绩效管理指标分解课件.pptx

1、浅谈绩效管理体系建设浅谈绩效管理体系建设 运用平衡积分卡建立部门运用平衡积分卡建立部门KPIKPI体系体系.1绩效考核的三个问题绩效考核的三个问题目的目的责任责任方法方法出发原点出发原点为什么要考核为什么要考核落实责任人落实责任人考核者是谁考核者是谁制度设计制度设计如何考核如何考核.2绩效考核的目的和原则绩效考核的目的和原则 日常运营改进工作计划和预算报告绩效绩效考核循环愿景目标和战略考核目的考核原则通过考核真实反映公司员工业绩，激励员工努力完成月度、年度目标，为薪酬发放、职级调整提供可靠的依据。-科学合理原则-务实、适用原则-定量指标为主、定性指标为辅。.3绩效管理过程需要明确的问题绩效管理

2、过程需要明确的问题准确、严格、关键的指标体系优于模糊的、面面俱到的指标体系人力资源部和业务主管在考核中的协作至关重要人力资源部对某些工作可以掌握到团队而不是个人并非所有的工作都需要严格的定量考核办法需要明确的问题.4绩效指标的设定至关重要绩效指标的设定至关重要准确、严格、关键的指标体系优于模糊的、面面俱到的指标体系考核成本过高，导致“应付考核”与“疲于考核”考核结果兑现不利，导致观念上重视不够绩效指标不能把握关键因素，繁杂信息影响准确性考核指标失灵，业绩反映不准确.5运用平衡记分卡建立各部门的关键绩效指标运用平衡记分卡建立各部门的关键绩效指标 运用平衡计分卡建立各部门关键绩效指标体系的方法和步

3、骤，本部分将运用平衡计分卡建立各部门关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将详细列明具体的操作环节。详细列明具体的操作环节。1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系.61.成立绩效管理小组成立绩效管理小组可以由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门等，

4、组可以由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门等，组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：n明确公司战略及经营计划n落实公司战略目标在部门间的分解n落实公司管理体系的规范和确立n牵头组织并汇总整理关键绩效指标n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通n提供历史财务绩效指标n进行财务指标的选择和分解n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素n提供历史绩效指标人力资源部人力资源部战略部门战略部门计划发展部门计划发展部门财务部门财务部门.72.制订平衡计分卡实施计划制订平衡计分卡实施计

5、划为了按计划有序展开工作，有必要预先制订时间计划表，保证方案顺为了按计划有序展开工作，有必要预先制订时间计划表，保证方案顺利实施利实施步骤步骤时间安排时间安排准备准备收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意见征求意见形成定稿形成定稿.参与人参与人.u作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按计划进度进行。示例示例.83.收集相关信息收集相关信息访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中担当的职责，找出准确的关键绩效指解各部门在实现公司战略过程中担当的职责，找出准

6、确的关键绩效指标标各个企业管理体系的现状不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样：各个企业管理体系的现状不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：明确公司整体战略明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作

7、全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前已经采用的关键绩效指标汇总目前已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望该部门的考核期望.94.形成关键绩效指标体系形成关键绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：以下八个步骤进行工作，形成以部门

8、为单位的关键绩效指标体系：1.明确公司战略和发展目标2.找出实现目标的关键成功因素3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的绩效指标体系6.对绩效指标进行测试和修正 7.确定关键绩效指标体系8.改进相关管理流程，重新审定公司战略.104.1 明确公司战略和发展目标明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标战略和发展目标.114.2 找出实现目标的关键成功因素找出实现目标的关键成功因素在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的在确定公司的战

9、略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方关键利益相关方”找出实现找出实现目标的关键成功因素，对于客户而言（举例）：目标的关键成功因素，对于客户而言（举例）：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素主要需求主要需求客户客户产品多样产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠价格优惠合理的收费服务到位服务到位售前售后卓越品牌卓越品牌知晓度社会形象加快新产品开发加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平提高服务意识和水平销售客服技术支持加大企业形象宣传和品加大企业形象宣传和品牌建设牌建设企业形象建立产品市场宣传可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型客户类客户类内部营运类内部营

10、运类.124.2 找出实现目标的关键成功因素找出实现目标的关键成功因素对于上级公司和员工而言（举例）：对于上级公司和员工而言（举例）：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素上级公司上级公司主要需求主要需求员员工工经济效益经济效益收入利润组织发展组织发展盈利能力客户满意精神需求：精神需求：职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：物质需求：薪酬福利加大销售力度加大销售力度控制成本和费用控制成本和费用增加高价值用户增加高价值用户提高服务意识和提高服务意识和服务水平服务水平建立公司企业文化建立公司企业文化规范管理流程和体系规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道建立顺畅的沟通渠

11、道增加有价值的培训增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系设计合理薪酬激励体系可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型财务类财务类客户类客户类学习发展类学习发展类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类.134.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系确定关键成功因素与主要流程之间的联系对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步

12、骤，可以清将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。内部管理体系。.144.4 确定各主要业务流程的关键控制要点确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要可以控制宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，

13、而流程本身主要可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间时间、成本成本、风险风险、结果结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。四方

14、面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间时间成本成本风险风险结果结果.154.5 形成初步的绩效指标体系形成初步的绩效指标体系根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标（举例）：标（举例）：新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大

15、学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数.161.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标

16、是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？4.6 对绩效指标进行测试和修正对绩效指标进行测试和修正对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的

17、成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？.174.7 确定关键绩效指标体系确定关键绩效指标体系KPI5主要流程4KPI11KPI6主要流程5KPI12部门A部门B财务类财务类客户类客户类内部内部营运类营运类学习学习发展类发展类KPI1KPI2KPI4KPI3K

18、PI9KPI10主要流程1主要流程2主要流程3KPI8KPI11部门CKPI7主要流程6KPI13最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表，示例如最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表，示例如下：下：.184.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略改进相关管理流程，重新审定公司战略在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：及实施关键绩效指标的问题，例如：战略目标不明确战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清各部门之间的职责分

19、工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方工作流程本身存在不合理的地方因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，例如例如可以可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。战略进行重新设定。.195.收集各相关部门的意见收集各相关部门的意见在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部在完成以部门为单位的关键绩效指标

20、体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门的主要职责，对部门级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。门级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标与被考核对象的关联程度

21、指标的适用性指标的适用性指标的全面性指标的全面性指标数据的来源和获取成本指标数据的来源和获取成本.206.汇总并整理最终的关键绩效指标体系汇总并整理最终的关键绩效指标体系收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系标体系示例：示例：综合管理部综合管理部关键绩效指标体系关键绩效指标体系.217.培训和沟通培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人在

22、完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。.22绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用问题：1.平衡计分卡与KPI这两个工具的区别与联系是什么？.23.