人力资源战略如何配合企业战略.pdf

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2、织文化：生产管理，进行严工作类别细化，工作规范详细标准 划：规范的岗位绩 格控制 基本不进行招聘 效管理制度，规范 岗位职责和工作说 组织规模：大型 培训较少进行，主要是专业培训 明书 组织结构：机械；高度集权的 员工发展前景小，以绩效评估作为员工 薪酬福利管理规 组织结构，职能制 发展的依据 划：严格的以岗位 部门间关系：部门间相对独立 绩效评价以个人评价为主 薪酬为准则的薪酬 不联系 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 管理制度 核心部门：生产部财务部 差异小 职责关系：有明确标准且严格 福利很少 控制的职责 机械化非人本管理，以生产和绩效为中 心进行员工关系管理 发展战略导向：产品技术市

3、场强调创新和弹性的组织文化人员招聘与配置规 型 略 战 销售导向 工作类别广泛，工作规划较为详尽 划：人才招聘和配 组织文化：人本管理为主向生 产管理转变，鼓励创新灵活 外部大量招聘 置从数量、质量、 结构三个维度达到 基于团队的培训和人员开发企业人才的需求， 组织规模：中小型 由发展潜力评估和绩效评价作为员工发 不合格的人才进行 组织结构：由有机向机械转 展的依据 解聘 变；比较灵活的组织结构，多 为事业部制 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 员工培训与开发规 划：以专业能力和 核心素质培养为核 【HR 云公社】关注【HR 云公社】关注微信公众号 zjzc625，免费领资料！ ！微信公

4、众号 zjzc625，免费领资料！ ！ 【HR 云公社】关注【HR 云公社】关注微信公众号 zjzc625，免费领资料！ ！微信公众号 zjzc625，免费领资料！ ！ 企 业 战略 组织特征人力资源战略战略人力资源规划 核心 部门间关系：相互联系协调薪酬主要为绩效薪酬，薪酬差异大心的员工培训开发 核心部门：产品部技术部福利较多 制度 营销部市场部 以人本化管理为主兼顾成本机械化管 员 工 绩 效 管 理 规 职责关系：由自主、分权授权理，以员工为中心进行员工关系管理 划：以个人业绩为 的职责关系向有明确标准严格 考核的绩效管理体 控制的职责关系转变 系，逐渐建立和完 善绩效管理体系 薪酬福利

5、规划：以 个人和团队绩效为 核心的绩效薪酬体 系，增加福利保障 稳定战略导向：产品生产财务结合收缩战略和发展战略的人力资源战员工绩效管理规 型 略 战 导向略特征划：规范但不严格 组织文化：生产管理兼顾人本 的绩效管理体系， 管理，进行控制，主张稳健 以部门绩效为核心 展开 组织规模：大中型 薪酬福利规划：薪 组织结构：机械与有机结合； 酬以 岗 位 薪 酬 为相对集权的组织结构，多为职 准，福利基本保持 能制 不变 部门间关系：部门间相对独立 员工关系规划：保 核心部门：产品部生产部 持和员工的沟通， 财务部 以保留员工为目的 职责关系：有明确标准的职责 【H HR R 云云公公社社】关关注

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7、以绩效评估作为员工发展的依据 薪酬福利管理规 组织结构，职能制 绩效评价以个人评价为主，部门评价为 划：严格的以个人 部门间关系：部门间相对独立 辅 绩效为准则的薪酬 不联系 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 管理制度 核心部门：生产部财务部 差异小 职责关系：有明确标准且严格 福利很少 控制的职责 机械化非人本管理，以生产和绩效为中 心进行员工关系管理 差差 异异战略导向：产品技术市场强调创新和弹性的组织文化人员招聘与配置规 化化 战战 略略 销售导向 工作类别广泛，工作规划宽泛不明确 划：人才招聘和配 组织文化：人本管理为主向生 产管理转变，鼓励创新灵活 外部招聘 置从数量、质量、 结构

8、三个维度达到 基于团队的培训和人员开发 企业人才的需求， 组织规模：中小型 由发展潜力评估作为员工发展的依据 且主要是人才的质 组织结构：由有机向机械转 变；比较灵活的组织结构，多 为事业部制 部门间关系：相互联系协调 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 薪酬主要为绩效薪酬，薪酬差异大 量和结构，不合格 的人才进行解聘 员工培训与开发规 划：以员工的发展 核心部门：产品部技术部 福利较多 能力和素质为核心 营销部市场部 人本化管理，以员工为中心进行员工关的员工培训开发制 职责关系：由自主、分权授权 系管理度 的职责关系向有明确标准严格 控制的职责关系转变 【H HR R 云云公公社社】关关

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