组织行为学培训课程16课件.ppt

1、1.了解组织行为学了解组织行为学 组织行为学组织行为学(OrganizationBehavior,OB)是一是一个研究领域，它探讨个体，群体以及结构对组织内个研究领域，它探讨个体，群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。效性。I.I.篇篇 导论导论第一章第一章 什么是组织行为学？什么是组织行为学？2.用系统研究代替直觉用系统研究代替直觉 2.1 关于行为的结构关于行为的结构vv快乐的工人是生产率高的工人快乐的工人是生产率高的工人vv上司表现的友好，可信和平易近人时，工人们都会表现出很高上司表现的友好，可信和平易近人时，工

2、人们都会表现出很高 的积极性。的积极性。vv面试是有效的选拔手段，它可以把高绩效的申请者和低绩效的面试是有效的选拔手段，它可以把高绩效的申请者和低绩效的 申请者区别开来。申请者区别开来。vv每个人都渴望得到一份挑战性的工作。每个人都渴望得到一份挑战性的工作。vv为了让人们作好他们的工作，你不得不使用少量的恫吓。为了让人们作好他们的工作，你不得不使用少量的恫吓。vv金钱对每个人都是激励因素。金钱对每个人都是激励因素。vv大多数人对别人薪水的关心程度甚于对自己薪水的关心。大多数人对别人薪水的关心程度甚于对自己薪水的关心。vv最有效的工作群体是没有冲突的群体。最有效的工作群体是没有冲突的群体。3.组

3、织行为学面临的挑战与机会组织行为学面临的挑战与机会3.1 管理劳动力多元化管理劳动力多元化 劳动力多元化劳动力多元化(WorkForceDiversity)是指组织的是指组织的构成在性别，种族，国籍方面正在变得越来越多元化。构成在性别，种族，国籍方面正在变得越来越多元化。3.2 回应全球化回应全球化 全球化至少在两个方面影响管理者的人际技能。全球化至少在两个方面影响管理者的人际技能。首先，你是一名管理者，就越来越有可能发现你要承首先，你是一名管理者，就越来越有可能发现你要承担国外的工作任务。你可能要到你雇主在国外的分公担国外的工作任务。你可能要到你雇主在国外的分公司或合资公司去工作。一旦到了那

4、里，你不得不管理司或合资公司去工作。一旦到了那里，你不得不管理一群新的员工，他们在需要，爱好和态度方面与你在一群新的员工，他们在需要，爱好和态度方面与你在国内管理的员工完全不同。其次，即使在你自己的国国内管理的员工完全不同。其次，即使在你自己的国家，你也可能发现于你共事的上司，同事和下属是在家，你也可能发现于你共事的上司，同事和下属是在不同年代中出生和成长起来的人。不同年代中出生和成长起来的人。3.3 授权授权管理者在给员工授权。他们把员工完成工作的责任交给员管理者在给员工授权。他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。这样作，管理者需要学会如何放弃控制，员工自己承担。这样作，管理者需要学会如

5、何放弃控制，员工需要学会如何对自己所作的工作承担责任及如何恰当的工需要学会如何对自己所作的工作承担责任及如何恰当的决策。决策。3.4 激发革新和变革激发革新和变革当今成功的组织必须努力革新，掌握变革的技术，否则，当今成功的组织必须努力革新，掌握变革的技术，否则，他们将成为破产的候选人。胜利将属于这样的组织；维持他们将成为破产的候选人。胜利将属于这样的组织；维持他们的灵活性，不断改善他们的质量，通过持续不断的革他们的灵活性，不断改善他们的质量，通过持续不断的革新产品和服务来赢得市场上的竞争。新产品和服务来赢得市场上的竞争。3.5 处理处理”临时性临时性“3.6 员工忠诚性减弱员工忠诚性减弱3.7

6、 改善道德行为改善道德行为4.对组织行为学有贡献的学科对组织行为学有贡献的学科(参照第图参照第图)5.变得有吸引力：开发组织行为学模型变得有吸引力：开发组织行为学模型 5.1 概览概览 模型模型(model)是对现实的抽象概括，对某些真实是对现实的抽象概括，对某些真实事件事件的简化表征。的简化表征。5.2 因变量因变量因变量是我们要解释和预测的关键因素。因变量是我们要解释和预测的关键因素。vv生产率生产率(Productivity)vv效率效率(Efficiency)vv缺勤缺勤(Absenteeism)vv流动：组织中的流动流动：组织中的流动(Turnover)vv工作满意度工作满意度5.3

7、 自变量自变量什么因素决定生产率，缺勤，流动和工作满意度呢？什么因素决定生产率，缺勤，流动和工作满意度呢？vv个体水平的变量个体水平的变量vv群体水平的变量群体水平的变量vv 组织系统水平的变量组织系统水平的变量1、科学管理 泰勒(Frederick Winslow Taylor)科学管理原理 1911 四大原理科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和责任范围最大限度提高工人劳动生产率的手段 官位v韦伯(Weber)v官僚行政组织(Bureaucracy)v理性设计权力职位非个人性法律v以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念行政管v亨力.法约尔(Henr

8、i Fayol)14条管理原则行政管理思想的基础有四个关键问题v劳动分工v等级与职能过程v组织结构v控制范围什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化？人际v梅奥(Elton Mayo)v6点主张以人为本人存在与组织环境中，而不是社会中人际关系中的关键活动是激励人激励是以团队精神为导向的透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出新人力v具有5个特征视传统组织设计为一套含特殊心理学构想的技术确信正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦为改善状况，提供技术性组织处方认为管理者应该相信下属对工作的责任感建立管理者应该允许下属参与、制定其工作内容v创造机会、组

9、织环境、满足需求、发觉潜力其他v定量方法v过程方法v系统方法v权变方法v全面质量管理总v管理者是在组织中v不是管理人就是被人管理v理解管理过程是不断关注人性的过程v改进管理是关系到我们每个人的切身利益1.多元化的普遍性多元化的普遍性vv国际多元化国际多元化 vv国内多元化国内多元化2.欢迎来到地球村欢迎来到地球村vv跨国公司跨国公司 vv区域性合作协定区域性合作协定第二章第二章 回应全球化与回应全球化与文化多元化文化多元化 日本与美国的管理在日本与美国的管理在95%95%的方面是共同的，但在所有的方面是共同的，但在所有重要的方面都是不同的。重要的方面都是不同的。_ _S.S.亨达亨达3.评估国

10、家之间的差异评估国家之间的差异 3.1克拉克洪克拉克洪-斯托特柏克的构架斯托特柏克的构架 在分析文化差异时引用最多的方法之一就是克拉克洪在分析文化差异时引用最多的方法之一就是克拉克洪斯托特柏克斯托特柏克(kluckhohn-Strodtbeck)的构架的构架vv与环境的关系与环境的关系vv时间取向时间取向vv人的本质人的本质vv活动取向活动取向vv责任中心责任中心vv空间概念空间概念 3.2 霍夫斯塔德的构架霍夫斯塔德的构架 对文化差异进行的更全面的分析是由吉尔特对文化差异进行的更全面的分析是由吉尔特.霍夫斯霍夫斯塔德塔德(Greet Hofstede)进行的。霍夫斯塔德发现。管理进行的。霍夫

11、斯塔德发现。管理者和雇员的差异表现在民族文化的四个维度上：者和雇员的差异表现在民族文化的四个维度上：(1)个人个人主义与集体主义；主义与集体主义；(2)权力距离；权力距离；(3)不确定性规避；不确定性规避；(4)生活数量与生活质量。生活数量与生活质量。vv个人主义与集体主义个人主义与集体主义：(Individualism)指的是一种松指的是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。直系亲属的利益。集体主义集体主义(Collectivism),它以一种紧密结合的社会它以一种紧密结合的社会结结构为特征。构为特征。vv权

12、力距离：权力距离：人们天生具有不同的体力和智力，从而造人们天生具有不同的体力和智力，从而造成了财富和权力的差异。成了财富和权力的差异。vv不确定性规避：不确定性规避：不确定性规避不确定性规避(Uncertainty Avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的社会，也就是说，人们感到相对 的安的安全。全。vv生活数量与生活质量：生活数量与生活质量：第四个维度也分为第四个维度也分为2个方面。个方面。有的文化强调生活数量有的文化强调生活数量(Quality Of Life),这种文化的特这种文化的特征是过分自信和物质主义。还有的民族文化则强调生征是过分自信和物质主义。还有的民族文化则强调生

13、活质量活质量(QualityOfLife),这种文化重视人与人之间的关这种文化重视人与人之间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。系，并对他人幸福表现出敏感和关心。1.传记特点传记特点(Biographical Characteristics)进进行过具体的分析和考察。行过具体的分析和考察。vv年龄年龄 vv性别性别 v v婚姻状况婚姻状况 vv抚养人数抚养人数vv任职时间任职时间2.能力能力vv心理能力心理能力(Intellectual Ability)即从事心理活动所需要得能力。即从事心理活动所需要得能力。vv体质能力体质能力(Physical ability)vv能力能力-工作的匹配工作

14、的匹配II.II.篇篇 个体个体第三章第三章 个体行为的基础个体行为的基础力量因素力量因素动态力量动态力量在一段时间内重复或持续运用肌肉力量的能力在一段时间内重复或持续运用肌肉力量的能力2.躯干力量躯干力量运用躯干部肌肉运用躯干部肌肉(尤其是腹部肌肉尤其是腹部肌肉)以达到一定肌肉强度的能力以达到一定肌肉强度的能力3.静态力量静态力量产生阻止外部物体力量的能力产生阻止外部物体力量的能力4.爆发力爆发力在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力九种基本的体质能力九种基本的体质能力灵活性因素灵活性因素5.5.广度灵活广度灵活尽可能远的移动躯干和背部肌肉的能力

15、尽可能远的移动躯干和背部肌肉的能力6.6.动态灵活性动态灵活性进行重复，快速的关节活动的能力进行重复，快速的关节活动的能力其他因素其他因素7.7.躯体协调性躯体协调性躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力8.8.平衡性平衡性受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力9.9.耐力耐力需要延长努力时间时，保持最高持续性的能力需要延长努力时间时，保持最高持续性的能力3.人格人格3.1什么是人格什么是人格 人格人格(Personality)是个体所有的反映方式和他人交往是个体所有的反映方式和他人交往方式的总和。方式的总和。3.

16、2人格的决定因素人格的决定因素vv遗传遗传vv环境环境vv情境情境3.3人格特质人格特质(Personality Traits)(参照第参照第77页图页图3-3)麦尔斯麦尔斯-布瑞格莱斯类型指标布瑞格莱斯类型指标(Myers-Briggs Type Indicator,MBTI)：麦尔斯麦尔斯-布瑞格莱斯类型指标是最为布瑞格莱斯类型指标是最为普遍使用的人格框架之一。普遍使用的人格框架之一。4.学习学习 如果我们想解释和预测行为，就需要了解人们是如何学习的。如果我们想解释和预测行为，就需要了解人们是如何学习的。4.1 学习的定义学习的定义 学习学习(Learning)的定义是：由于经验而发生的相

17、对持久的行为改变。的定义是：由于经验而发生的相对持久的行为改变。4.2 学习理论学习理论 经典条件反射经典条件反射(Classical Conditioning)理论：伊万理论：伊万.巴普洛夫巴普洛夫(Ivan Pavlov)经典条件反射是被动的。当某事发生时，我们以某种特定的经典条件反射是被动的。当某事发生时，我们以某种特定的方式进行反应，它可以帮助我们解释一些简单的反射行为。方式进行反应，它可以帮助我们解释一些简单的反射行为。操作条件反射理论：操作条件反射操作条件反射理论：操作条件反射(OperantConditioning)理论认为理论认为行为是其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳行为是

18、其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳(B.F.Skinner)提出了提出了操作条件反射的概念。他认为行为并不是由反射或先天决定的，而是操作条件反射的概念。他认为行为并不是由反射或先天决定的，而是后天习得的。后天习得的。社会学习理论：社会学习理论是操作性条件反射的扩展，也就是说，社会学习理论：社会学习理论是操作性条件反射的扩展，也就是说，它认为行为是结果的函数它认为行为是结果的函数.4.3 塑造：一项管理工具塑造：一项管理工具管理者常常通过逐步指导个体学习的方式来塑造个体，管理者常常通过逐步指导个体学习的方式来塑造个体，这一过程被称为塑造行为这一过程被称为塑造行为(Shaping Behavio

19、r)。塑造行为的方法：塑造行为的方法：塑造行为有四种方法：积极强化，积塑造行为有四种方法：积极强化，积极消化，惩罚和忽视极消化，惩罚和忽视强化程序：强化程序：强化程序有两种主要类型：连续的和间断的。强化程序有两种主要类型：连续的和间断的。vv连续强化连续强化(Continuous Reinforcement)vv间断强化间断强化(Intermittent Reinforcement)第四章第四章 知觉和个人决策知觉和个人决策1.什么是知觉和它为什么重要什么是知觉和它为什么重要?知觉知觉(Perception)可以定义为个体可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释为了对自己所在的环境赋予

20、意义而解释感觉印象的过程感觉印象的过程 例行（程式的）或非例行的（非程式的）预料中（定性的）或不可预料的（不定性的）与组织有关的或与个人有关的选择决策与解决策情况分析确定目标 寻找方案评估方案选择方案执行方案 评价解决问题1.情况分析问题：理想与现实之间的距离主要因素是什么？有何限制需要哪些资源？问题：不同的观点利益的冲突2.确定目标：相关吗？具体吗？可观察到吗？可测量吗？3.寻找可能的方案用以缩小差距，消除障碍有创意？采用哪种技术？脑力激荡法需要使用小组吗？4.评估各项方案可行吗？代价高吗？风险大吗？注意：社会愿望因素取悦于上司还是同事？v挑选方案选择是最好的吗？是妥协的吗？满意吗？5.权力

21、和影响6.执行选择方案可以接受吗？资源受限制吗？v评价决策过程后果7.改善v理性规范 的模式：为了达到最佳决策需要七个步骤经典的，采用的假设大多不实际有利于培训：在理想的情境中学习制定最好的方法v非理性描述 的模式：增量的模式v隧道视觉v以前的承诺v不易察觉的偏好v缺乏创意v时间的压力v对其他方案的信息不够决策v独断式的决策v咨询式的决策v群体决策v授权群体决v管理小组和决策过程v传达组织和管理层的目标v确定上下目标是一致的v提供资料并解释可能的限制因素v不要操纵v互相信任和公开沟通v支持小组的决策v经验不足v动机不同v沟通不佳v自我中心v成员过多v时间不足v缺乏互信v地位差异v责任分散v成员

22、背景v团体压力个人决策和群决策效果v决策方案的品质合理性：考虑到客观因素盈亏：以利润计算v决策过程之效率v成员之接受与支持参与感v资源运用是否人尽才用，物尽其用？v成员之学习与成长管理决v重要涉及各管理层面v最好遵守一定的程序理性路线v决策方式各有利弊及适用时机v决策情况决定决策方式v群体决策的过程须加以控制v培训与练习：重要1.价值观价值观价值观价值观(Value)代表一系列基本的信念代表一系列基本的信念vv价值观的重要性价值观的重要性vv价值观系统的源泉价值观系统的源泉vv价值观的分类价值观的分类2.态度态度态度态度(Attitudes)是关于客观事物、人和事件的评价性陈述是关于客观事物、

23、人和事件的评价性陈述2.1态度的来源态度的来源第五章第五章 价值观、态度和价值观、态度和工作满意度工作满意度2.2态度的类型态度的类型 一个人可以有几千种态度，但是组织行为学的注意力一个人可以有几千种态度，但是组织行为学的注意力集中在数量有限的与工作相联系的态度上。集中在数量有限的与工作相联系的态度上。vv工作满意度工作满意度vv工作参与工作参与(Job Involvement)vv组织承诺组织承诺3.工作满意度工作满意度3.1什么决定工作满意度什么决定工作满意度vv心理挑战性的工作心理挑战性的工作vv公平的报酬公平的报酬vv支持性的工作环境支持性的工作环境vv融洽的同事关系融洽的同事关系vv

24、不要忘记人格与工作的匹配不要忘记人格与工作的匹配1、什么是激励、什么是激励 我们把激励我们把激励(Motivation)定义为通过高水平的努力实现组织目定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。2、早期的激励理论、早期的激励理论2.1 需要层次理论需要层次理论亚伯拉罕亚伯拉罕.马斯洛马斯洛(Abtaham Maslow)的需要层次理论的需要层次理论(Hierarchy Of Needs Theory)vv生理需要生理需要vv安全需要安全需要vv社会需要社会需要vv尊重需要尊重需要vv自我实现自我实现(

25、Self-Actualization)第六章第六章 基本的激励概念基本的激励概念l理论：激励因素工作满足感保健因素对工作不满B.评价在工作设计方面的先驱为方法所束缚的理论一些因素如报酬，同时是激励因素和保健因素绩效满足感2.马斯洛的需求层级理论理论：五个需要：生理安全社会尊重自我实现低层次的需要到高层次的需要已经满足的需要：不再具有激励的的效应B.评价盛行、有影响力A.较低的科学依据概念难于验证，层次区分过细，有些需要永远难以满足3理论：三种需求：成长（自尊和自我实现）、联系（社会）和生存（生理和安全）多种需求能同时作用挫折倒退B.评价为马斯洛理论的修正A.尚缺乏实践的依据4.理论：衡量：主题

26、统觉测验三种需求：成就、权力、亲和三种皆存在，只是程度不同可经由培训而增强B.应用人员的选择培训与发展A.激励5.X理论和理论和Y理论理论 道格拉斯道格拉斯.麦格里格麦格里格(DouglasMcGregor)提出两提出两种完全不同的人性假设：一种基本上消极的，称为种完全不同的人性假设：一种基本上消极的，称为X理论理论(TheoryX)；另一种基本上是积极的，称另一种基本上是积极的，称Y(TheoryY)理论理论 v需求作为一种概念：难以具体化和衡量个人的需求可能会不时改变难与工作特性挂钩v需求满足的模式未考虑到外在的力量：组织结构、领导等在需求满足和工作绩效之间并无直接联系v用途受到限制管理者

27、认为公平者，职工不见得看法相同但看法决定工作代价与行为v理论：v成分：期望：努力（相信）绩效媒介：绩效（相信）成果期望价：对预期中的结果的估价v意义做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案为了增强激励，所有的成分必须强而有力如果缺乏任何一个部份，则将会导致激励的消失vv努力努力-绩效关系绩效关系vv绩效绩效-奖励关系奖励关系vv奖励奖励-个人目标关系个人目标关系vv努力努力-绩效关系绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。的可能性。vv绩效奖励关系绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的

28、程度。的奖励结果的程度。vv奖励奖励-个人目标关系个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。123个人努力期望理论：期望理论：是维克多是维克多.弗隆姆弗隆姆(Victor Vroom)的期望理论的期望理论(Expectency Theory)个人绩效组织奖励个人目标B.评价：v有关此理论的研究相当多，前途看好。C.应用v使用甄选、培训和良好的绩效评估制度来提高期望值v有效地使用报酬和奖励制度来提高媒介值v报酬的期望价因人因时因地而不同v注意员工的需求，以便所取得的结果正是他们想要的v有效的

29、激励必须与甄选、培训、考核、奖赏、调查等有关v制度化 的：银行职工年终有五个月花红年终花红与整体经济表现挂钩经理的影响力较小应常检讨v个人化的：华人企业老板年终送红包经理发挥创意的空间很大不易报帐v两者相辅相成v员工表现杰出时，上司亲自道贺v上司亲自写信表扬好员工v以工作的表现作为升迁的基础v管理者公开表扬优秀员工v管理者召开会议公开奖励部门或个人表现优良者总v工作激励是管理者的重要职责v激励理论针对人性：需求、期望、比较、反馈v激励措施要顺应人性与潮流v平时多调查以便了解职工需求v要注意公平合理v必须以为个人的措施来补充制度化的不足v应与人事措施配合1.群体定义与分类群体定义与分类 群体群体

30、(Group)被定义为：为了实现某个特定目标，两个或两被定义为：为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用，相互依赖的个体组合。个以上相互作用，相互依赖的个体组合。vv正式群体正式群体(Formal Group)vv非正式群体非正式群体(Informal Group)vv命令型群体命令型群体(Command Group)vv任务型群体任务型群体(Task Group)vv利益型群体利益型群体(Interest Group)vv友谊型群体友谊型群体(Friendship Group)为什么人们会加入人群体中：安全需要；地位需要；自尊为什么人们会加入人群体中：安全需要；地位需要；自尊需要；情感需

31、要；权力需要；实现目标的需要需要；情感需要；权力需要；实现目标的需要 IIIIII篇篇群体群体第七章第七章 群体行为的基础群体行为的基础2.群体发展的阶段：分为群体发展的阶段：分为5个阶段：个阶段：vv形成形成(Forming)vv震荡震荡(Storming)vv规范化规范化(Norming)vv执行任务执行任务(Performing)vv中止阶段中止阶段(Adjourning)团队团队发展阶段团队团队发展阶段*开始阶段开始阶段*摸索阶段摸索阶段*稳定阶段稳定阶段 *挣扎阶段挣扎阶段 *成功阶段成功阶段*终止阶段终止阶段工作效率工作效率团队发展图团队发展图开始阶段开始阶段摸索阶段摸索阶段稳定阶

32、段稳定阶段挣扎阶段挣扎阶段终止阶段终止阶段成功阶段成功阶段终止阶段终止阶段时间时间3.群体外部环境条件群体外部环境条件v v 组织战略组织战略v v 权力结构权力结构vv 正式规范正式规范v v 组织资源组织资源v v 人员甄选过程人员甄选过程vv 绩效评估和奖酬体系绩效评估和奖酬体系vv 组织文化组织文化vv 物理工作环境物理工作环境4.群体成员资源群体成员资源vv能力能力vv人格特点人格特点5.群体结构群体结构5.1正式领导正式领导5.2角色角色vv角色同一性角色同一性(Role Identity)vv角色知觉角色知觉(Role Perception)vv角色期待角色期待(Role Exp

33、ectations)vv心理契约心理契约(Psychological Contract)vv角色冲突角色冲突(Role Conflict)5.3规范规范(Norms)所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准准5.4地位地位6.群体决策：群体决策技术群体决策：群体决策技术 互动群体互动群体(Interacting Groups)中：中：vv脑力激荡法脑力激荡法(Brainstorming)vv名义群体法名义群体法(Nominal Group Technique)vv德尔斐法德尔斐法(DelphiTechnique)：从来不让群从来不让群体成员面对面的

34、聚在一起体成员面对面的聚在一起7.管理人员应该建立凝聚力很强的工作群管理人员应该建立凝聚力很强的工作群体吗？体吗？7.1群体凝聚力的影响因素群体凝聚力的影响因素vv群体成员在一起的时间群体成员在一起的时间vv加入群体的难度加入群体的难度vv群体规模群体规模vv群体成员的性别构成群体成员的性别构成vv外部威胁外部威胁vv以前的成功经验以前的成功经验7.2凝聚力对群体生产率的影响凝聚力对群体生产率的影响工作小组的合作和协冈工作小组的合作和协冈任何小组或团队必须问以下的问题：l如何使到人们有效地参与？l如何提供安全的环境给予员工们沟通？l如何有效的解决纠纷？l怎样的领导方式是最适用于各种不同的情况？

35、工作组的发展工作组的发展l一个工作组是：一组的人结合性地朝着一个共同的目标工作ll集结工作组是工作组所研究的一部分组织的发展尝试 它本身的程序（它自己的成员如何共同工作）采取一些行动 朝向解决问题从行动中反映与学习l操作工作组负责生产产品或服务他们执行定期与正在进行中的工作l计划和发展工作组召集在一起以便在一段确定的期间处理某些计划l平行工作组的构造暂时和附加的正常操作实行一些普通组织没有作好准备执行的操作网络设计互相依赖的贡献者或数组贡献者之间的互相影响工作组的种类工作组的种类开始开始阶段阶段摸索摸索阶段阶段稳定稳定阶段阶段挣扎挣扎阶段阶段终止终止阶段阶段成功成功阶段阶段团队的成长与死亡团队

36、的成长与死亡庆贺庆贺 悔恨悔恨 解组解组征召征召接触接触讨论讨论竞争竞争内斗内斗观测观测逐渐逐渐成形成形角色角色接纳接纳执行执行任务任务负责负责成长成长惊喜惊喜超越超越登峰登峰造极造极团队发展图团队发展图小组的效力小组的效力l是什么促成？1.参与和影响参与和影响2.决策技巧决策技巧3.解决冲突的技巧解决冲突的技巧4.领导技巧领导技巧有效力的小组有效力的小组1.团队与群体：二者有何区别团队与群体：二者有何区别vv工作群体工作群体(Work Group)：成员通过相互作用，来共享信息，成员通过相互作用，来共享信息，做出决策做出决策vv工作团队工作团队(Work Team)：通过其成员的共同努力能够

37、产生积通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用极协同作用2.团队的类型团队的类型vv问题解决型团队问题解决型团队(Problem-Solving Teams)vv自我管理型团队自我管理型团队(Self-Managed Work Teams)vv多功能型团队多功能型团队(Cross-Functional Teams)，例如例如:任务攻坚队，任务攻坚队，委员会委员会(Committees)第八章第八章 理解工作团队理解工作团队3.团队与全面质量管理团队与全面质量管理全面质量管理全面质量管理(TQM)的一个主要特征是采用工作团队进行日的一个主要特征是采用工作团队进行日常运作，为什么团队是全面质量管理

38、不可缺少的一个组成部常运作，为什么团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部份呢？在设计解决质量问题的团队时，福特公司的管理层确份呢？在设计解决质量问题的团队时，福特公司的管理层确定了定了5个目标：个目标：(1)团队应该尽量小，以便提高其运作的效率团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；和效果；(2)在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；(3)给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；(4)给予给予他们解决问题和采取正确行动的权力；他们解决问题和采取正确行动的权力；(5)给每个团队指定一给每个团队指定一

39、个个”冠军冠军“，让他们帮助团队解决团队工作中可能出现的问，让他们帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。题。1.沟通的功能沟通的功能沟通有沟通有4种主要功能：控制，激励，情绪表达和信息。种主要功能：控制，激励，情绪表达和信息。2.沟通的过程沟通的过程沟通模型沟通模型沟通过程沟通过程(Communication Process)。这一模型包括这一模型包括7个个部份：部份：(1)沟通信息源；沟通信息源；(2)代码；代码；(3)信息信息(Message)；(4)通道通道(Channel)；(5)解码；解码；(6)接受者；接受者；(7)反馈反馈(Feedback Loop)。第九章第九章 沟通沟通经理

40、计划、组织、员工指示、控制沟通工作组表现沟通的过程谁传达者什么资讯回顾 (什么影响)什么方法媒介对象接收者3.有效沟通的障碍有效沟通的障碍vv过滤过滤(Filtering)vv选择性知觉选择性知觉(Selective Perception)vv情绪情绪vv语言语言3.沟通的模式沟通的模式认知情绪鼓励意见疑问通知直接地 批评v书面沟通v口头沟通v非语言式沟通技术性的：时间信息的过度负荷文化的差异语言：词汇语意学用法的不同不一致的语言暗示心理的：过滤选择性的 知觉先入为主的偏见知觉型之不同期望噪音情绪生气、嫉妒人际关系：信任影响进取抱负团体规范v使用回馈v简化语言v积极聆听v控制情绪v观察非语言的

41、线索v利用小道消息v注意文化差异1010个少引用的字眼个少引用的字眼l制度l听l不可能l不l不可以l应该l等l错l什么l为什么总v沟通：管理学的基本v沟通技能：经理必须拥有v学习如何选择网络和通道v注意非语文式沟通v尽可能使用双向沟通v寻找反馈v培训可以改善沟通1.什么是领导什么是领导 领导领导(Leadership)定义为一种影响一个群体实现目标的能定义为一种影响一个群体实现目标的能力。力。2.特质理论特质理论 领导的特质理论领导的特质理论(Trait Theories Of Leadership)3.行为理论行为理论vv领导的行为理论领导的行为理论(Behavioral Theories

42、Of Leadership)vv管理方格论管理方格论(Managerial Grid)第十章第十章 领导领导4.权变理权变理4.1 费德勒模型费德勒模型(费德勒权变模型费德勒权变模型)(Fiedler Contingency Model)费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷问卷(Least Preferred Coworker questionnaire,LPC)认知资源理论：认知资源理论：费德勒权变模型的新发展费德勒权变模型的新发展4.2 赫塞和布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德的情境理论保罗保罗.赫塞赫塞(PaulHersey)和肯尼斯和肯尼斯.布兰查

43、德布兰查德(KennethTheory)开发的领导开发的领导模型称为情境领导理论。模型称为情境领导理论。(Situational leadership Theory)4.3领导者领导者-成员交换理论成员交换理论(Leader-Member Exchange Theory)乔治乔治.格里奥格里奥(George Graeo)4.4路径路径-目标理论目标理论(Path-Goal Theory)罗伯特罗伯特.豪斯豪斯(Robert House)4.5领导者领导者-参照模型参照模型1973年维克多年维克多.弗罗姆弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普和菲利普.耶顿耶顿(Philip Yetton)提

44、出提出了领导者了领导者-参与模型参与模型(Leader-Participation Model)5.关于领导的最新观点关于领导的最新观点5.1领导的归因理论领导的归因理论(Attribution Theory Of Leadership)5.2领袖魅力的领导理论领袖魅力的领导理论(Charismatic Leadership)领导与v领导：影响别人，以达到群体目标的过程v领导人：负有指导，协调群体活动的责任人v1940年前，多半研究领导人（人格特质或行为），而非领导的过程。v并非所有的经理人都是领导者，反之，优秀的经理多半也是能干的领导。v并非所有居于领导职位的人都能领导。v反之，不在领导岗位

45、上的人也能起一定程度的领导作用。领v影响别人去做领导者想要做的事v使用个人的影响力v是一个影响的过程v不一定有正式的职称或职权v公司机构的管理者不一定是领导人v领导者必须具有远见与说服力管v管理大师彼得.德拉克说：v管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。v管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用他们的短处。v具有一定的职称与职权。v不一定需要有远见，可照章行事。v但优秀的管理者往往也是卓越的领导人。v特点假设：领导者天生具有某种人格或身体特点限制：尚未找到在所有环境里都有效的特点启示：注重细心选择以选出具有特征者v行为假设：优、劣领导者的行为有所不

46、同限制：忽略了环境的因素，不同环境产生不同效果启示：领导者的行为是可以经过培训加以改变影响领导v企业：组织、政策、气氛、宗旨、经营理念、业务性质、历史、传统、文化等等v上司：性格、背景、能力、领导方式、对你的期望、支持你的程度、工作经验等等v同僚：领导方式、一般的做法等等v本人：性格、背景、能力、对部署的期望、对人性的看法等等影响领导行v部署：背景、动机、独立性、性格等等v职务：研发、一般生存、销售、人事等等v处境：个人、公司、社会、国际环境等等四种领v四种领导风格：吩咐式推销式参与式授权式v每一种风格乃由不同程度的工作导向与员工导向的领导行为配合而成。v鼓励参与鼓励他人参与讨论，尊重别人对团

47、体的贡献。v促进沟通使用良好的沟通技巧，以帮助成员互相沟通和了解。v解决纠纷排解人事纠纷，消除误会。v增进互信增进成员之间的互相信赖。v减少紧张增加工作乐趣，缓和紧张气氛。注v对新进员工或接到新任务的员工，不宜轻言参与和授权v应该参与及授权激励那些既有技能又热情工作，且对业务熟悉者领导者的v专制型提供详细的指示与命令v支援型对部署表达关怀与支持v参与型征求意见并提供机会参与决策v成就导向型建立有挑战性的目标途径领导者成员达到目标得到工作绩效/工作满足感带领途径、工具报酬情境理论（随一位领导者应该：v了解自己的领导风格v明白影响他所面对的情境的重要因素v设法改变情境因素以配合领导风格或改变领导风

48、格以符合情境的要求v增进领导的效果v三个关键方面具有领袖的气质能够灌输自豪感、信心和尊重注意到什么是真正重要的、激起使命感个人的关心把每一个下属看作是独立的个人通过授权、培训和指导提供学习经验心智的激励鼓励下属创意地思考着重于解决问题和行动前的推理 S P R情境：领导者：领导类型：企业文化能力人员中心式任务需求任务中心式职工的特征经验 期望 价值观组织行为的基本模S P R领导类型：职工：生产力人员中心式 需求 满足感任务中心式 能力 工作行为经验 期望 价值观领导绩效总v理论来自研究成果v当前的理论趋势：权变理论v影响权变的因素：领导者、成员、任务、环境（组织内、社会经济环境、潮流）v领导

49、理论与激励理论的结合v基本的组织模式可用于解释领导理论1.权力的定义权力的定义 权力权力(Power)指一个人指一个人(A)用以影响另一个人用以影响另一个人(B)的能力，这的能力，这种影响使种影响使B做在其他情况下不可能做的事。做在其他情况下不可能做的事。依赖依赖(Dependency)2.领导与权力的对比领导与权力的对比vv强制性权力强制性权力(Coercive Power)vv奖赏性权力奖赏性权力(Reward Power)第十一章第十一章 权力与政治权力与政治3.政治政治-权力的运用权力的运用3.1定义定义 政治行为政治行为(Political Behavior)定义为那些不是由组织正定

50、义为那些不是由组织正式角色所要求的。式角色所要求的。vv法定性权力法定性权力(Legitimate Power)vv专家性权力专家性权力(Expert Power)vv参照性权力参照性权力(Referent Power)3.2政治的现实政治的现实表表12-4 人们眼中的政治行为人们眼中的政治行为“政治行为政治行为”的标签的标签 “有效的管理有效的管理”标标签签1.责备他人责备他人1.富有责任感富有责任感2.套近乎套近乎2.建立工作关系建立工作关系3.溜须拍马溜须拍马3.表现忠诚表现忠诚4.推卸责任推卸责任4.分派职权分派职权5.不露马脚不露马脚5.为决策寻找充分证据为决策寻找充分证据6.制造冲