HAYGROUP-领导力测评工具课件.ppt

1、领导力测评工具领导力测评工具2 2010.All Rights Reserved目录目录p领导力测评工具的框架领导力测评工具的框架p决策风格决策风格p动机与价值观动机与价值观pPDPPDP个性特质测评个性特质测评p领导风格领导风格p组织氛围组织氛围p评价发展中心评价发展中心3 2010.All Rights Reserved在线领导力测评产品介绍在线领导力测评产品介绍领导力特质领导力特质领导过程领导过程领导结果领导结果TraitsLeadership styleEmployee engagement输入加工输出外部环境：战略、文化、岗位下属员工的特点我们对领导力的理解：动机价值观个性特征测评-

2、PDP天赋特质诊断系统决策风格测评360度素质测评领导风格测评组织氛围测评主要测评产品4 2010.All Rights Reserved领导力的流程领导力的流程AB领导风格组织气氛（管理者）动机*当时的情况满意度动机绩效领导风格组织气氛（管理者）动机*当时的情况绩效满意度动机领导风格组织气氛（管理者）动机*当时的情况激发下属相应的动机绩效满意度C5 2010.All Rights Reserved目录目录p领导力测评工具的框架领导力测评工具的框架p决策风格决策风格p动机与价值观动机与价值观pPDPPDP个性特质测评个性特质测评p领导风格领导风格p组织氛围组织氛围p评价发展中心评价发展中心6

3、2010.All Rights Reserved抽象概念学习及决策风格学习及决策风格具体经验积极实践观察思考Converging聚焦型 Assimilating思考型 Accommodating 行动型 Diverging发散型 决策风格7 2010.All Rights Reserved不同类型决策风格的特点不同类型决策风格的特点行动型（行动型（Accommodating ）发散型（发散型（Diverging ）n目标导向目标导向,尽可能快的实施决定和目尽可能快的实施决定和目标标n是积极实践和具体经验的综合是积极实践和具体经验的综合n迅速适应环境的变化迅速适应环境的变化n直觉直觉;摸着石头过

4、河摸着石头过河n喜欢技术或实践性领域，如商务喜欢技术或实践性领域，如商务n富于想象力富于想象力,有很多不同的观点有很多不同的观点,兴趣兴趣广泛广泛n是具体经验和观察思考的综合是具体经验和观察思考的综合n富于想像力富于想像力n有很多观点有很多观点n专于艺术或人文科学专于艺术或人文科学聚焦型（聚焦型（Converging ）思考型（思考型（Assimilating ）n解决具体问题解决具体问题,对把想法变成现实非对把想法变成现实非常感兴趣常感兴趣n是抽象概念和积极实践的综合是抽象概念和积极实践的综合n是对概念、理论的运用是对概念、理论的运用n善于应付传统的考试善于应付传统的考试n演绎推论演绎推论n

5、工程或物理工程或物理n建立模型建立模型,创造理论创造理论n综合观察思考和抽象概念综合观察思考和抽象概念n能够创造理论模型能够创造理论模型n综合各种不同的现象综合各种不同的现象n归纳推理归纳推理n喜欢抽象概念如基础科学或数学喜欢抽象概念如基础科学或数学A AE E积积极极实实践践R RO O观观察察思思考考CECE具体经验具体经验ACAC抽象概念抽象概念8 2010.All Rights Reserved不同决策风格的特点不同决策风格的特点行动型行动型优势（优势（strengthsstrengths）太过分（太过分（too muchtoo much）n Getting things doneGe

6、tting things done把具体工作搞定把具体工作搞定n Leadership Leadership领导力领导力n Risk-taking Risk-taking勇于冒险勇于冒险n Trivial improvementsTrivial improvements微小的进步微小的进步n Meaningless activity Meaningless activity无意义的活动无意义的活动不足（不足（Not enoughNot enough）nWork not completed on timeWork not completed on time无法按时无法按时完成工作完成工作nImp

7、ractical plansImpractical plans不切实际的计划不切实际的计划nNot directed to goalsNot directed to goals脱离目标脱离目标9 2010.All Rights Reserved不同决策风格的特点不同决策风格的特点思考型思考型优势（优势（strengthsstrengths）太过分（太过分（too muchtoo much）nPlanningPlanning 规划规划nCreating ModelsCreating Models建立模型建立模型nDefining ProblemsDefining Problems确定问确定问题所

8、在题所在nDeveloping TheoriesDeveloping Theories创造创造理论理论n Castles in the airCastles in the air 空中楼阁空中楼阁n No practical applicationNo practical application 缺乏实际运用缺乏实际运用不足（不足（Not enoughNot enough）nUnable to learn from mistakesUnable to learn from mistakes 无法从失败中无法从失败中吸取教训吸取教训nNo sound basis for workNo sound

9、 basis for work 工作缺乏深刻的基础工作缺乏深刻的基础nNo systematic approachNo systematic approach 缺乏系统性的方法缺乏系统性的方法10 2010.All Rights Reserved不同决策风格的特点不同决策风格的特点发散型发散型优势（优势（strengthsstrengths）太过分（太过分（too muchtoo much）nImaginative AbilityImaginative Ability 富于想像富于想像nUnderstanding PeopleUnderstanding People 了解他人了解他人nReco

10、gnizing ProblemsRecognizing Problems 发现问题发现问题nBrainstormingBrainstorming 头脑风暴头脑风暴nParalyzed by alternativesParalyzed by alternatives 因为太因为太多的选择而无所适从多的选择而无所适从nCant make decisionsCant make decisions 无法做决定无法做决定不足（不足（Not enoughNot enough）nNo ideasNo ideas 没有想法没有想法nCant recognize problems and Cant recogn

11、ize problems and opportunitiesopportunities 无法发现问题和机遇无法发现问题和机遇11 2010.All Rights Reserved不同决策风格的特点不同决策风格的特点聚焦型聚焦型优势（优势（strengthsstrengths）太过分（太过分（too muchtoo much）nProblem SolvingProblem Solving 解决问题解决问题nDecision MakingDecision Making 做决定做决定nDeductive ReasoningDeductive Reasoning 演绎推理演绎推理nDefining P

12、roblemsDefining Problems 定义问题所在定义问题所在nSolving the wrong problemSolving the wrong problem 解决了错误解决了错误的问题的问题nHasty decision makingHasty decision making 草率决定草率决定不足（不足（Not enoughNot enough）nLack of focusLack of focus 没有重点没有重点nNo shifting of ideasNo shifting of ideas 无法改变主意无法改变主意nScattered thoughtsScatter

13、ed thoughts 漫无目的的思考漫无目的的思考12 2010.All Rights Reserved决策风格测评结果示意决策风格测评结果示意13 2010.All Rights Reserved决策风格测评结果示意决策风格测评结果示意14 2010.All Rights Reserved目录目录p领导力测评工具的框架领导力测评工具的框架p决策风格决策风格p动机与价值观动机与价值观pPDPPDP个性特质测评个性特质测评p领导风格领导风格p组织氛围组织氛围p评价发展中心评价发展中心15 2010.All Rights Reserved动机最深层次的素质动机最深层次的素质p动机是一种持续、反复

14、地对目标状态的一种关注，这种关动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。定的人的行为。p动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。现出来。动机动机潜在的思维活思维活动动驱动行为行为导致目标和目标目标和目标状态的实现状态的实现16 2010.All Rights Reserved三大社会动机三大社会动机1005050100成就动机成就动机Meeting or exceedingMeeting or exceed

15、inga standard of excellencea standard of excellenceand/or improving oneand/or improving oneperformanceperformance亲和力动机亲和力动机Avoiding disruption of Avoiding disruption of close,friendly close,friendly relationships relationships with peoplewith people影响力动机影响力动机Having an influenceHaving an influenceor

16、making an impactor making an impacton otherson others17 2010.All Rights Reserved成就动机（成就动机（AchAch）p主题特征：达到或超过卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效。p当成就动机被激发起来时，人们会下意识地关注或思考：n超越某个优秀人物的工作绩效；n达到或超过自己设定的卓越绩效标准；n做有创新意义的、独特的，或改进性的工作；n对个人事业进步做长期的打算和规划。18 2010.All Rights Reserved亲和力动机亲和力动机 (AffAff)p主题特征：建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系。主题

17、特征：建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系。p当亲和力动机被激发时，人们下意识地关注或思考：当亲和力动机被激发时，人们下意识地关注或思考：n建立、恢复或保持紧密而和谐友好的人际关系，被别人喜欢和接受；n不要与他人分离或破坏一个良好的关系，希望恢复与别人的紧密关系；n把集体活动看作与别人交往的机会。19 2010.All Rights Reserved影响力动机影响力动机 (PowPow)p主题特征：对别人产生或施加影响。主题特征：对别人产生或施加影响。p当影响力动机被激发时，人们会下意识地关注或思考当影响力动机被激发时，人们会下意识地关注或思考n采取强有力的行动，包括：-对别人行使强制性的行为

18、；对别人行使强制性的行为；-不请自来地为别人提供帮助、建议或支持；不请自来地为别人提供帮助、建议或支持；-通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人；通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人；-影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事、而不是妥协或尝影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人；试去理解别人；-试图给别人留下深刻印象试图给别人留下深刻印象-如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应-看重自己的名声，地位，或实力。看重自己的名声，地位，或实力。20 2010.All Rights Reserved社会化的影响

19、力动机社会化的影响力动机&个人化的影响力动机个人化的影响力动机p社会化的影响力动机社会化的影响力动机:n社会型影响力动机会使人关注能使他人感到强大或感到有能力的活动。n你在多大程度上表现出了你的自制能力？p个人化的影响力动机个人化的影响力动机:n个人化的影响力动机会使人关注能使他们自己感到或看上去更强大的活动。例如：自我膨胀。21 2010.All Rights Reserved人物对比人物对比p丘吉尔的著名演讲：给他人以信心和力量丘吉尔的著名演讲：给他人以信心和力量p“欧洲大片的土地和许多古老著名的国家，即使已经陷入或可能陷入秘密警察和纳粹统欧洲大片的土地和许多古老著名的国家，即使已经陷入或

20、可能陷入秘密警察和纳粹统治的种种罪恶机关的魔掌，我们也毫不动摇，毫不气馁。我们将战斗到底。我们将在法治的种种罪恶机关的魔掌，我们也毫不动摇，毫不气馁。我们将战斗到底。我们将在法国作战，我们将在海上和大洋中作战，我们将具有愈来愈大的信心和愈来愈强的力量在国作战，我们将在海上和大洋中作战，我们将具有愈来愈大的信心和愈来愈强的力量在空中作战；我们将不惜任何代价防卫本土，我们将在海滩上作战，我们将在敌人登陆的空中作战；我们将不惜任何代价防卫本土，我们将在海滩上作战，我们将在敌人登陆的地点作战，地点作战，我们将在田野和街头作战，我们将在山区作战；我们决不投降；即便我们这我们将在田野和街头作战，我们将在山

21、区作战；我们决不投降；即便我们这个岛屿或这个岛个岛屿或这个岛 屿的大部分被征服并陷于饥饿之中屿的大部分被征服并陷于饥饿之中我从来不相信会发生这种情况我从来不相信会发生这种情况我们在海外的帝国我们在海外的帝国 臣民，在英国舰队的武装和保护之下也将继续战斗，直到新世界在臣民，在英国舰队的武装和保护之下也将继续战斗，直到新世界在上帝认为是适当的时候，上帝认为是适当的时候，拿出它所有的一切力量，来拯救和解放这个旧世界。拿出它所有的一切力量，来拯救和解放这个旧世界。”p希特勒的演讲希特勒的演讲p“我也一再地伺机督促全世界建立和平。我的远见和预感不辛言中了，我的和平建议被我也一再地伺机督促全世界建立和平。

22、我的远见和预感不辛言中了，我的和平建议被误解，敌人以为我的和平跟畏缩懦怯并无两样。误解，敌人以为我的和平跟畏缩懦怯并无两样。”p“我虽然一再地警告他们，我会采取这项别开生面的空战，我一连三个月都在警告他们。我虽然一再地警告他们，我会采取这项别开生面的空战，我一连三个月都在警告他们。可是这些警告被丘吉尔当作耳边风。奇怪？这个人怎么不爱惜别人的生命呢？他只顾那可是这些警告被丘吉尔当作耳边风。奇怪？这个人怎么不爱惜别人的生命呢？他只顾那些文化和建筑？些文化和建筑？记得战争爆发时，丘吉尔就很明白地声称他要独行其事的作战，即使英记得战争爆发时，丘吉尔就很明白地声称他要独行其事的作战，即使英国各大城市可能

23、会变成一堆碎瓦残砾也在所不惜。所以他现在更变本加厉了。国各大城市可能会变成一堆碎瓦残砾也在所不惜。所以他现在更变本加厉了。”22 2010.All Rights Reserved认识动机认识动机动机是如何过滤信息的？动机是如何过滤信息的？由于人们对于可以满足其动机的机会会非常敏感，他们倾向于关注适合自己动机的信息。例如，左边的图画中，有很多人在船上从事着各种各样的活动。不同的动机会导致人们关注同一图片的不同方面，或者对不同的图片有不同的诠析。下面是三个具有不同主导动机的人对左图的解悉。A亲和力动机亲和力动机该人关注于船上的人坐在船边。他/她写道：几个朋友欢聚在一起，集体乘船漂游。这表现了他/她

24、对人际关系的关注和个人兴趣。A影响力动机影响力动机该人过滤掉了A的信息，他/她写道：一个船长正在指挥，并努力激发船员以赢得帆船比赛的胜利。这是一种影响他人的思维方式。这将很自发地体现在影响力动机为主导的人身上。A成就动机成就动机该人关注于船尾的绳索和设备。他/她写道：人们正在测试一个新的、很高级的船模设计，并努力使其成功。这反应了以成就动机为主导动机的人的关注点。23 2010.All Rights Reserved与动机相关的行为与动机相关的行为使用电话的行为特点使用电话的行为特点成就动机成就动机亲和力动机亲和力动机影响力动机影响力动机q实用性地使用实用性地使用q电话例如电话例如“你要干嘛？

25、你要干嘛？”q使用电话保持使用电话保持q个人关系例如个人关系例如“我只是打电我只是打电话跟你聊聊天。话跟你聊聊天。”q打更多的电话打更多的电话q传递、传播信息传递、传播信息q打策略性内容的电话打策略性内容的电话q接到的电话大多是与策略性接到的电话大多是与策略性信息有关信息有关运动运动成就动机成就动机亲和力动机亲和力动机影响力动机影响力动机q个人化的运动项目，可个人化的运动项目，可 立立即拿自己与标准比较的即拿自己与标准比较的 例如跑步、打高尔夫球例如跑步、打高尔夫球q群体或团队主导的运动群体或团队主导的运动项目例如排球、垒球、项目例如排球、垒球、篮球篮球q个人化或群体性的运动项目，目个人化或群

26、体性的运动项目，目的是通过取胜、押宝、或对有声的是通过取胜、押宝、或对有声望的场景和战略性的伙伴的选择望的场景和战略性的伙伴的选择来影响别人来影响别人阅读阅读 成就动机成就动机亲和力动机亲和力动机影响力动机影响力动机q大多数是非小说读物例如大多数是非小说读物例如技术期刊、以及各种教程技术期刊、以及各种教程q侦探小说侦探小说q浪漫小说浪漫小说q人物性格丰满的小说，人物性格丰满的小说，如：珍妮如：珍妮 奥斯汀奥斯汀q政治和历史人物传记政治和历史人物传记q神学、宗教、哲学及心理学神学、宗教、哲学及心理学q表现政治谋略、性侵犯和暴力表现政治谋略、性侵犯和暴力的小说的小说24 2010.All Righ

27、ts Reserved行为分类练习行为分类练习p要求：要求：p分组进行研讨：下面有分组进行研讨：下面有1717个问题，个问题，请把请把1717个问题归为三类动机。哪些个问题归为三类动机。哪些问题属于成就动机？哪些问题属于问题属于成就动机？哪些问题属于亲和动机？哪些问题属于影响力动亲和动机？哪些问题属于影响力动机？（机？（5 5分钟时间）分钟时间）p只写序号就可以了只写序号就可以了p每组派代表上来陈述每组派代表上来陈述2 2分钟。每组只分钟。每组只陈述一个动机的归类陈述一个动机的归类p根据答对情况，进行奖励根据答对情况，进行奖励成就成就亲和亲和影响影响25 2010.All Rights Res

28、erved行为分类练习行为分类练习p喜欢参加有家人和朋友都参与的活动喜欢参加有家人和朋友都参与的活动p寻求在组织中的领导地位寻求在组织中的领导地位p追求自我提高的活动追求自我提高的活动p充分保证同家人及朋友在一起的时间充分保证同家人及朋友在一起的时间p喜欢参加能带来较高声望的社交活动喜欢参加能带来较高声望的社交活动p打更多的电话打更多的电话p“我只是打电话跟你聊聊天我只是打电话跟你聊聊天”p接到电话时说：接到电话时说：“你要干嘛？你要干嘛？”p主动打电话向他人传播、传递信息主动打电话向他人传播、传递信息p个人化的运动项目，可个人化的运动项目，可 立即拿自己与立即拿自己与标准比较的标准比较的 例

29、如跑步、打高尔夫球例如跑步、打高尔夫球p喜欢看是非小说读物例如技术期刊、喜欢看是非小说读物例如技术期刊、以及各种教程以及各种教程p喜欢看侦探小说喜欢看侦探小说p看浪漫小说看浪漫小说p喜欢看表现政治谋略、性侵犯和暴力喜欢看表现政治谋略、性侵犯和暴力的小说的小说p看人物性格丰满的小说，例如看人物性格丰满的小说，例如简爱简爱p参与团队主导的运动项目，例如，排参与团队主导的运动项目，例如，排球、垒球、篮球球、垒球、篮球p参与个人化或群体性的运动项目，目参与个人化或群体性的运动项目，目的是通过取胜、押宝、或对有声望的的是通过取胜、押宝、或对有声望的场景和战略性的伙伴的选择来影响别场景和战略性的伙伴的选择

30、来影响别人人26 2010.All Rights Reserved卓越的扭转乾坤的经理人卓越的扭转乾坤的经理人郭士纳通过自己强强硬的行硬的行动动和言和言论论力量力量扭转了IBM“官僚体制”作风和思维方式，直切IBM市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等，使IBM起死回生！成就成就 亲和亲和 影响影响高中低动机模式Motive Profile27 2010.All Rights Reserved卓越的开拓型经理人1994年获中国十大改革风云人物之一称号；1995年推出12款保健品1996年巨人集团危机四伏，2000年史玉柱从人间蒸发从创业青年，到全国

31、排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本家，2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。玉柱2004年重返IT业，自主研发运营的首款网络游戏征途获得巨大成功。“品尽失败苦涩，从头做起，男儿本色当自强”巨人网络CEO 史玉柱动机模式Motive Profile成就成就 亲和亲和 影响影响高中低28 2010.All Rights Reserved卓越的统领型经理人韦尔奇选择伊梅尔特的关键标准：发展多种整合能力学会有效地运用运用权权力力来做出那些只有领导者才能做出的决断 描画公司未来的愿景，有效地描画公司未来的愿景，有效地传传达愿景达愿景，确保它能被部门

32、接受发发展、加展、加强对强对可以激励他人追随自己的可以激励他人追随自己的“实实用手段用手段”，以及影响力的敏感性，以及影响力的敏感性“伊梅尔特继承了韦尔奇打破传统，致力于组织的有机增长率，目标是全球GDP的23倍”，但伊梅尔特比韦尔奇更加以人为本动机模式Motive Profile成就成就 亲和亲和 影响影响高中低29 2010.All Rights Reserved卓越的协调型经理人卓越的协调型经理人高中低成就成就 亲和亲和 影响影响卓越的协调性经理人卓越的协调性经理人30 2010.All Rights Reserved动机测评回顾动机测评回顾p自评问卷自评问卷p问卷共有六张图片，请为每张

33、图片分别编写一个不少于问卷共有六张图片，请为每张图片分别编写一个不少于150150字的小故事，一共需字的小故事，一共需要写六个故事。每个故事需要大约要写六个故事。每个故事需要大约5-105-10分钟分钟用用10-1510-15秒秒钟钟看看看看这张图这张图片，然后写出片，然后写出关于它的故事。关于它的故事。发发生了什么事情？生了什么事情？图图片中的片中的这这些人是些人是谁谁？是什么？是什么导导致了致了现现在在这这种局面？也种局面？也就是就是说说，过过去去发发生了什么？生了什么？图图片中的人片中的人想到了些什么？他或她想要些什么？想到了些什么？他或她想要些什么？将会将会发发生什么？将会有什么生什么

34、？将会有什么结结果？果？_ _ 31 2010.All Rights Reserved管理层动机总体得分情况管理层动机总体得分情况32 2010.All Rights Reserved价值观是连接动机和行为的媒介价值观是连接动机和行为的媒介价价值观值观动动机机 行为行为价价值观值观是是连连接接动动机和行机和行为为的媒介，它可以改的媒介，它可以改变变由由动动机机导导致的行致的行为为表表现现33 2010.All Rights Reserved价值观概念价值观概念p价值观属于人的认知范畴，即个人认为对自己来说什么是价值观属于人的认知范畴，即个人认为对自己来说什么是最重要的最重要的p价值观是个人有意

35、识的判断价值观是个人有意识的判断p工作小组、公司甚至社会都可能有特定的价值观工作小组、公司甚至社会都可能有特定的价值观p一个组织的价值观可能受多种因素的影响一个组织的价值观可能受多种因素的影响p价值观和动机都能够影响人的行为，但是影响的方式不同价值观和动机都能够影响人的行为，但是影响的方式不同34 2010.All Rights Reserved什么时候你最舒畅什么时候你最舒畅价值观高价值观高价值观低价值观低动动机机高高我喜欢而且对我来说也我喜欢而且对我来说也很重要很重要我喜欢但对我不重要我喜欢但对我不重要动动机机低低我不喜欢但对我来说很我不喜欢但对我来说很重要重要我不喜欢对我也不重要我不喜欢

36、对我也不重要35 2010.All Rights Reserved价值观测评回顾价值观测评回顾示意示意测评问卷说明测评问卷说明：该问卷以著名心理学家该问卷以著名心理学家David McClelland博士的博士的研究为基础，测量个人对研究为基础，测量个人对成就、亲和以及影响力动成就、亲和以及影响力动机的重视程度。机的重视程度。问卷包括问卷包括36个题目，大约个题目，大约需要需要15分钟完成。分钟完成。问卷填写要求问卷填写要求：根据您自己的判断在对应根据您自己的判断在对应 的的 中打中打“”，以表明每，以表明每道题对您的重要程度。注道题对您的重要程度。注意：意：从左到右的六个表明从左到右的六个表

37、明对自己的重要性不断增强对自己的重要性不断增强36 2010.All Rights Reserved管理层价值观得分管理层价值观得分百分位37 2010.All Rights Reserved分析你的岗位-岗位要求、你的动机、价值观38 2010.All Rights Reserved分析岗位要求的注意要点分析岗位要求的注意要点p很少有人的动机，能够同他们的工作要求完全一致。很少有人的动机，能够同他们的工作要求完全一致。p对提高效率来说，最重要的是不断表现出能使你工作出色对提高效率来说，最重要的是不断表现出能使你工作出色的行为。的行为。p为了产生能使自己工作更高效率的行为，你需要把握自己为了产

38、生能使自己工作更高效率的行为，你需要把握自己的动机特征，在工作中做出改变，或者更换你的工作，或的动机特征，在工作中做出改变，或者更换你的工作，或者在你的人生中做出改变。者在你的人生中做出改变。39 2010.All Rights Reserved动机与岗位的关系动机与岗位的关系0 1 2 3 45.18 年年副副总总裁裁总监总监高高级经级经理理中中层经层经理理初初级经级经理理一一线线主管主管2/3 的人的人影响力影响力成就成就 级别较级别较低的低的岗岗位需要技能来完成工作位需要技能来完成工作 较为较为注重注重结结果果 级别较级别较高的高的岗岗位需要通位需要通过过他人来完成他人来完成工作工作 较

39、较需要影响力需要影响力40 2010.All Rights Reserved岗位分析与动机（岗位分析与动机（1 1）p 感到沮丧：当你乐于付出的远远超出工作要求时你的工感到沮丧：当你乐于付出的远远超出工作要求时你的工作对你来说缺乏挑战作对你来说缺乏挑战 成就动机成就动机 亲和力动机亲和力动机 影响力动机影响力动机你的动机你的动机岗位的要求岗位的要求41 2010.All Rights Reserved岗位分析与动机（岗位分析与动机（2 2）p痛苦不堪：当你的工作对你的要求远远大于你乐于付出的痛苦不堪：当你的工作对你的要求远远大于你乐于付出的程度程度 成就动机成就动机 亲和力动机亲和力动机 影响

40、力动机影响力动机你的动机你的动机岗位的要求岗位的要求42 2010.All Rights Reserved岗位分析与动机（岗位分析与动机（3 3）p你会感到无聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意你会感到无聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，但你的工作对你却不再具有挑战性味着你找对了职业，但你的工作对你却不再具有挑战性 。成就动机成就动机 亲和力动机亲和力动机 影响力动机影响力动机你的你的动动机机岗岗位的要求位的要求43 2010.All Rights Reserved岗位分析与动机（岗位分析与动机（4 4）p你会感到无聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意你会感到无

41、聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，但你的工作对你却不再具有挑战性。味着你找对了职业，但你的工作对你却不再具有挑战性。成就动机成就动机 亲和力动机亲和力动机 影响力动机影响力动机你的你的动动机机岗岗位的要求位的要求44 2010.All Rights Reserved岗位要求与个人动机、价值观的匹配度分析岗位要求与个人动机、价值观的匹配度分析我的价值观曲线我的价值观曲线成就成就亲和亲和影响力影响力岗位要求岗位要求我的动机曲线我的动机曲线成就成就亲和亲和影响力影响力255075100成就成就亲和亲和影响力影响力45 2010.All Rights Reserved目录目录p

42、领导力测评工具的框架领导力测评工具的框架p决策风格决策风格p动机与价值观动机与价值观pPDPPDP个性特质测评个性特质测评p领导风格领导风格p组织氛围组织氛围p评价发展中心评价发展中心46 2010.All Rights Reservedp老虎型老虎型 15%15%n权威导向权威导向n重实质报酬重实质报酬n目标导向目标导向n猫猫头鹰头鹰型型 20%喜喜欢欢精确精确重重视专业视专业性性循循规规蹈矩蹈矩n孔雀型孔雀型 15%同理心同理心强强擅擅长长言言语语表达表达自我宣自我宣传传n无尾熊型无尾熊型 20%爱爱好和平好和平持之以恒持之以恒忍耐度佳忍耐度佳n变变色色龙龙型型 15%协调协调性佳性佳配合

43、度高配合度高团队团队的的润润滑滑剂剂现场分发现场分发47 2010.All Rights Reserved猜猜下列名人为何种类型？猜猜下列名人为何种类型？现场现场分分发发知名人物类型知名人物类型希拉里萧何张良诸葛孔明邓小平关羽甘地包青天克林顿奥巴马卡特小布什48 2010.All Rights Reserved老虎特质的人老虎特质的人p结果结果/目标导向：目标导向：n勇敢、行动勇敢、行动/效率、实际效率、实际/对事不对人、倾向于抓大方向；希望具有或取得完成对事不对人、倾向于抓大方向；希望具有或取得完成“任任务务”的权威的权威p自信：主观意识、自我自信：主观意识、自我n言谈举止、不会注意对方的感

44、觉言谈举止、不会注意对方的感觉n挑战：高难度、更好、更大、创新、开拓挑战：高难度、更好、更大、创新、开拓p利益：权、利利益：权、利-声望、金钱权力奖励与绩效声望、金钱权力奖励与绩效p权利：希望发号施令、但不喜欢接受命令；特别喜欢权利：希望发号施令、但不喜欢接受命令；特别喜欢“作自己老板作自己老板”的感觉；的感觉；尤其对负责的地盘必须清楚、单独行动且不受紧密干预时生产力最高尤其对负责的地盘必须清楚、单独行动且不受紧密干预时生产力最高p独立独立-不被干扰不被干扰/支配、主导、地盘、决策权支配、主导、地盘、决策权49 2010.All Rights Reserved孔雀特质的人孔雀特质的人p朋友关系

45、：朋友关系：n喜欢与人交往，朋友圈子广；真诚热心、总让人宾至如归喜欢与人交往，朋友圈子广；真诚热心、总让人宾至如归n特别注意被组织认同、受同事喜欢特别注意被组织认同、受同事喜欢n在都是朋友的感觉环境下才能发挥自己的最佳水平在都是朋友的感觉环境下才能发挥自己的最佳水平p人际导向：人际导向：n喜欢做与人有关的事情；重视团队、擅长激励他人、大家一起来做；喜欢做与人有关的事情；重视团队、擅长激励他人、大家一起来做；如环境许可适当，会主动营造愉快活泼气氛，建立快乐工作情绪和如环境许可适当，会主动营造愉快活泼气氛，建立快乐工作情绪和增进相互间的感情增进相互间的感情n乐观、积极、好玩、社团乐观、积极、好玩、

46、社团p机会：更好机会：更好/更美的更美的/更开心的、更多更开心的、更多idea/idea/憧憬憧憬/愿景愿景/梦想梦想/创意创意p在意：形象、穿着、名声地位，受欢迎及公开被赞美肯定、金钱的回报、在意：形象、穿着、名声地位，受欢迎及公开被赞美肯定、金钱的回报、友情、别人对我的看法，别人真心想要什么？友情、别人对我的看法，别人真心想要什么？50 2010.All Rights Reserved无尾熊特质的人无尾熊特质的人p价值导向：价值导向：n追求专业上的中长期结果追求专业上的中长期结果p耐久：耐久：n持之以恒、路遥知马力、规律有耐心持之以恒、路遥知马力、规律有耐心p务实：扎根务实：扎根-沉稳、经

47、得起风浪波折沉稳、经得起风浪波折n长远的考虑长远的考虑 vs.vs.不喜欢突发状况频频不喜欢突发状况频频n工作上追求专业技术面的质量工作上追求专业技术面的质量 p时间：面对改变，需要较多的时间考虑、思考中长期利益与合理性。时间：面对改变，需要较多的时间考虑、思考中长期利益与合理性。n做事步调不喜欢匆匆忙忙、倾向于从容不迫做事步调不喜欢匆匆忙忙、倾向于从容不迫n讨厌突发的干扰、倾向于按照自己的步调做事讨厌突发的干扰、倾向于按照自己的步调做事p沟通互动：客客气气、好好商量沟通互动：客客气气、好好商量n但也不喜欢被指使、被支配但也不喜欢被指使、被支配n即使表面客气、但还是很在意是否被尊重即使表面客气

48、、但还是很在意是否被尊重51 2010.All Rights Reserved猫头鹰特质的人（猫头鹰特质的人（ComplianceCompliance）p完美主义：完美主义：n寻求自己认同的高质量、不易放心寻求自己认同的高质量、不易放心n不易授权、事必躬亲、保守谨慎不易授权、事必躬亲、保守谨慎n做事要做有绝对把握的事情、敬业负责做事要做有绝对把握的事情、敬业负责n注重技术面和个人专业面注重技术面和个人专业面n价值观：走技术精英路线价值观：走技术精英路线n对规则有强烈责任及义务感、紧守本分、循规蹈矩对规则有强烈责任及义务感、紧守本分、循规蹈矩p过程导向：过程导向：n重计划、有条理、细节精准重计划

49、、有条理、细节精准n喜制度、结构、规范、游戏规则要明确喜制度、结构、规范、游戏规则要明确n容易因小失大、常易忽略分辨轻重缓急容易因小失大、常易忽略分辨轻重缓急n较易重视琐碎细节、不够宏观、较不易有方向感较易重视琐碎细节、不够宏观、较不易有方向感p重是非：太重视公平与否重是非：太重视公平与否n喜理性思考喜理性思考/分析、内心很在乎是非、对错黑白分析、内心很在乎是非、对错黑白n太注重承诺，因此也不易承诺，怕做不到太注重承诺，因此也不易承诺，怕做不到52 2010.All Rights Reserved变色龙特质的人变色龙特质的人p组织导向：组织导向：n以组织、团队目标利益为导向，但个人角色、任务需

50、要清楚以组织、团队目标利益为导向，但个人角色、任务需要清楚n需要在被认同、稳定的组织里发挥需要在被认同、稳定的组织里发挥n不喜欢有激烈的派别对立，在多冲突的环境下，宁愿保持中立不喜欢有激烈的派别对立，在多冲突的环境下，宁愿保持中立n优异的协调合作能力，擅长整合有限资源，综合团队的意见优异的协调合作能力，擅长整合有限资源，综合团队的意见p变化：变化：n不须特定角色，不介意变化与多种不同性质的工作，适应性能力强，不须特定角色，不介意变化与多种不同性质的工作，适应性能力强，n圆融、不走极端路线圆融、不走极端路线n擅长外交谈判，折中协商擅长外交谈判，折中协商p个人意识不强：个人意识不强：n善于保护自己