赢在执行力中层管理人员能力提升中层管理培训课件.ppt

1、赢在执行力赢在执行力-中层管理人中层管理人员能力提升员能力提升中层强则企业强中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。第一章 新中层项修炼从优秀到卓越一、重视价值：我能贡献什么？重视重视贡献贡献：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技

2、能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。需要人需要人“财财”,”,而不是人而不是人“才才”无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。需要需要“働働”，而不是，而不是“动动”丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。若想卓有成效，请重视贡献123让你在一团乱如麻的事务中理出让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急轻重缓急.重视贡献是一项组重视贡献是一项组织的原则，使你能掌握各项工作的织的原则，使你能掌握各项工作的关联

3、性关联性可以将你的先天弱点可以将你的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使我们的视线从视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部内部事务，内部工作和内部关系关系”转移到转移到“外部世界外部世界”，转移到组织的成果！，转移到组织的成果！二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责

4、结 论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值-用结果说话；你是正直的-拥有高尚的职业人格。真正执行：只为结果买单、靠结果生存 商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬。明确明确关系关系 商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）-海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）。设定设定底线底线 黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）。定义定义结果结果 商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳。客户客户价值价值三、拥抱责任：责任胜于能力责

5、任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。企业员工投入能力报酬能力老板投入货币利润投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。四、知行合一：说到就做到执行2424字原则执行前执行中执行

6、后新中层说对话办对事从有效沟通到团队合力人间有四难相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！n美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通；n哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。管理就是沟通：“两个7070”之说企业管理者70的时间用在沟通上；企业中70的问题是由于沟通障碍引起的；能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。我是职业董事长

7、，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通与投资人、股东、经理层和员工沟通漏斗原理我知道的100我想说的90我所说的70他想听的60他听到的50他理解的40他接受的30他记住的10沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：自我检讨：1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞，不要“逆耳忠言”编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈

8、特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息发送者信息接收者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；积极倾听:用词、语调和动作用词：u所以你的意思是u让我看看理解得是否对u你听起来挺气愤语调：u激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：u保持目

9、光接触，身体动作与谈话者一致聆听，不要一味说教沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：将欲取之，必先予之；赞美：面子给你，里子给我；推销：转换词汇，销售指令。沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）同理心同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。激励创造执行1 1、激励关键：即时性即时性 当下胜过事后不过夜 宜快不宜慢短期性 年终不如月度2 2、激励策略：创造感动、制造危机庆祝 请你的员工到北京大饭店共餐出名

10、 让员工参与重大的社会活动奖金 把奖金发放到家人手上抓糖 递增而不是递减3 3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上10/10原则轮岗制接班人升迁制浮动工资制教导与授权为什么越授权，自己却越忙乱？为什么授权越多，反反复复的工作却越多？英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看一看。（大不了批二句）为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心

11、授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）80%可以授权的事项A必须授权的工作B应该授权的工作C酌情授权的工作1）授权风险低的简单工作2）重复性的程序工作 3）下属完全能够做好的，甚至可以比你做的更好的工作下属已经具备能力有挑战性但风险不大有风险但可以控制2）授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的1）突发事项非常紧急，企业负责人来不及处理，或有其他更重要的事务无法同时解决 关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。资金建议权可授权给下属。根据企业规模

12、设置下属可支配范围，重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定，当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重大的决策 企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层面工作。谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证书、承诺书等需要管理者签字的工作。不能授权的事项做教练型干部：培养“打胜仗”的团队 差不多 下次注意 我以为三忌三忌 你说怎么办？差距在哪里？为什么？三问三问一个企业的经理人，首先应该是一

13、个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。教导下属：“离场”管理告诉他该做什么（职责）；告诉他做好的标准是什么（标准）；训练他如何做好（培训）；让他去做（授权）；反复修正，直到你可以离场（检讨）；去做更应该做的事（开拓）；让他也学会并实践1-7步骤（复制）！领导力提升技巧一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管战略原点：靠什么凝聚人心？秘密武器：靠什么获得权力？行为准则：靠什么赢得信任？你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统

14、一通过愿景唤起专注思想决定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。-彼得德鲁克愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。萧伯纳人与超人1 1、你的团队属于

15、哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一Who is the leaderWho is the leader谁是真正的领导？案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？从一个普通的高校教师下海，用自己的梦想聚合了一批有梦想的优秀的团队，他们的梦想吸引了资本的青睐，用7年时间缔造了中国最大的电子商务帝国-阿里巴巴，并收购雅虎中国，现个人身价超过40亿美金。是一头“牛”，却跑出了火箭的速度！我的标杆是国际企业，没有国内的，要尝世界冠军的滋味！蒙牛，中国的牛，世界的牛！百年老店 为国家民族打造世界级品牌；为中国喝彩，强壮中国

16、人；把内蒙古建成世界乳业中心我梦想，由于我们三一人积极地实现我们的梦想，中国人得到世界的认同和尊敬。三一成为世界上备受推崇和尊重的公司，成为世界工程机械先进技术的领导者。三一员工过上富足而有尊严的生活，成为令无数人羡慕的人2 2、使命、愿景、价值观价值观：行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由u愿景可以激励人!u愿景可以团结人、吸引人才！u愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！u愿景是在竞争中取胜的有力武器！u愿景能够把企业凝聚成一个共同体。u愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。u它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的

17、经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂拉力 Tension 现况现况 愿景愿景visionvision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想秘密武器：靠什么获得权力？满足需求行为准则：靠什么赢得信任？说到做到用我所长、容我所短；非诚勿忧、数学表达；选对，不要选对，不要“铁棒磨成针铁棒磨成针”用对人做对事所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是

18、人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。慧眼识鹰：4848字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。人才复制四步曲员工导师制员工导师制1 1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制岗位流动制2 2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼替死鬼”制制3 3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制培训快餐制4 4成立内部商

19、学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。1 1种思维：种思维：好的制度制造好人好的制度制造好人1 1个心态：个心态：做企业就是做制度做企业就是做制度执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化制度化1 1每天花每天花3030分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯红绿灯”协助协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进

20、行公布和考核。查核化查核化2 2奖惩化奖惩化3 3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书

21、；作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；麦格雷戈：热炉定律 火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。预警性 碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。及时性 不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。公平性 你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。分明性 碰一次烫一次，没有例外。必然性育人先育魂：化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛从海尔砸冰箱看文化的根植海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么，反对什么！坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。第5 5级经理人的推动文化落地三步曲慎慎提理念提理念1 1讲故事，推出典型的人物与讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执行文化标杆；事件，塑造执行文化标杆；重重推案例推案例2 2多多建载体建载体3 3报纸、电视、手册、书籍、报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板。漫画、画廊、广告、看板。提出核心理念和价值观，形提出核心理念和价值观，形成企业文化手册和标准；成企业文化手册和标准；宽宽其心容天下之物其心容天下之物虚虚其心受天下之善其心受天下之善平其心平其心论论天下之事天下之事潜潜其心其心观观天下之理天下之理定其心定其心应应天下之天下之变变智语悟道智语悟道谢谢谢谢