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1、管理学教程管理学教程(第三版第三版)第一章 管理的挑战目 录4组织与管理组织与管理123管理人员与管理人员的工作管理人员与管理人员的工作管理人员的知识与技能管理人员的知识与技能未来的挑战未来的挑战第一节组织与管理 一、为何要研究组织与管理一、为何要研究组织与管理 组织是当今社会中各机构的最普遍的形式。由于组织具有这种主导地位的优势,所以了解组织究竟是如何运作的,显然是十分必要的。组织作为管理者经营的实体,有其自身的目标。此外,通过系统学习,我们也可理性地检验自身对组织的认识与理解的正确性。这样不仅能使我们更有效地为组织工作,同时也可增强我们与各类组织交往的能力。当今的社会是组织社会,各种组织不

2、仅日趋盛行,而且其规模和复杂性都在增大。它要求管理人员必须努力做好计划、组织、领导和控制工作,才能有效地实现组织的目标,这种组织和人的相互依存性,突出了社会对合格管理人员的需要。第一节组织与管理 二、什么是管理二、什么是管理 管理通常被解释为与他人及通过他人来有效地完成各项活动的过程。管理是对组织的人力、资金、物质及信息资源,通过计划、组织、领导和控制等一系列过程,来有效地达成组织的目标(见图1-2)。图1-2管理概念示意第一节组织与管理 当管理人员达成了组织的目标,我们通常就认为他们是有成效的。所以,效率涉及手段,而效果涉及目的(见图1-3)。图1-3管理寻求效率与效果 第一节组织与管理 三

3、、管理的职能三、管理的职能图1-4管理职能第一节组织与管理(一一)计划工作计划工作(1)决定需要什么资源;(2)明确组织所需人员的类型和数量;(3)提出计划工作的前提条件;(4)确定比照标准,使其在实现目标的过程中,能对进展加以衡量,并对照标准,必要时可采取纠偏措施。(二二)组织工作组织工作 组织职能涉及:(1)对所需的资源加以组合,以达成组织的目标;(2)建立组织的活动与职权间的关系。第一节组织与管理(三三)领导工作领导工作 领导工作是一门影响人们自愿并热情地为实现组织和群体目标而努力奋斗的艺术。它涉及做人的工作,调动人的积极性。所以,它包括了激励、领导的方式方法,与他人沟通、帮助勾画能实现

4、的组织前景等问题。(四四)控制工作控制工作 控制工作的目的是规范组织的活动,以使实际的绩效与预期的标准和目标一致。控制涉及建立绩效标准,对照所建立的标准衡量绩效,并在出现偏差的情况下进行纠偏活动。控制试图预防问题、测定什么时候问题确实存在,并能及时有效地解决所发生的问题。控制工作离不开精确、可靠、切合实际的标准。此外,它也取决于人、机器对绩效的监察。第二节管理人员与管理人员的工作 一、管理人员与作业人员一、管理人员与作业人员 作业人员直接在一个岗位上或一项任务中制造产品或提供服务,但是他们不负有监管他人工作的责任。例如,汽车生产线上的装配工、超级市场结账台前的出纳员、大百货公司里的售货员、税务

5、局里的收税员等,都是作业人员。相反,管理人员要指挥他人的活动。如图1-5所示,在传统的金字塔形组织中,管理人员处于组织的上层,作业人员位于基层。当然,管理人员也可有一些作业性任务。图1-5组织的层次第二节管理人员与管理人员的工作 二、管理人员的分类二、管理人员的分类(一一)不同层次的管理人员不同层次的管理人员 高层管理人员是组织中的高级领导人,在一些大公司中通常包括董事长、总裁、首席执行官和副总裁等。中层管理人员是介于高层管理人员和一线管理人员的中级管理人员。一线管理人员或监管人员是直接监察实际作业人员的管理者。第二节管理人员与管理人员的工作(二二)不同领域的管理人员不同领域的管理人员 1.市

6、场营销管理人员 2.财务管理人员 3.生产与营运管理人员 4.人事管理人员 5.行政管理人员 6.其他类型的管理人员第二节管理人员与管理人员的工作 三、管理人员的工作三、管理人员的工作(一一)人际关系方面的角色人际关系方面的角色1.头面人物。2.领导者。3.联络者。(二二)信息方面的角色信息方面的角色1.监听者。2.传播者。3.发言人。(三三)决策方面的角色决策方面的角色1.企业家。2.纠纷调解人。4.谈判者。第三节管理人员的知识与技能 一、管理人员的知识一、管理人员的知识 根据约翰科特的研究,管理人员在自己所从事的产业经营方面,他们的知识非常丰富。“道地的总经理在自己行业中一定是位行家。他对

7、相关的特定产品、竞争对手、市场、主顾、科学技术、各类组织及政府法律法规了如指掌。此外,他们对自己企业、公司的情况也一清二楚。典型的总经理十分熟悉各种不同的人、千变万化的组织程序、企业发展史、公司特殊的产品等等”(约翰科特,1982)。第三节管理人员的知识与技能 二、管理人员的基本技能二、管理人员的基本技能(一一)技术技能技术技能 技术技能是指对某一特殊活动(特别是包含方法、过程、程序或技术的技能)的理解和熟练程度,包括工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力。(二二)人文技能人文技能 人文技能又称人际关系技能,亦称人事技能,是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的能力,并能在所领导的群体中发扬

8、共同努力的协作精神。第三节管理人员的知识与技能(三三)构想技能构想技能 构想技能亦称思想技能或观念技能,是指把组织看成一个整体的能力,包括识别一个组织中彼此互相依赖的各种职能,部分的改变如何影响其他各部分,并进而设想个别企业和整个产业、社团间,以及与宏观环境中的政治、社会和经济力量间的总体关系。图1-6不同层次的管理对各管理技能的需要比例第三节管理人员的知识与技能 三、学习做一个正直的管理者三、学习做一个正直的管理者(一一)有效管理者与成功管理者有效管理者与成功管理者(1)传统的管理:决策、计划和控制;(2)沟通:交换日常的信息和处理文牍工作;(3)人力资源管理:激励、执行纪律、处理冲突、人事

9、工作及培训等;(4)网络联系:社会活动、政治活动,以及与外界人士的联系。表1-1管理活动的时间分布第三节管理人员的知识与技能(二二)做一个正直的管理人员做一个正直的管理人员 德鲁克认为,管理人员的管理对象涉及人,而人是一种独一无二的特殊资源,它要求使用它的人有特殊的品质。对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养方向决定了一个人最终是更富有活力,还是完全失去活力。第四节未来的挑战 一、全球化一、全球化 现实对各类组织带来了许多新问题。快速发展的全球经济为企业降低成本、扩大收益和增加利润创造了新的机会,全世界数以万计的公司正在利用全球通信基础设施为其产品开拓新的全球市场。一些中小企业也因信息、资

10、源和市场等方面的相互合作与共享而开始触摸世界。第四节未来的挑战 二、互联网二、互联网(一一)电子商务和电子交易电子商务和电子交易 电子商务(EBusiness)是一个含义很广的术语,它描述了一个组织通过电子(以互联网为基础)链接其关键的利益相关者(雇员、管理者、用户、供应商和合作伙伴等)来有效地(既有效率又讲效果)达成其目标的工作方式。电子交易指的是从事商务的各方运用电子方式进行交换与交易的各种形式,电子交易形式具体包括B2B、B2C、C2C、G2B四种。图1-7电子商务交易的类型第四节未来的挑战(二二)电子商务组织电子商务组织 第一种是加强型的电子商务组织(EBusiness Enhance

11、d Organization)第二种电子商务组织的类型是应用型电子商务组织(EBusiness Enabled Organization)第三种电子商务组织是完全的电子商务组织图1-8电子商务组织介入的领域第四节未来的挑战(三三)E)ECEOCEO 完全的电子商务组织的首席行政长官,被称为ECEO ECEO本人至少是信息技术方面的专家,年轻、精力充沛,面对大量的不确定因素,在决策时不仅要有良好的判断力,而且能容忍模糊性,热衷于自己选择的目标,对市场趋势和竞争者的行动高度关注,以确保公司万无一失,不因突发事件而惊慌失措。成功的ECEO往往是真正的年轻富有者。第四节未来的挑战 三、学习型组织和知识

12、管理三、学习型组织和知识管理 学习型组织通常是:(1)有机的、网络化的组织;(2)鼓励职工关注除自身工作外的外部世界;(3)培养职工的主人公精神;(4)使职工能适应各种难以预料的情景,从自身的经验中学习,转换心态,并比以往更快、更广和更深地进行变革。知识管理工作的重点是发现和治理组织的知识资源充分利用组织成员的知识。知识管理就是要寻找、开启、共享和充分地利用组织中最宝贵的资源:人们的专长、技能、智慧和关系。知识管理者发掘这些人力资源,帮助人们工作和学习,帮助人们产生新思路,并将其转化为成功的创新。第二章 古典管理思想的演进目 录4早期的管理思想早期的管理思想123泰罗与科学管理理论泰罗与科学管

13、理理论法约尔与一般管理理论法约尔与一般管理理论韦伯与理想的行政集权制理论韦伯与理想的行政集权制理论第一节早期的管理思想 一、古代的管理思想一、古代的管理思想 在远古时代,管理思想随着人类的文明开化而在世界各地先后出现了一些萌芽。大约在公元前9000年(即中石器时代),在人类组成了氏族、部落的同时,相应也出现了一些萌芽状态的管理工作。大约在公元前5000年,活跃在美索不达米亚(即两河流域)的苏美尔人创建了一种类似“公司”性质的管理机构 苏美尔人之后的古巴比伦人对管理思想的演进也作出了重大的贡献。在古希腊,人们所处的是一种民主式的城邦,他们倡导民主协商式的管理。总之,在古代人类社会中,因为生存、发

14、展或统治的需要,管理思想就在人们生产、生活之中诞生了,并且不断地得到充实与发展。第一节早期的管理思想 二、中世纪的管理思想二、中世纪的管理思想 在君王论和论说集中,渗透了大量的管理思想。(1)权力接受论。(2)组织的凝聚力。(3)好的领导者。(4)组织的续存。第一节早期的管理思想 三、工业革命时期的管理思想三、工业革命时期的管理思想(一一)工业革命的影响工业革命的影响 20世纪以前,对管理最具影响力的莫过于工业革命了。工业革命又称产业革命,是指资本主义的机器大工业代替以手工技术为基础的工场手工业的一场重大的变革。它不仅是生产技术上的革命,也是生产关系上的革命。(二二)工业革命时期的管理思想工业

15、革命时期的管理思想 1.詹姆士斯图亚特(James Stewart,17121780)2.亚当斯密(Adam Smith,17231790)3.詹姆士小瓦特(James Watt Jr.,17691819)4.罗伯特欧文(Robert Owen,17711858)5.查尔斯巴贝奇(Charles Babage,17921871)第二节泰罗与科学管理理论 一、科学管理理论一、科学管理理论(一一)科学管理科学管理“四原则四原则”1.“一个最佳的方法”。2.科学地挑选人员。3.经济刺激。4.职能上的分工。(二二)作业管理原则作业管理原则 1.高的日作业定额 2.标准的作业条件 3.科学地挑选工人并使

16、之成为第一流工人 4.差别计件工资制第二节泰罗与科学管理理论(三三)职能化原理、例外原则和精神革命职能化原理、例外原则和精神革命 1.职能化原理 2.例外原则 3.精神革命 二、泰罗的追随者二、泰罗的追随者 1.弗兰克吉尔布雷思(Frank Gilbreth,18681924)2.亨利甘特(Henry Gannt,18611919)第二节泰罗与科学管理理论 三、对科学管理的评价三、对科学管理的评价 以泰罗为代表的科学管理理论对世界各国工商界都产生了极大的影响。科学管理理论为工作方法的改进和工时定额的制定提供了理论依据;科学管理理论提出了劳资精神革命的构思,为缓解劳资关系增加了可能性;以科学管理

17、理论为核心的科学管理运动加强了公众对提高生产率的关心程度;此外,科学管理理论还提升了管理理论的科学性。实际上,科学管理理论也有两个较突出的缺陷:首先,泰罗把分析原则与行动原则混淆了。其次,科学管理理论的缺陷还体现于计划工作与实际工作的分离。第三节法约尔与一般管理理论 一、一般管理理论一、一般管理理论(一一)经营与管理的区别经营与管理的区别 法约尔认为,经营与管理是不同的概念。经营比管理的内涵更广泛,它包括六种活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。而管理活动则由计划、组织、指挥、协调、控制五大要素组成。(二二)管理的五要素管理的五要素 1.计划 2.组织 3.指挥 4

18、.协调 5.控制第三节法约尔与一般管理理论(三三)管理的十四条原则管理的十四条原则 1.劳动分工 2.权力与责任 3.纪律 4.统一命令 5.统一指挥 6.个人利益服从整体利益 7.人员的报酬8.集中与分散9.等级链10.秩序11.公平12.人员稳定13.首创精神14.团队精神第三节法约尔与一般管理理论 二、对法约尔的评价二、对法约尔的评价 上述是法约尔一般管理理论的主要内容,他的这一理论被后来的管理过程学派所继承,人们还把法约尔称为管理过程理论的创始人,许多管理学者对法约尔的评价是相当高的。英国管理学家厄威克在管理备要一书中对他的评价是:“法约尔是20世纪上半叶为止,欧洲贡献给管理运动的最杰

19、出的人物。”第四节韦伯与理想的行政集权制理论 一、理想的行政集权制理论一、理想的行政集权制理论(一一)理想的组织形式理想的组织形式 1.超凡权力神秘化组织 2.传统权力传统的组织 3.法定权力法律化组织第四节韦伯与理想的行政集权制理论(二二)理想组织形式的管理制度理想组织形式的管理制度(1)一个明确限定的层级权力。(2)分工清晰。(3)一系列的规章,包括与岗位密切相关的权利和义务。(4)有关各工作情形的流程系统。(5)保持客观的人际关系(非人格化的人与人之间的关系)。(6)根据技术能力来选用人员和提供人员。第四节韦伯与理想的行政集权制理论(三三)理想组织形式的组织结构理想组织形式的组织结构 在

20、理想的行政集权制理论当中,韦伯把理想的组织形式,即法律化组织的组织结构分为三个层次(见图2-2)。图2-2法律化组织的组织结构第四节韦伯与理想的行政集权制理论 二、对韦伯的评价二、对韦伯的评价 韦伯的理想的行政集权制理论,反映了当时德国从封建主义向资本主义过渡的要求。他总结了在大型组织中的实践经验,为资本主义的发展提供了一种稳定、严密、高效、合乎理性的管理体系理论;同时,也为管理界管理理论的创新作出了贡献。有人对理论中的升迁制度部分提出了疑问;还有人对韦伯的理论提出了批评,认为韦伯只把目光瞄向了正式组织,忽视了现实中非正式组织的存在及其对管理所起的重大影响。第三章 现代管理理论的发展目 录行为

21、管理理论行为管理理论123管理科学理论管理科学理论现代管理理论丛林现代管理理论丛林第一节行为管理理论 一、早期的行为管理学家一、早期的行为管理学家(一一)雨果雨果芒斯特伯格芒斯特伯格(Hugo Munsterberg,18631916)(Hugo Munsterberg,18631916)(二二)玛丽玛丽芙莱特芙莱特(Mary P.Follett,18681933)(Mary P.Follett,18681933)(三三)莉莲莉莲吉尔布雷思吉尔布雷思(Lillian M.Gilbreth,18781972(Lillian M.Gilbreth,18781972)第一节行为管理理论 二、人际关系

22、运动二、人际关系运动(一一)梅奥和霍桑试验梅奥和霍桑试验 1.照明试验 2.继电器装配测试室试验 3.访谈计划 4.接线板小组观察研究(二二)戴尔戴尔卡耐基卡耐基(Dale Carnegie,18881955)(Dale Carnegie,18881955)(三三)马斯洛马斯洛(Abraham Maslow,19061964)(Abraham Maslow,19061964)(四四)麦格雷戈麦格雷戈(Douglas McGregor,19061964(Douglas McGregor,19061964)第一节行为管理理论 三、组织行为理论三、组织行为理论 当代行为管理理论(即组织行为理论)主要

23、产生于20世纪50年代后期,它认为人的行为要比人际关系学家所认识的远为复杂得多。组织行为学涉及的领域非常广泛,它是在吸收了诸如心理学、社会学、人类学、经济学和医学等多种学科的基础上建立起来的。它从一个通盘的视角来考察个人、群体和组织的行为过程。第二节管理科学理论 一、运筹学一、运筹学(一一)运筹学的性质运筹学的性质 所谓运筹学,简单地说就是指运用科学方法去研究、解决可以数量化的管理问题的一套学问。运筹学权威人士丘奇曼(Churchman)把运筹学定义为:“把科学的方法、技术和工具应用到一个系统的各种管理问题上,为掌管系统的人们提供最佳的解决问题的办法。”第二节管理科学理论(二二)运筹学的运用程

24、序运筹学的运用程序 1.提出问题 2.构建模型 E=f(Xi,Yj)，式中:E对系统效果的计量;Xi可控变量;Yj不可控变量。3.模型求解 4.测试模型 5.提供控制 6.发挥效用第二节管理科学理论 二、系统工程二、系统工程(一一)系统工程的发展系统工程的发展 早在1930年,美国无线电公司就采用了系统处理的观点来开发与研究电视广播。20世纪40年代美国贝尔电话公司最早在扩大电话系统时,使用了“系统工程”这一名词。1946年,兰德公司又提出了“系统分析”这一概念。1957年,哥德和麦克霍尔编写了第一本系统工程学。(二二)系统分析与系统设计系统分析与系统设计 1.系统分析 2.系统设计第二节管理

25、科学理论(三三)系统论中的基本概念系统论中的基本概念 1.协同作用。所谓协同作用,2.开放与封闭系统。3.事件的循环。4.负熵。5.反馈。6.边界。7.子系统。8.动态平衡。9.分化。10.殊途同归。第二节管理科学理论 三、运营管理与定量决策三、运营管理与定量决策 运营管理是把科学的计量方法更为直接地应用于管理情景。一个组织无论是否制造产品,都能用它来指导其进行中的活动。在企事业中,许多活动、过程和问题都可以通过运营管理来解决。总之,极大多数管理科学的运用具有以下基本特征:(1)以决策为基本出发点。(2)以经济效果作为评估的标准。(3)应用各种数学模型。(4)依靠电子计算机。第三节现代管理理论

26、丛林 一、孔茨与管理理论一、孔茨与管理理论“丛林丛林”美国著名管理学教授哈罗德孔茨(Harold Koontz,19081984)在20世纪60年代对现代管理理论中的各种学派加以分类,并发表了管理理论的丛林。孔茨把当时不同的管理观点,以及这些观点对管理的性质和内容所做的不同解释,概括出六个有代表性的学派,它们分别是:(1)管理过程学派;(2)经验和案例学派;(3)人类行为学派;(4)社会系统学派;(5)决策理论学派;(6)数理学派。第三节现代管理理论丛林 二、十一个有代表性的管理理论二、十一个有代表性的管理理论(一一)经验和案例学派经验和案例学派(二二)人际关系学派人际关系学派(三三)群体行为

27、学派群体行为学派(四四)合作社会系统学派合作社会系统学派(五五)社会技术系统学派社会技术系统学派第三节现代管理理论丛林(六六)决策理论学派决策理论学派(七七)系统理论学派系统理论学派(八八)数理学派数理学派(九九)权变管理学派权变管理学派(十十)管理角色学派管理角色学派(十一十一)经营管理学派经营管理学派第四章 组织环境和组织文化目 录4组织环境组织环境123组织文化组织文化组织对环境和文化的影响组织对环境和文化的影响社会责任和管理伦理社会责任和管理伦理第一节组织环境 一、组织环境的概念一、组织环境的概念 组织环境是指一切存在于组织内外并对组织有现实和潜在影响力的因素。总的来说,组织环境可分为

28、内部环境和外部环境两大部分。它包括两个不同的层次:一般环境(General Environment)和任务环境(Task Environment)。图4-1组织环境第一节组织环境 二、一般环境二、一般环境(一一)经济因素经济因素(二二)技术因素技术因素(三三)社会文化因素社会文化因素(四四)政治法律因素政治法律因素(五五)国际因素国际因素第一节组织环境 三、任务环境三、任务环境(一一)供应商供应商(二二)顾客顾客(三三)竞争者竞争者(四四)有关政府主管部门和协作组织有关政府主管部门和协作组织第二节组织文化 一、组织文化的含义一、组织文化的含义 组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的,为全

29、体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。组织文化由组织的传统和氛围构成,代表着一个组织的价值观,同时也是组织成员活动和行为的规范。二、组织文化的内容二、组织文化的内容 从组织文化的形式来看,其内容可以分为显性和隐性两大类。显性内容是指那些以精神的物化产品和精神性行为为表现形式,通过直观的视听器官能感受到的,又符合组织文化实质的内容。它包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等方面。第二节组织文化 三、组织文化对管理实践的影响三、组织文化对管理实践的影响第三节组织对环境和文化的影响 一、组织对环境的影响一、组织对环境的影响 对供应商,组织应避免供应来源的单一化,联系多家

30、供应商可以避免停工待料的危险,而且能够造成供应商之间的相互竞争,为自己争取主动地位和有利条件。对竞争者,组织首先可采取价格竞争。对顾客,一是要提高产品质量并做好售后服务工作,以增强顾客对产品的信赖。二是要不断通过市场调查及时了解顾客需求变化以及对产品的反映,开发新产品满足市场需求。三是要使产品用途多样化,为自己的产品开辟新用途。四是要通过各种途径如广告、促销等巩固顾客的品牌忠实度,并努力开发新市场。对有关政府部门,往往可聘请有影响的专家或退职下来的前任官员做组织的顾问或咨询专家,发挥他们与政府部门的沟通作用或政策咨询作用。第三节组织对环境和文化的影响 二、组织对文化的影响二、组织对文化的影响(

31、1)有严重危机出现。(2)领导班子换人。(3)组织年轻,且规模较小。(4)文化尚未得到广泛认可。第三节组织对环境和文化的影响 三、怎样改变和加强组织文化三、怎样改变和加强组织文化(一一)创始人和领导者的行动创始人和领导者的行动(二二)树立典范树立典范(三三)奖励制度的导向奖励制度的导向(四四)用人与开展组织社交活动用人与开展组织社交活动第四节社会责任和管理伦理 一、组织社会职责的认识过程一、组织社会职责的认识过程(一一)利润最大化管理阶段利润最大化管理阶段(二二)信托人管理阶段信托人管理阶段(三三)生活质量管理阶段生活质量管理阶段第四节社会责任和管理伦理 二、什么是社会责任二、什么是社会责任

32、社会责任(Social Responsibility)是指组织在追逐自身利益的同时,对社会所需承担的相应义务维护并提高整个社会的福利水平。它是指组织所应尽的一种实现社会长远目标的义务,这种义务与法律和经济效益的要求无关,但与组织的道德伦理观有密切联系。第四节社会责任和管理伦理 三、影响组织承担社会责任的因素三、影响组织承担社会责任的因素 促使组织承担社会责任的积极因素有:(1)公众形象。(2)长期利润。(3)组织系统。(4)规范行为。影响组织承担社会责任的消极因素有:(1)股东权益。(2)行为衡量。(3)成本问题。(4)权力过大。第四节社会责任和管理伦理 四、社会责任和经济绩效四、社会责任和经

33、济绩效 对于“经济绩效”的评估虽通常以净收入、权益收益率或者每股价格等客观标准来衡量,具有较强的可信度,但它揭示的是短期内的财务绩效。结论:组织的社会参与和经济绩效之间存在着一种正相关关系。所以,对于我们最初提出的问题:“社会责任活动的发生是否会降低一个组织的经济绩效?”,回答应是“否”。第四节社会责任和管理伦理 五、社会责任的限度五、社会责任的限度 以下是组织在承担社会责任时所需考虑的几方面限制因素。(一一)组织的特殊任务组织的特殊任务(二二)组织的实际能力组织的实际能力(三三)组织的职权组织的职权第四节社会责任和管理伦理 六、什么是管理伦理六、什么是管理伦理 伦理(Ethics)通常是指规

34、定行为是非的规则和原则。顾名思义,管理伦理观(Managerial Ethics)是指在管理领域内所涉及的是非规则和准则。一个组织的管理伦理观通常能较为清晰地反映出在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言以及行为模式等。所以,管理伦理既是一个个人行为,同时也是一个组织行为。组织中的伦理行为,通俗点讲就是职业道德问题。第四节社会责任和管理伦理 七、影响管理伦理的因素七、影响管理伦理的因素(一一)道德的发展阶段道德的发展阶段(二二)个人特征个人特征(三三)结构变量结构变量(四四)组织文化组织文化(五五)问题强度问题强度图4-2影响伦理行为的因素第四节社会责任和管理伦理 八、改善伦理行为八、改

35、善伦理行为 1.新员工招聘 2.制定明确的伦理准则和决策规则 3.高层管理者的榜样作用 4.建立明确且可行的工作目标 5.定期的道德培训 6.建立完善的绩效评价体系第五章 计划工作与目标的设置目 录计划与计划工作计划与计划工作123计划工作的基础计划工作的基础计划工作的常用工具和方法计划工作的常用工具和方法第一节计划与计划工作 一、计划工作的性质和目的一、计划工作的性质和目的(一一)计划和计划工作的含义计划和计划工作的含义 计划定义为:是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。计划工作是对有关将来活动作出决策所进行的周密思考和准备工作。它包括限定组织的目标,为实现这些目标制定总体战略,并提出

36、一系列派生计划,以综合和协调各项活动。第一节计划与计划工作(二二)计划工作的目的计划工作的目的 计划工作给出了方向,减少了变化带来的影响,尽可能避免了重复、遗漏和浪费,并制定了利于控制的标准。计划工作协调了组织成员所做的各种努力。计划工作通过预计变化来降低不确定性。计划工作说明并确定了组织中每一部门应做些什么,为什么要做这些事,应在什么时候去做。最后,计划工作建立了目标与标准,从而保证了必要的控制。第一节计划与计划工作 二、计划的类型二、计划的类型 计划的分类有多种不同的分类法:按计划的广度来分,有战略计划、战术计划和作业计划;按时间框架来分,有长期计划、中期计划和短期计划;按明确性来分,又有

37、具体计划和导向计划;按行政效用来分,有指令性计划和指导性计划。其他的分类标准还有按组织层次、按职能、按业务等。图5-1展示了组织中最常用的计划类别和它们之间的联系。图5-1计划的主要类别与联系第一节计划与计划工作(一一)战略计划战略计划 战略计划是指应用于整个组织,为组织确立总体目标并寻求组织在环境中地位的计划。战略计划工作及作为其结果的战略计划是放眼未来的。它们需勾勒出2年、3年、5年甚至更长时期的宏伟蓝图,并试图为组织在今后这些年份中运作成功做好准备。(二二)战术计划战术计划 战术计划通常是由中层管理部门提出的对各自部门必须做什么、它们必须如何做,以及谁负责做好它等细节的安排。战术计划涉及

38、的时间长度较短,范围较之战略计划也要窄得多。第一节计划与计划工作 图5-2战略计划与战术计划的关系第一节计划与计划工作(三三)作业计划作业计划 1.专用计划(1)规划。(2)项目。(3)预算。2.常规计划(1)政策。(2)程序。(3)规章。第一节计划与计划工作 三、权变计划工作三、权变计划工作(一一)计划工作中的权变因素计划工作中的权变因素 1.组织的层次 2.组织的发展阶段 3.环境的不确定性 4.未来承诺的时间长度第一节计划与计划工作(二二)权变计划权变计划 权变计划工作是发展其他可供选择的行动路线,若原计划突然失效或变得不再适合时,即能付诸实施。图5-5权变计划工作第一节计划与计划工作

39、四、计划过程四、计划过程(一一)估量机会估量机会(二二)确定目标确定目标(三三)形成前提条件形成前提条件(四四)拟订备选方案拟订备选方案(五五)评价各种备选方案评价各种备选方案(六六)选择方案选择方案(七七)拟订派生计划拟订派生计划(八八)编制预算使计划数量化编制预算使计划数量化第一节计划与计划工作 图5-6计划工作步骤第二节计划工作的基础 一、目标的性质一、目标的性质(一一)目标等级层系目标等级层系图5-7目标和组织层系的关系第二节计划工作的基础(二二)组织目标的多重性组织目标的多重性 从深层次分析,所有组织的目标都是多重的。企业也不例外,它除了关注利润外,还追求扩大市场份额和满足职工福利等

40、。即使在企业各级目标层系中,目标也是多种多样的。现代组织是一个复杂的社会机构,它需要在多重的目标和需要之间求得平衡。过分强调某一个目标,如利润,会忽视其他目标,而其他这些目标又是实现长期利润目标所不可或缺的。靠单一尺度是难以有效衡量和评价一个组织是否成功履行其使命的。第二节计划工作的基础 二、目标的分类二、目标的分类 从衡量程度划分,目标可分为定量目标和定性目标。从目标大小划分,目标可分为总目标和子目标。从真实性划分,目标又可分为宣称的目标与真实的目标。三、组织目标的运用三、组织目标的运用 在组织中如何运用目标呢?最重要的是应将目标转化为工作。如果目标仅仅表现为良好的愿望,那是毫无意义的。有些

41、组织尽管制定了一整套宏伟的计划,但若把它束之高阁,不付诸实行,那必将一无所成。但也不能过分地受到目标的束缚,把目标当作约束自身的紧身箍同样是有害的。第二节计划工作的基础 四、良好目标的特征四、良好目标的特征 1.目标应具体 2.目标应可衡量 3.目标应有时间限定 4.目标不应强调活动,而应强调成果 5.目标既应切实可行,又应具有挑战性 6.目标应尽可能由负责完成它的人来制定。第二节计划工作的基础 五、目标管理五、目标管理(一一)目标管理的概念目标管理的概念 目标管理(Management by Objectives,简称MBO)被证实是一种行之有效的方法。目标管理是一种系统方法,在该系统中,下

42、属和上级共同确定具体的绩效目标,定期检查完成目标的进展情况,并根据这种进展给予奖励。(二二)目标管理的先决条件目标管理的先决条件(1)适合组织的需求;(2)无个人之间不健康的竞争,倡导团体参与设置目标;(3)有充分的培训;(4)相关部门参与评价这种方法的成果与可操作性。第二节计划工作的基础(三三)目标管理过程目标管理过程图5-8目标管理的过程第二节计划工作的基础(四四)对目标管理的评价对目标管理的评价 目标管理已被许多组织有效地加以使用。目标管理就其正面效果看,职工常常喜欢参与其自身目标的制定,同时对他们来讲也是一种承诺。但是,目标管理也有其局限,假如运用不当,它也可能使整个规划失效。研究显示

43、,目标管理的过程可能会很费时,并需要参与各方的共同承诺。假如组织能强调计划工作的效果,则目标管理的方法不仅对组织有利,同时对参与者也有益。总之,目标管理是有巨大潜力的。第三节计划工作的常用工具和方法 一、环境分析技术一、环境分析技术(一一)环境扫描环境扫描(二二)信息演绎推理信息演绎推理(三三)基准化基准化第三节计划工作的常用工具和方法 二、预测二、预测(一一)管理预测的对象管理预测的对象1.收入预测2.技术预测(二二)常用预测技术常用预测技术1.定量预测法(1)时间序列分析法。(2)相关分析法。(3)经济指标法。(4)替代效果法。2.定性预测法(1)意见评判法。(2)销售人员估计法。(3)客

44、户评估法。第三节计划工作的常用工具和方法 三、作业计划工具三、作业计划工具(一一)甘特图甘特图(二二)网络图网络图图5-9简化的甘特图图5-10简单产品的网络第三节计划工作的常用工具和方法(三三)盈亏平衡分析盈亏平衡分析(四四)运筹学运筹学管理科学技术管理科学技术 1.模拟 2.线性规划 3.排队论 4.博弈论 图5-11盈亏平衡分析第六章战略管理目 录4战略性思考1235战略管理过程战略管理的常用工具与分析模型业务战略职能战略6战略管理的新趋势第一节战略性思考 一、战略管理研究的历史及趋势一、战略管理研究的历史及趋势 战略管理的研究大致经历了三个阶段:20世纪五六十年代是其起步阶段。20世纪

45、60年代初,美国著名管理学家钱德勒(Alfred D.Chandler Jr.)发表了著名的战略与结构一书,首次对战略的定义以及其与环境、组织结构之间的关系进行了开拓性的分析与阐述。20世纪70年代,战略管理研究进入快速发展阶段,战略理论也渐趋成熟。1971年,安德鲁斯出版了公司战略思想一书,首次提出了公司战略的问题。安索夫于1972年在企业经营政策杂志上刊登了战略管理思想一文,正式提出了“战略管理”的概念。20世纪80年代以后,战略管理研究有所降温,盲目进入战略研究领域的心理趋向下降,同时整个理论体系更加完善了。第一节战略性思考 二、战略和战略管理二、战略和战略管理 战略可以理解为是组织总体

46、目标和保证组织总体目标得以实现的一系列方针、政策、活动的集合体。而战略管理顾名思义就是指针对战略所进行的管理,它是围绕战略的分析、选择、实施和评估而采取的一系列手段与措施的全过程,对组织的发展方向具有长远、全局性的影响。三、战略的构成三、战略的构成 1.范围 2.资源部署 3.竞争优势 4.协同作用第一节战略性思考 四、战略的层次四、战略的层次(一一)公司层战略公司层战略(1)什么是本组织的宗旨和使命?(2)应为本组织设计怎样的形象?(3)本组织的业务组合应是什么?(4)根据各种业务在组织中的地位,应如何有效分配资源?(5)本组织要求其成员具有怎样的理想和价值观?第一节战略性思考(二二)业务层

47、战略或企业层战略业务层战略或企业层战略(1)本单位生产何种产品或服务?(2)本单位的用户或顾客是谁?(3)本单位如何以最佳的状态用自身特定的产品和服务与竞争对手竞争?(4)本单位如何配合和支持本组织总目标的达成?(三三)职能层战略职能层战略 它需要回答的主要问题是:如何支持业务层战略?职能层战略一般在一些专业课程中做专门的研究。第二节战略管理过程图6-1战略管理过程第二节战略管理过程 一、战略分析阶段一、战略分析阶段(一一)确定组织宗旨与使命确定组织宗旨与使命(二二)评估组织内部环境评估组织内部环境(三三)分析组织外部环境分析组织外部环境 1.潜在进入者的威胁 2.同行竞争者的竞争 3.替代品

48、的威胁 4.买方的力量 5.供方的力量图6-2产业分析模型第二节战略管理过程 二、战略选择阶段二、战略选择阶段 1.组织的优势与劣势和环境中的机会与威胁常常是互相联系、互相转换的。2.组织的优势应与环境中的机会相对应。3.组织应认识到其弱点对环境中的威胁来说特别脆弱。4.在可能的情况下,企业应利用其优势力量来克服环境中的威胁。图6-3SWOT分析法第二节战略管理过程 三、战略实施阶段三、战略实施阶段 再好的战略计划,如果不恰当地贯彻实施,也只是一项完备的计划,它并不会自行取得成功。首要问题是组织落实,组织是实现目标和战略的手段。钱德勒说过,“战略决定组织结构”,如果一个组织的公司层战略有重大改

49、变,就有必要对该组织的总体结构重新加以设计。然后把组织中最好的人员投入实施工作。近年来,战略与组织文化的关系也备受人们关注。第二节战略管理过程 四、战略评价阶段四、战略评价阶段 战略评价是整个战略管理过程的最后一个环节。战略方案在实施过程中,需对其实施情况进行跟踪检查,明确各项活动进展正常与否以及预期成果的实现情况。这些用于衡量战略执行效果好坏的指标体系,就是战略评价标准,包括定性指标和定量指标两个方面。战略方案进行调整,一般有以下三种情况:(1)局部性调整。(2)职能性调整。(3)总体性调整,第三节战略管理的常用工具与分析模型 一、大战略构架一、大战略构架(一一)维持战略维持战略(二二)增长

50、战略增长战略 1.一体化战略 2.多角化战略(三三)收缩战略收缩战略第三节战略管理的常用工具与分析模型 二、业务组合分析法二、业务组合分析法(一一)BCG)BCG发展矩阵发展矩阵(二二)麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵图6-4BCG发展矩阵图6-5麦肯锡矩阵第三节战略管理的常用工具与分析模型(三三)生命周期分析生命周期分析第四节业务战略 一、业务战略的主要内容一、业务战略的主要内容 需要考虑以下几个主要问题:(1)依照公司战略的指示,各业务单位需作出的贡献。(2)确定竞争方式。(3)对各职能部门的要求。(4)业务单位内的资源利用。第四节业务战略 二、适应战略模型二、适应战略模型(一一)管理问题管理问题 1