“海底捞”人力资源管理.pptx

1、,“海底捞”的传奇故事 人力资源管理,企业文化与经营现状,PART1,经营现状,海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。经过23年的发展，现在在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅，员工超过两万名。,社会声誉,公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2008至2012年连续5年

2、荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。,企业文化,海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”，在海底捞的企业文化中的一大特色在于鼓励员工在工作中不断学习，自主创新，建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道，大胆接受员工的建议并付诸实践，公司对提供发挥有效作用建议的员工提供物质和精神上的奖励。那些被广为称赞的发套、眼镜布、手机袋、等待区棋牌等细节服务都来自于员工的建议，这大大提高了员工的学习积极性，也使公司不断改善变得更好。,企业价值观,海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务

3、的源泉，是他们在工作中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。,领导人影响,组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决定性的职能可能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量，它也是最有效的沟通方式。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领导艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海底捞的董事长张勇说：我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的，把人力资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努力去做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。,考核标准,海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。这三个指标不仅

4、决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然会来。,企业发展战略,我们认为，在海底捞的发展中，海底捞侧重于在服务方面的建设，凭借其特色的“变态”的差异化服务使海底捞在社会趋于标准化和均一化服务的“麦当劳化”潮流中特立独行，而这种“变态”的差异化服务的形成则成为了其吸引顾客和提高客户满意率的重要手段。因此，海底捞也把人力资源管理提升到了企业核心竞争力的战略高度。而我们把海底捞的管理特点概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制度。,领导人,企业价值观/目标,企业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价

5、值观,把海底捞开遍全中国,创造公平公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,“海底捞模式”的优点,PART2,招募与配置 海底捞员工以低学历的农村打工者为主体 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 无论岗位高低都要求都必须从服务员做起同时 基于设立海外门

6、店的发展规划，海底捞对大学生应聘者的需求不断加大。 我们还了解到，从2016年开始，海底捞开始以北京为试点，录用残疾人士，致力于提供公平的就业机会。,员工晋升 不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。,培训与开发 培训内容与众不同 海底捞的员工大都是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑；他们工作待遇低、社会地位低、劳动强度大。然而，就是这一群新生代农民工一直在坚持主动、愉悦地为客人服务，他们营造出的“变态服务”吸引了顾客、业界和学术界的广泛关注。这是因为海底捞

7、的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯。,培训与开发 “师徒制”特殊培训 海底捞实行传帮带的特殊培训机制，每一位新的员工被指定一位师傅进行培训，在这种“师徒制”模式下，员工可以在真实环境中体会和感受到海底捞的企业文化和工作氛围，学会自主学习，学会主动服务。,培训与开发 创新的绩效考评 海底捞对其内部关键职位店长的绩效考核也非常有创新性。它以“顾客满意度”和“员工满意度”作为评估指标。这与行业内通常考察单店利润或销售额的做法迥然不同。 在具体工作中，海底捞又将其体现为绩效考核、级店评选和升迁考核等一系列制度和流程。这些考核制度和指标又与海底捞的

8、人才培养、竞争战略和企业文化和目标等紧密配合、相互支持。高管袁华强曾在公司内部会议中讲过:所有的绩效考核、级店评选和升迁考核，都是为了找到和建立一套培养后备、提高顾客满意度的方法。而不是像某些观点认为海底捞没有预定的书面战略计划因而不存在战略。,薪酬与福利 海底捞给员工的薪水属于行业中等偏上，工作一年以上员工按月享受所在店利润的奖金分红。以威海为例，基层服务员每月底薪为2700元，属同行业中上水平。 海底捞为员工提供高于行业水平的薪酬待遇以及吃、住、玩、托、假等方面的完善高福利保障政策，让员工把海底捞当成第二个家。公司设立了专项基金，用于资助员工及直系亲属的重大疾病治疗。店长以上干部到副总经理

9、离开海底捞可以获得嫁妆或补偿。,充分心理授权 将权力下放给一线员工，一线员工根据自我判断拥有是否行使打折权和免单权，每一位员工都能以管理员的身份工作，增加了员工工作的积极性，同时也提升了顾客的满意度。当然，充分放权的前提是彼此的信任以及必要的监督。在海底捞，存在着一种监督机制，每一个员工都有权直接向总部检举揭发经营中出现的权力滥用现象，一经证实，检举人可以获得巨额现金奖励。,良好效果 我们在调查中了解到，海底捞员工以农民工为主。而根据中国社会科学院2009年的调查报告，我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，也就是说几乎每个月更换一次工作，而最长平均2年流动一次。其中，64.9%的人在半

10、年不到的时间就会流动一次，能够坚持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而在实施支持性人力资源实践模式的情况下消除农民工心理隔阂，拉近彼此心理距离，最终产生心理共鸣。拥有1万多名员工的海底捞流动率一直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。,和谐雇佣关系,员工目标“双手改变命运”,公司战略目标,实施支持性人力资源管理政策 家庭网络支持 社会认可支持 组织公平支持 城市融合支持 ,调整雇员心理授权 能力 影响力 工作价值 工作自主性,增强组织承诺 情感承诺 组织公民行为,组织支持感,心理授权,组织承诺,“海底捞模式”的 问题与分析,PART3,领导人,企业价值观/目标,企

11、业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,创造公平公正环境,1.双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在的海底捞员工依然秉承公司成立之初的文化。海底捞

12、的文化需要变革，单纯的人治管理、单纯的双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展。,一、企业文化,领导人,企业价值观/目标,企业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,创造公平公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,2.服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,2.

13、员工对企业文化认知度不足 有 83%的员工认为企业文化对企业的竞争力形成和发展有重要作用，有 11%的员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也有 6%的员工对企业文化是什么表示不知道。可见，企业文化的作用在海底捞并没用得到全员认同及信奉和宣传，还是有少部分人对企业文化的作用不赞同甚至抵触，甚至更有小部分人对企业文化为何物表示不知道。如不及时进行彻底而有效的变革，它将会成为海底捞向前发展的羁绊而严重影响公司的前行。,领导人,企业价值观/目标,企业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,3.创造公平 公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化

14、及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,3.企业文化管理与制度管理相互割裂 在海底捞，文化管理和制度管理并没有有机的结合起来。制度管理是一种有形的管理，然而文化管理则是一种无形管理。 在海底捞过分的强调了以人为本、人治管理，过分的强调了精神因素方面的东西，而没有相应的制度管理与之配套，忽略了制度放面的

15、管理，从而使文化管理这种非理性化的管理没有理性化管理的制约，好像是飘在空中的云一样漂浮不定，没有载体。 在企业管理中，最初是经验管理、其次是制度管理、再其次才是文化管理。,通过对海底捞员工的抽查访谈和调查发现，78%的员工认为海底捞的企业制度不健全，在海底捞的企业运营过程中，人的主观性占据主要地位。即便有的领域制定了企业制度，执行也不是很到位，在具体事情上还是以人的决定为主。只有 22%的员工认为海底捞的企业制度制定的还算健全，能够满足目前海底捞的经营运作，在执行过程中员工也能主动遵守。,二海底捞的科学管理制度及流程的不足,遇到问题不同的人有不同的感觉，不同的人有不同的处理方式； 员工大多来自

16、乡村，不熟悉城市人的生活方式做事可能不会适可而止； 人本化管理使上级难免产生以个人的意志和情绪来进行管理的情况； 员工的去留因管理领导而异，不同的领导会有不同的结果,领导人,企业价值观/目标,企业战略模式,4.领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,创造公平 公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效

17、父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,三领导文化 由于企业领导的个人魅力，领导个人往往利用自己的个人魅力潜移默化的影响着企业内员工的价值观形成及其行事风格，因此说，领导文化影响着企业的发展方向、前景及其主流思想。在这个过程中，企业领导往往容易形成独断专行、唯我独尊的现象，用他一个人的思想代替全体员工的思想。一旦企业内有这种现象出现，就说明这个企业内的管理发展已经出现问题了。 而现在的海底捞这种现象的显现越来越明显，创始人张勇现在在海底捞基本上就是“一言堂”，不管是员工、中层管理者还是高层管理者，他们基本上都是张勇思想的翻版。唯我独尊的管理方式是海底捞企业文化的重

18、要一部分，也严重的制约了海底捞企业管理的进行和发展。,领导人,企业价值观/目标,企业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,创造公平 公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,5.人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,四海底捞的人才培养机制 师徒制人才培养已经

19、成为了海底捞的主要管理层人才培养机制。在海底捞有一个不成文的规定，每个小区经理必须带徒弟，如果说一旦海底捞要开新的店，这个徒弟被培养合格后就可以上任成为新的门店的经理。 就这样，小区经理不断的培养着新的经理以用来准备新店的开张需要，小区经理培养的徒弟多了自然自己也就慢慢的变成了大区经理。由此可见，这种师徒制人才培养已经成为了海底捞的主要管理层人才培养机制。 目前海底捞的这种师徒传帮制如果不加以进行现代企业管理中的人才培养机制改革，接下来的海底捞将不得不面对人才危机和将来的海底捞将不再是现在的海底捞。,PART4,对于不足之处的改进建议,1.企业文化形成的客观性和实践性 海底捞的企业文化必须坚持

20、客观实践原则，坚持来源于经营活动实践并服务于经营活动实践。,一.有关企业文化,2.企业文化建设要有不断的创新 创新是一个企业的生命。 企业文化一旦形成则不易改变和变革，而成为企业改革的一种特殊阻力。 企业内部经历着不同层面的改革和创新，然而企业文化却一直保持着没有进行改变。 公司文化体系不创新，企业的整个发展可能就会受到很大的影响。,一.有关企业文化,创 新,二、坚持海底捞一直以来的人本化管理 企业的人本管理与科学标准化管理相结合,现代企业文化管理的理念就是以人为本，同时以人为本也是每个企业实施企业文化管理的关键因素。 人文关怀、人性管理在海底捞的初创时期已经成为了企业占据人心的旗帜。尽管如此

21、，企业发展至今具有更大挑战的是如何将这种企业文化继续传承下去。 海底捞目前是根据经验管理跳过标准化管理直接奔向文化管理，显然这其中肯定缺少了标准化的制度管理作为基础，企业而走得显得那么不坚实。 任何的科学管理都是以人为对象的，真正的科学管理也应该而且也是必须的含有人治的成分。但是如果一个企业组织如果没有进行标准化管理和制度化，而完全依靠人治管理的话，那么这个企业组织的管理将是极其不合理的。 企业内如果不依照科学管理和制度化，而依照企业自己所谓的“人治”管理，靠个人的主观意志和情绪化管理，那么这个企业不会做大，也不会做久。,三、改革企业内部的人才培养机制,人才培养机制是指建立在企业的现状条件下，

22、对发现人才、培育人才起推动、协调和控制等作用的方法、手段及运动过程的综合体系或总和。 通过人才培养可以使人们更加明确自己的任务目标、工作职责、提高知识及技术水平。使企业的员工更加具备使之可以实现企业目标相适应的自身素质及其业务能力。 海底捞这种师徒传帮制的人才培养机制在代代相传下，最后很容易变形，要改变目前员工的整体基本素质，就要先建立一个学习型的团队，让整个海底捞员工都成为这个学习型团队的一员。其次就要进行大胆的引进优秀人才，提升企业的管理层次和水平。,最后总结 以及 与“星巴克”对比,PART5,领导人,企业价值观/目标,企业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国

23、,创造公平公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,海底捞vs星巴克,重视沟通：79.8% 承担责任：76.3% 透明晋升：63.6% 口碑营销：84.3%,星巴克企业文化：产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验文化一次只烹调顾客的一杯咖啡,海底捞企业

24、文化：用双手改变命运，服务至上顾客至上，比别人多做一点点,无论是星巴克还是海底捞，他们不看重学历，每个人都被尊重和信任。每个人都可能升职。,星巴克：薪酬业内前25%，完备的医疗保险，不断关注员工成长，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构,人本化管理 我相信，每个人都不一样。但是每个人都需要归属感，在企业中无论是CEO还是底层员工都应该被尊重，不要向雇员展示你懂什么，而是告诉他们你正时刻关注着他们,海底捞：五险一金，集体宿舍，管吃管住，优秀员工有机会每年旅游一次，病号餐，工作满限期享受相关待遇,海底捞vs星巴克,对人性的直觉理解 对农民工群体的直觉理解 对餐厅服务员工作的直觉理解 对成千上万不同顾客的直觉理解 -哈佛商业评论，2009年4月刊,结语：海底捞成功的秘诀,展示结束,谢谢您的观看,