场）u（3）资本需求：大量资金需求（通讯卫星、汽车行业）u（4）转换成本：-购买者将一个供应者的产品转换成另一个供应者的产品所支付的一次性成本，包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备的成本、监测费用以及产品再设计的费用、中断关系的心理成

27、本等u（5）分销渠道获得难以程度:分销商对现有产品的偏好、渠道的单一程度u（6）与规模无关的成本劣势：专利保护、原材料来源、政府补贴、学习曲线 u 企业生产的产品，从表面上看具有一定外观形状的物质品，但抽象地分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。u 确定哪些产品可以替代本企业提供的产品u 判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁u 汽车取代了马车？u 亚马逊对传统零售商的潜在威胁？u 家庭录像对电影院的冲击？u 注意：u 替代品是否代表了未来的发展方向？u 替代品影是否响了其他产业的获利能力？u 指向该组织提供资源的人或单位。原材料、设备、资金、劳动力、股东、银行、保险公司、职业协

28、会、当地劳动力市场等等都可看作是组织的供应商。u 供应能力分析u 供应商产业价值战胜力分析u产业中供应商的集中度产业中供应商的集中度u供应商前向一体化的可能性供应商前向一体化的可能性u供应商产品的差异性供应商产品的差异性u供应物的替代性供应物的替代性u供应商产品以企业业务成功的重要性供应商产品以企业业务成功的重要性u 指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位。u 需求分析u总需求总需求u需求结构需求结构u购买力分析购买力分析u 买方价值占有能力分析u买方规模和集中程度买方规模和集中程度u买方转移成本买方转移成本u产品的差异性产品的差异性u买方后向一体化的能力买方后向一体化的能力 新竞争者进入通过

29、低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失第四节 企业的社会责任 社会责任的兴起 社会责任的定义 企业社会责任 社会责任与经济绩效 企业承担社会责任的表现一、社会责任的兴起 企业社会责任问题的产生是同社会化大生产、工业化进行紧密联系在一起的。自企业产生以来，企业的社会责任就已经产生了，两者如影随形。企业的社会责任经历了从被迫到自觉、从被动到主动的演变过程，从关注慈善捐款、解决环境污染、种族歧视等具体事

30、务性问题到对社会压力做出积极的反应、直至将社会责任问题规范化、制度化、程序化并作为企业治理结构的艰难过程。二、社会责任的定义 社会责任 如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会义务 社会反应三、企业社会责任古典观古典观社会责任观社会责任观利润利润一些社会活动白白消耗企业的资源；目标一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标的多元化会冲淡企业的基本目标提高提高生产率而减少利润。生产率而减少利润。企业参与社会活动会使企业参

31、与社会活动会使(1)自身的社会形象自身的社会形象得到提升；得到提升；(2)与社区、政府的关系更加融与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。洽因而增加利润，特别是增加长期利润。股东股东利益利益不符合股东利益。企业参与社会活动实际不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处方面的好处 符合股东利益。承担社会责任的企业通常符合股东利益。承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎受到广大投资者的欢迎权力权力企业承担社会责任会使其本已十分强

32、大的企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大权力更加强大 企业在社会中的地位与所拥有的权力均是企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督论的监督 责任责任从事社会活动是政治家的责任，企业家不从事社会活动是政治家的责任，企业家不能能“越俎代庖越俎代庖”企业在社会上有一定的权力，根据权责对企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任等的原则，它应承担相应的社会责任 社会社会基础基础公众在社会责任问题上意见不统一，企业公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础承担社会责任

33、缺乏一定的社会基础 企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高 资源资源企业不具备企业不具备/拥有承担社会责任所需的资源，拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题方面的，不适合处理社会问题 企业拥有承担社会责任所需的资源，如企企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供

34、支持业提供支持四、社会责任与经济绩效 在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的；在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。五、企业承担社会责任的表现 对环境的责任 对员工的责任 对消费者的责任 对竞争者的责任 对股东的责任 对所在社区的责任复习与思考1.管理者工作中所面临的组织环境由哪些要素构成？2.如何进行环境分析。3.影响管理行为的因素有哪些？4.何

35、谓社会责任、社会义务与社会响应。5.社会责任与经济效益间的关系如何。6.环境对组织管理有哪些影响？7.行业环境如何影响企业竞争力？8.小王成立了一家专门从事楼房内外清洁的“保洁”公司。经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境因素？第四章 决策主要内容决策的方法决策的方法决策过程及影响因素决策过程及影响因素决策概述决策概述第一节 决策概述 决策的概念 决策的特点 决策的类型 一、决策的概念 决策是人们为了达到一定目标，运用科学的方法拟定并评估各种方案，从若干可行方案中选择一个合理的方案，识别并解决问题以及利用机会的分析判断过程。决策是行为的前提或基础。决策必须有明确的目标。决策是一种多方案的抉

36、择。决策的目的是取得优化效应。决策是一个动态的、分析判断的过程。二、决策的特点（一）目标性（二）可行性（三）选择性（四）满意性（五）过程性（六）动态性三、决策的类型 1、按照决策的重要程度 战略决策：是指直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策。战术决策：为了实现战略目标而做出的具有局部性、短期性的具体决策。业务决策：为了提高生产效率，工作效率所做的决策。2、按照决策涉及的问题 程序化决策 非程序化决策3、按决策的性质确定型决策：是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策。风险型决策：是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的

37、执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率。不确定型决策：是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。4、按决策起点可分为初始决策和追踪决策5、按决策主体可分为集体决策与个人决策第二节 决策过程及影响因素 决策的过程 决策的影响因素 一、决策的过程 决策过程是指从问题提出到定案所经历的过程是一项复杂的活动，有其自身的规律性，需要遵循一定的科学程序。察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案反馈调整总结决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法

38、。决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。二、决策的影响因素 （一）环境（二）过去的决策（三）决策者对风险的态度（四）组织文化（五）时间第三节 决策的方法 现代决策方法分为定性和定量。定性决策方法：软方法 定量决策方法：硬技术 定性决策方法是指主要依靠大量专家的知识、经验、智慧，运用心理学、社会学等理论，以定性分析为主的决策方法。一、定性方法的种类（一）头脑风暴法（二）名义群体法（三）德尔菲方法（一）头脑风暴法 定义：是指通过建设一个宽松的思考环境，鼓励组织成员相互启发、激发发散性思维，以尽可能多的获得大量新颖的解决方案和

39、设想。基本规则：a、不准批评别人意见，在别人讲完前不予以评论；b、允许“免费搭车”，对别人意见加以改进；c、思路越新、越宽越好；d、对建议数量的重视高于对质量的重视。注：反头脑风暴法（二）名义群体/小组法定义：是指群体成员集体出席会议，但不限制每个人的独立思考方式，从而选择出综合排序最高想法的决策方法。基本规则：a、成员集合成一个群体，但在进行讨论之前独立写出想法；b、轮流提交想法并阐释；c、开始讨论并作出评价；d、对想法进行排序并择优。（三）德尔菲法 定义：又叫专家小组法。是指以匿名的方式，通过轮番征询专家的意见，最后得出统计预测值的方法。美国兰德公司于1964年首先用于技术预测。德尔菲是古

40、希腊的一座城市，因阿波罗神殿而出名。程序：a1:成立决策领导小组；a2：确定决策项目（问题的性质和条件）。b1：人数：20人左右，必要时可以扩充到50100人，但人数应比计划多；b2：选择专家的专业必须与决策课题相符或相关；b3：选择专家的渠道：内部选择：保密性课题；外部选择：一般性课题。C1：邮寄或当面发给专家调查表以及有关决策项目的背景资料，注意保持专家之间的“背对背”；C2：回收调查表后，归纳整理几种主要的判断结论，并简要描述和说明事由，再次分发调查表；C3：重复以上步骤，直至专家意见趋于一致；C4：由组织者进行统计处理，得出最终结果。二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法

41、评价指标本年销售量上年销售量上年销售量100销售增长率 =相对市场占有率 =本企业产品销售量三家最大竞争对手销售量100销售增长率高低小大3020相对市场占有率幼童明星狗金牛第 象 限 特征：产品销售增长率高，相对市场占有率小，处在产品生命周期成长期阶段。称该区为风险区，用“幼童”表示。产品品种生产决策：控制投资规模，适当组织该产品生产。第 象 限 特征：产品销售增长率高，相对市场占有率大，处在成长期的后期，成熟期的前期，称该区为明星区，用“明星”表示。产品品种生产决策：确保该区产品的生产。第 象 限 特征：产品销售增长率低，相对市场占有率小，处在衰退期称该区为“瘦狗”区，用“瘦狗”表示。产品

42、品种生产决策：停止或淘汰该区产品的生产。第 象 限 特征：产品销售增长率低，相对市场占有率大，处在成熟期，称该区为厚利区，用“金牛”表示。产品品种生产决策：优先保证该区产品生产。（二）SWOT分析 机会（Opportunities）威胁(Threats)优势(Strengths)劣势(Weakness)SWOT分析图示例环境的机会扭转型战略增长型战略内部的劣势内部的优势防御型战略多种经营战略环境的威胁IIIIIVII三、有关活动方案的决策方法 盈亏平衡点分析法 决策树方法 不确定性决策法（一）盈亏平衡点分析法1091、盈亏平衡点分析法又称量（产量）本（成本）利（利润）分析法，它是根据产量、成本

43、、利润三者之间相互关系来评价选择方案进行决策的分析方法。2、盈亏平衡点分析法主要具有以下功能：（1）研究产量、成本变化与利润变化之间的关系 （2）确定盈亏平衡点产量（保本产量）（3）确定企业的安全边际：企业预期（或实际）销售量与盈亏平衡点销售量之间的差额。盈亏平衡分析图销售收入、总成本和产品产量之间的关系0QSPQCFv QQ*S,CBAP亏损盈利Q1安全边际固定成本变动总成本111 风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况。风险型决策问题也叫统计型决策问题，或称随机型决策问题，是研究怎样根据决策事件各种自然状态及其概率，做出合理决策的问题。风险型决策主要用于远期目标

44、的战略决策或随机因素较多的非常规决策，如投资决策、筹资决策、组织发展决策等。常见的风险型决策模型和技术主要有期望值法、决策树法等。（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法112 期望值法以决策收益表为基础，分别求出每个方案根据未来情况发生的概率计算出来的期望值，比较各方案期望值的大小，选择收益最大或损失最小的方案为最优方案。im，jn式中：Ei第i个方案的损益期望值；m方案个数；n自然状态的个数aij为第i个方案在第j种自然状态下的损益值，Pij第i个方案在第i种自然状态下概率。ijijiaPE113决策树法以方框和圆圈为结点、并由直线连接而成的一种像树枝形状的结构。方案枝：用于连接决策点和状

45、态节点，代表不同的解决方案，用直线表示；状态枝：用于连接状态节点和结果点，代表不同方案的发生概率；决策点：代表所需解决问题，用 表示；状态节点：用 表示，代表不同方案的预期结果；结果节点：用 表示，代表各方案在不同状态下的重要性程度。（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法构成（三点两枝）：123决策点方案枝机会点概率枝损益值损益值损益值损益值115 决策树法过程（1）绘制决策树；（2）自右到左计算各方案的期望值，将结果标在方案节点处；（3）选收益期望值最大(损失期望值最小)的方案为最优方案。（二）风险型决策方法（三）不确定情况下的决策1161、小中取大法（悲观准则）决策者从最不利的角度去考虑

46、问题：先选出每个方案在不同自然状态下的最小收益值（最保险），然后从这些最小收益值中取最大的，从而确定行动方案。用(Si,Nj)表示收益值 自然状 态行动方案N1（需求量大）N2（需求量小）Min(Si,Nj)1 j 2S1（大批量生产）30-6-6S2（中批量生产）20-2-2S3（小批量生产）1055(max)2、大中取大法（乐观准则）117决策者从最有利的角度去考虑问题：先选出每个方案在不同自然状态下的最大收益值（最乐观），然后从这些最大收益值中取最大的，从而确定行动方案。用(Si,Nj)表示收益值 自然状 态行动方案N1（需求量大）N2（需求量小）Max(Si,Nj)1 j 2S1（大批

47、量生产）30-630(max)S2（中批量生产）20-220S3（小批量生产）105103、最小最大后悔值法（Savage 沙万奇准则）118决策者从后悔的角度去考虑问题：把在不同自然状态下的最大收益值作为理想目标。把各方案的收益值与这个最大收益值的差称为未达到理想目标的后悔值，然后从各方案最大后悔值中取最小者，从而确定行动方案。用aij表示后悔值，构造后悔值矩阵：复习与思考 1.什么是决策？决策有哪些特点？2.决策过程包括哪几个阶段的工作？组织决策受到哪些因素的影响？3.什么是德尔菲法？其特点和操作程序是什么？4.什么是经营单位组合分析法？如何利用组合分析法帮助企业进行经营决策？5.确定型决

48、策、风险型决策、不确定型决策有何区别？第五章 计划主要内容目标管理目标管理 计划的编制计划的编制计划的类型计划的类型 计划概述计划概述战略性计划战略性计划 第一节 计划概述 计划的概念和内容 计划工作的性质 计划的作用 一、计划的概念和内容 1.计划的含义 计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。决定组织所要追求的目标决定组织所要追求的目标决定为了实现目标需要采取的行动路线决定为了实现目标需要采取的行动路线不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。2成功的领导者应该是在一定的具体条件

49、下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。3领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。（二）费德勒权变理论 费德勒认为，在不同的情况下都可能找到一种与特定环境相适应的有效的领导作风，为此，他提出了包括两种基本作风和由三种环境因素分别组成的八个不同环境的“有效领导的权变模型”，简称费德勒模型。（）两种领导作风:任务导向型领导作风，即领导者惯于命令与控制，注重关心工作，从设法完成任务中得到满足的领导作风；关系导向型领导作风，即领

50、导注重人际关系，以关心人为主，从实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位中得到满足的领导作风。（二）费德勒权变理论 2、领导方式：两种类型：工作取向型（低LPC）关系取向型（高LPC）认为一个人的领导方式是固定不变的 3、影响领导有效性的情境因素：领导者与下属的关系（好/坏）工作结构（明确/不明确）职位权力（强/弱）两种领导风格在不同情境下的效能两种领导风格在不同情境下的效能任务导向型任务导向型关系导向型关系导向型任务型任务型关系型关系型任务型任务型有效的领导方式有效的领导方式不利不利适中适中有利有利情境特征情境特征8 87 76 65 54 43 32 21 1情境类型情境类型弱弱强强弱弱强