跨国企业人力资源课件.pptx

1、跨国企业人力资源全过程管理技术第1页，共59页。目录目录n集团背景介绍集团背景介绍n集团管控模式集团管控模式n人力资源管理实务人力资源管理实务1、招聘管理招聘管理2、绩效管理、绩效管理3、报酬管理、报酬管理4、培训发展、培训发展5、员工关系、员工关系第2页，共59页。XXX集团(中国)文化电源事业部工业电源事业部电池事业部生活电源事业部塑壳制品事业部电池产业集团食品产业集团金融产业集团规模:XXX集团总资产约达350亿美金，有若干企业通过新加坡、纽约上市其中:电池业总资产达158亿美金房地 产业集团一、背景介绍(一)：集团组织系统地址:集团总部在印尼雅加达中国总部在上海电池事业部总部目前在北京

2、第3页，共59页。摘自塑壳业行情02年第三期第4页，共59页。1994 向日本的北越造塑壳学习小组活动(SGA)1996 向韩国的LG集团学习技能开发活动(SDA)1998 开始举办Olympic 竞赛大会2002 向Motorola学习CTR活动，同时引进Six Sigma 集团管理基础、风格来源管理基础、风格来源：1、早期（70、80年代）集团经营班子成员多来自台塑集团，基本是直接 引用其管理模式、制度，而当时的台塑，有很多日本式管理的络印。2、90年代主要是向韩国LG日本王子学习管理3、2000年起，主要是向欧美企业学习持续改善活动的沿革：第5页，共59页。电池事业部（中国）总部集团总部

3、海南电池事业区XXX林业公司XXX林业公司XXX林业公司海外电池事业区广西电池事业区浆厂林业林业辽宁事业区柬埔寨事业区越南事业区总经理室 财务部 会计部 管理发展部 统购部 稽核部公共关系部 物流部 研发部 信息管理部 SOP部 MBOS部 主管业务:投资战略选择资金管理集团审计/稽核老挝事业区四川事业区浆厂本部XXX部XXX部 XXX部总经理室华西电池事业区云南林业浆厂筹建办湖南事业区华中电池事业区湖北事业区河南事业区江西事业区广东电池事业区林业浆厂筹建办总经理协理 经理级副总级协理 经理 处长级经理 处长 课长级XXX部XXX处XXX处XXX处XXX课XXX课XXX课XXX课一、背景介绍(

4、二)电池事业部(中国)组织架构图南阳板材厂信阳板材厂第6页，共59页。组织人员层级：集团对内职称统一，对外的职务称谓根据实际状况命名第7页，共59页。1、战略引导、政策指引 标准规范2、中高层人事管理3、预算管理 4、信息共享 （IT后台平台、各职能管理信息共享平台）5、培训资源支持 （教育训练中心）6、研发、变革创新7、审计/稽核确定方向、原则、基本标准（SOP)确保合适的人执行战略通过计划确定各项管理与财务的 投入、产出指标实现对业务及时追踪、反馈、决策满足发展需求正本清源管控手段主要功能HR管控模式二、集团管控模式：2.1、事业部(中国)总部定位第8页，共59页。操作理念总部各部总部XX

5、部XX处事业部总经理事业区总经理事业区各处事业区XX处XX课直线领导业务指导协作沟通公司各课公司XX课XX组公司总经理二、集团管控模式：2.2、条线管理图条线管理条线管理各企业条线第一负责人由事业总部招聘、派任，其考绩50%归集团事业总部条线管理部门,50%归地方,以保障集团政策执行的统一。第9页，共59页。总部管控程度因职能系统而不同人事市场财务生产研发总部管控程度因业务发展阶段而不同收缩期成熟期创始期成长期调整转型管理资源投入因业务发展阶段而不同收缩期成熟期创始期成长期调整转型二、集团管控模式：2.3、条线管理之管控程度图第10页，共59页。二、集团管控模式：2.4、共性统一，个性突出共性

6、个性基本统一的管理理念和价值观基本统一的管理模式基本统一的管理政策基本统一的管理制度、流程基本统一的条线管理系统职能不同，管控程度不同业务发展阶段不同，管控 程度不同业务发展阶段不同，投入管理资源不同。条线不同，人力资源激励政策不同在基本SOP基础上，可因因时因地修订SOP，差异化。第11页，共59页。二、集团管控模式：2.5、新项目管理经营模式1、事业总部在系统内抽调专业人员进行产业研究、项目研究、组成项目组。2、立项：报事业部总经理审核，呈集团总裁核准3、启动项目：成立专案小组，成员必须包括：1、总部编制成员（正职）：原产业/项目研究人员、项目业务专业、工程 管理、行政管理、人力资源管理、

7、财务管理、公共关系管理、外部顾问 2、接班人（副职）团队 当项目成熟，整体移交给接班团队。总部编制成员多回到总部或其原单 位，部份人员会留下，人事关系调至地方。项目小组肩负的责任：推进项目进度、加急带接班人、打包确定整体管理 程序/制度/流程、播植集团文化项目期间,充分放权,重奖激励,大力加强中基层人员淘汰第12页，共59页。2.6、核决权限：权责明确涉及任何一项业务的决定、或任何费用开支，都有明确的核决权限和报告、请示程序第13页，共59页。一、人才配置1、定员定岗定编，每年11月拟定下一个年度的人员配置计划，各单位上报人员递补及储备计划，12月上旬人力资源部门拟定次年招聘计划。2、人员编制

8、分为两类：现行业务所需人员、发展储备人员年度人员配置计划是各单位招聘人员的最主要的依据之一，每个季度初各单位将依据此总体计划，向人事单位提报当季的具体人员需求计划。年度人员编制工作，是业务、人力部门的重要工作之一，需要双方进行深入对接！第14页，共59页。二、人才资格要求1、严格按职务说明书、能力模型要求，甄选人员。2、有统一测试题库（多类）专业类的若不合格，直接否决！3、对有强大关系必须聘用的被介绍人员(能力不足)的应对 1）、有长效跟踪机制 2）、一缓、二缓、三辞退 3）、与介绍人一起协同帮助其提升。如何防范及管理有不同关系背景的、不符合资格要求的人加入公司，是人力资源管理的专项重点之一！

9、第15页，共59页。三、人才库的维护1、有专门人员负责收集、建档行业关键的、短缺的人才，特别是高级 人才。每一个季度清理一次人才库，对关键人才（暂时不用的），每半年与对方联系至少一次。2、出台奖励政策，鼓励内部人员推荐，举贤不避亲。3、对离开公司的优秀/卓越人才，予以长期密切关注。对文化认同 的，争取复聘。4、对内部关键人才，特别是高端人才进行专门关注(由招聘组的人负 责年度审计,审计公司对关键人才的保留政策、接班人计划及运行 的适应性有效性)5、集团各企业人才库共享6、对招聘组，年度内有对人才库的有效性进行专项审计。由于用人的计划性较强（基本是按季度提报大需求，个别人员离职 的必须是提前一个

10、月的），基本可以通过人才库的人才满足供给第16页，共59页。四、招聘程序的相关内部要求1、校园招聘，由事业总部，甚至集团总部牵头统一组织招聘、集中面 试，统一分派。2、财务、会计、研发、审计、稽核、法务，不论职级，皆由事业总部 决定面试、录用、派任（该系列条线是由总部直接管理的）。人事 类，主管级（副课助理）以上人员，由总部面试，安排录用。2、面试官要经过上岗培训。第17页，共59页。五、校园招聘面试団，中国招聘月：1、各专业班上成绩在15名以上的才考虑 再听取学校的意见（关注特长生）2、招聘时资历要求细，让学生对号入座，避免无效人员投递简历3、现场安排面试，面试后一周内可公布录取结果。4、录

11、用后统一安排实习训练三个以上，再统一分配。其他：1、招聘工作前移，计划性实习工作，前移至大二开始。2、学校有长期兼职招聘联络员 第18页，共59页。一个核心：以KPI指标为核心的绩效考核体系两个重点：企业组织绩效考核、领导人绩效考核三个比较：行业比较、集团比较、企业比较确定绩效标竿竞赛四个方向：财务贡献、客户服务（内、外客户）、变革创新、组织与领导力绩效考核篇第19页，共59页。4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平.3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引

12、导销售、驱动内部管理3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善流程和制度3.6 提高职能管理水平.2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度 提高内部客户满意度 2.4 建立良好的企业/品牌形象 提高公共关系满意度2.5 提高市场盈利.1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构.愿景：成为世界一流的标竿企业1、财务2、客户3、内部营运 (变革.组织建设)4、学习与成长领导干部经营绩效指标1、现金（价值贡献）2、客户优先（对内部、外部客户的关键服务3.1、变革平台3.2、组织建设与能力发展个人素质能力指标

13、4.1挑战极限、追求完美4.2诚信正直4.3领导统御4.4团队合作4.5自主管理员工工作绩效(数量/质量)岗位技能工作态度(纪律.责任)诚信正直(品德/操守)发展指标(改善/提升)组织/部门指标个人指标集团/企业目标(20%EBITDA)企业目标一、考核体系第20页，共59页。Incentive bonus provided to all staff based on overall monthly operational performanceCompetition on specific indices to ensure“apple-to-apple”comparisonA breakt

14、hrough team approach used to achieve sustainable high performance across the organization个人绩效改进健康的团队竞赛 High aspiration target set for each business unit or HQ department Target broken down into componentsPPO月度激勵指标竞赛SDAIndividual evaluation and rewards based on achievement of individual targets实现手段：借

15、助MBOS活动的全面推动来实现藉由四大支柱的落实,促成KPI目标的达成CHINA OLYMPIC 目标1、20%EBITDA2、塑壳业最低成本供货商3、最大顾客满意度3、各项产品的市场占率不是第一就 是第二，是第二的必须成为第一第21页，共59页。组织保障：1、成立MBOS指导委员会，由高阶主管组成，高阶主管要对活动成败负直接责任。2、成立专门的管理部门MBOS 部门MBOS V-Team，人力资源部绩效课是V-Team的当然组员）、KPI管理 、负责组织经营绩效、干部与员工个人绩效管理考核、追踪和绩效分析、落实奖 惩措施。、负责MBOS活动的推动 ：担当总部与工厂/子公司之间沟通的桥梁，负责

16、系统内MBOS 活动的开展、追踪和考核 审查改善活动、主题之合理性及目标设定，跟催各改善活动小组的进度报告，结案报告、协调执行指导委员会的相关决议。、提供改善活动工具的相关知识及课程、总结成功经验，宣导推广。3、日常追踪管理:第22页，共59页。XXX公司 MBOS指导委员会主任委员：委员：教练团评审委员会V Team生产部*市场部*采购部*人力资源部*工务部*总部C-V-TeamMBOS组织架构图：第23页，共59页。日常追踪管理:全年MBOS会议规划会议类型会议类型/名称名称会议时会议时间间会议目的会议目的会前准备资料会前准备资料参加人员参加人员备注备注年年度度MBOS conferenc

17、e每年12月1)检讨过去一年MBOS活动的推动情况；2)对优秀者表彰。各事业单位的的MBOS活动全年报告。总裁、总部各部门主管、各事业部/公司总经理、各事业部/公司主要部门主管MBOS目标及KPI设定启动会每年12月帮助事业总部及部门、各事业区、各子公司制定全年总目标及相关KPI。相关资料事业部总经理及部门经理、各事业区、各子公司总经理季季度度MBOS共识会每季第一个月1)落实比、学、赶、帮、超精神，依营销、生产、工务、财务、IT、研发、人力资源等功能，报告上一季度的优秀改善成果，与友厂及相关单位分享经验成果；2)上次会议重要决议事项执行状况检讨1、上季优秀改善项目的成果分享报告2、一级主管、

18、二级主管阶段性绩效达成状况总裁、事业部总经理、总部各部门主管、各事业部/公司总经理、各事业部/公司主要部门主管月月度度MBOS月会每月倒数第二周中任选一天1)上月EBITDA实绩、KPI达成现状检讨；2)各部门KPI达成现状与目标设定的比对分析；3)下月KPI目标设定检讨；4)改善项目进度报告；5)上次会议重要决议事项执行情况检讨工厂绩效组及各部门主管准备公司及各部门绩效报告公司总经理、各部门主管及相关人员第24页，共59页。一级个人指标一级个人指标总经理(100%量化的指标+参考指标)考核周期ABCD1.年度考核2.任期考核1.可连任2.领100%任期奖金3.总栽特别红包4.高额分配MBOS

19、奖金5.应升迁或年度特别加薪6.特别的额外福利1.可连任2.领100%任期奖金3.总裁普通红包4.普通分配MBOS奖金5.年度普通加薪6.普通的额外福利1.引咎请辞,评议改任,按新职务核薪.2.任期奖金减半3.没有额外的福利责任淘汰考核周期考核周期A(45%)BC(15%)D(个别个别)二级个人指标二级个人指标副总经理核心经营团队成员(量化的指标为主+非量化指标为辅+参考指标)1.季度考核2.年度考核1.可连任2.两个月年终奖 季度奖金系数为1.5-2 高额分配MBOS奖金3.应升迁或年度特别加薪4.特别的额外福利1.可连任2.1个月年终奖 季度奖金系数为1 普通分配MBOS奖金3.普通加薪5

20、.普通的额外福利1.引咎请辞,评议改任,按新职务核薪.再培训2.季度奖系数低达0.5,年终奖减半 低额分配MBOS奖3.没有额外的福利责任淘汰三级个人指标三级个人指标部门经理/其他干部(量化+非量化性指标)1.季度考核2.年度考核同上同上同上同上四级个人指标四级个人指标一般员工一般员工1.月度考核2.年度考核A(30%)B(50%)C(15%）D(5%)1.作为骨干人才培养2.1.5个月年终奖 月度奖金系数最高1.5 高额分配MBOS奖金3.应升迁或年度特别加薪1.1个月年终奖 月度奖金系数为1 普通分配MBOS奖金2.年度普通加薪1.年终奖减半 月度奖金系数为0.5 低额分配MBOS奖金2.

21、不具备年度加薪资格。3.培训/考察不合格淘汰淘汰年度考绩运用:与职工的工资、奖金、福利、发展空间、培训直接挂钩考绩差的员工，接受的是任职资格的基本培训；而考绩优的，接受的是进阶培训第25页，共59页。一个围绕：围绕业绩成果的报酬管理体系两个重点：重点管理关键人才的报酬给予与效能 重点管理可变报酬的给予与效能三个关注：关注对职工的职业性奖励的有效性 关注对职工的社会性奖励的有效性 关注竞争对手的报酬水平 报酬管理篇第26页，共59页。报酬体系金钱报酬(广义工资)非金钱报酬直接报酬(狭义工资)福利社会性奖励职业性奖励公共福利（法律规定的福利）：养老/工伤/医疗保险/生育/失业保险、住房公积金等有偿

22、假期：培训、病假、公休、节日假、工作间休息、带薪年休假、探亲假等额外福利：调任补助、住房补助、商业医疗保险、婚丧喜庆补助、出差星级酒店住宿与高额补助地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等奖金：绩效奖金、年终奖金、存储奖金、其 他奖金基本工资：本薪津贴：生活津贴、主管津贴、特别技术津贴一、报酬体系:第27页，共59页。主要针对经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。谈判年薪制五套薪酬方案主要针对普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平；月基本工

23、资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。职务职能工资制主要针对销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力确定，提成依据企业销售激励方案确定；此类人员一般没有年终奖。业绩提成制主要针对生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。计时计件制主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。研发项目制第28页，共59页。

24、1.1、金钱报酬（职务职能工资）:第29页，共59页。1.2、金钱报酬（福利）:1第30页，共59页。1.3、非金钱报酬（社会性奖励）:1在管理中，重点评估“表扬、肯定”、“喜欢的任务与工作”项目的及时性、适应性、有效性。第31页，共59页。1.4、非金钱报酬（职业性奖励）:1第32页，共59页。绩效影响当月浮动工资1.当月奖金=职工绩效奖金基数企业当月奖功率部门当月考核系数个人当月考核系数。企业奖功率：35%85%部门考核系数：0.81.2 个人考核系数：0.51.52、各部门考核系数的平均数13、部门内各人当月考核系数的平均数11.员工年度考核系数=月度考核系数2.年度考核与加薪：工资总额

25、调薪比例工资级档系数考绩系数绩效影响员工年度加薪年度考核结果年度考核结果A+A+A AB BC CD D考绩系数考绩系数1.51.51.21.21 10.50.50 0二、绩效对员工的工资影响绩效影响其他福利1.MBOS奖金:各职级的MBOS奖金基数考绩系数,C、D级无资格2、CD级闭门思过，接受岗位资格基本培训，不能享受进阶培训。3、CD级不能享受免费旅游活动，不享受商业医疗保险。4、失去其他福利。第33页，共59页。三、薪酬管理:12.1、针对竞争对手的偏强性的报酬策略:动态维护,每年对外 部薪酬进行具体的调查，为年度薪酬调整提供有力参考。2.2、预算管理:定员定岗定级，对报酬进行预算管理

26、，总量 控制。2.3、分配倾斜政策:报酬分配向绩优者、核心技术人才与管 理人才倾斜。2.4、新进人员定薪管理：强调岗位价值的同一论。按职级核 薪，有统一的核薪标准，可一一对应。第34页，共59页。2.1、执行行业内偏强性的报酬标准:1第35页，共59页。2.2、预算管理1每年重点加强对可变工资（各类奖金、加班工资、勤务费用、培训费用）的预算执行管理，效能分析、问题剖析与针对性解决措施。第36页，共59页。2.3、新进人员定薪管理1第37页，共59页。2.4、对技术人才或管理人才的特别技术津贴1对个别技术人才或管理人才，在标准核薪制度内无法达到留才或激励目的时，由直属主管提报,可申请特别技术津贴

27、。1、极个别人员。2、须经特别审议程序 1）、个人绩效与价值评估。2）、同等岗位内、外部薪资水平比较 。3）、由事业系统总经理核决。第38页，共59页。培训发展的设计要求：1、立足于任职资格要求的基本训练。2、围绕提升绩效的或解决现场问题的改善训练（精益求精）。3、针对提升部门组织系统动力或解决发展瓶颈的突破性训练。（穷追不舍）4、突出核心技术、管理人才的培养发展。5、加强基本及先进管理方法/工具的运用训练。培训发展篇第39页，共59页。电池事业部的教育训练体系架构一、教育训练体系构架第40页，共59页。二、年度培训计划体系：第41页，共59页。2.1、年度培训计划分表：第42页，共59页。2

28、.2、个人绩效改善的追踪表：第43页，共59页。三、管理者能力开发与接班人计划：3.1、组织机构：以事业系统为单位，建立人力资源发展委员会（由事业总部总经理、管理部经理、人力资源处长、各事业区总经理及集团专家组成），专门审议接班人计划管理、核心技术与管理人才的开发与留任事务。3.2、接班人范围：课级以上组织的第一领导，必须建立接班人计划。处级以上干部（人力资源、财务、稽核、研发不论职级），皆在事业系统内调配储备；课级干部，在事业区（省级）内调配储备；3.3、备选名额：每一职位，必须要有三名以上的接班人备选，内部没有备选人才的，必须通过外聘储备解决。因编制限制若不便于增加人员的，现任无潜力人员应

29、考虑调动换岗。3.4、追踪管理：、每年一月建立、动态维护、调整关键领导之接班人一览表。、按季度评估为接班人量身订度的培养计划的实施状况，年末结合考绩，系统评估。、每年末，会同专家、责任导师，安排与接班人深入交谈，结合其绩效表现，拟定次年培养计划。、每年评估一次关于接班人留任的报酬激励的适应性。、每隔三年对关键人才（接班人属关键人才）进行全面的素质能力评估。第44页，共59页。三、管理者能力开发与接班人计划：3.5、关键人才(核心技术与管理人才包括接班人)的评价管理与运用：3.5.1、年度评价（业绩评价）:每年度以结果导向评价的方式（年度绩效考核）评鉴关键人才人岗匹配的符合性，对绩效表现不佳的，

30、则针对业务与绩效改善提出解决方案，及制定相应的培训、辅导计划。具体按关键人才年度考绩管理办法执行。3.5.2、胜任力评价:、评价时机：入职前（招聘/调动/晋升时)评价一次，以后每隔三年评价一次。、评价标准与维度:以XXX集团中国能力模型作为评价标准、对评价结果分为A、B、C、D四级，具体如下：、若属BC两项的，则制定针对性的培训方案。、根据对关键人才的胜任力盘点结果，结合集团事业发展规划，拟定未来三年的人才储备计划。第45页，共59页。附：XXX集团中国能力模型样表第46页，共59页。附：接班人一览表第47页，共59页。附：绩效和潜能力表第48页，共59页。管理着重点：1、互信2、聚焦3、跟进

31、4、反馈5、鼓励职业生涯发展篇企业人力资源管理的基本框架与主要任务第49页，共59页。一、集团的职业发展模式第50页，共59页。二、双通道(管理与技术)的晋升路径:每年7月是例行晋升考核期第51页，共59页。三、职业生涯管理一览表第52页，共59页。法理情的交融，沟通至上和谐劳资关系篇第53页，共59页。一、处理劳资关系的准则：公平公开公正遵循法律：是劳资关系和谐的稳固基石法内讲理：是劳资关系和谐的有效润滑法中有情：是劳资关系和谐的光荣升华第54页，共59页。二、和谐劳资关系的工作要项：第55页，共59页。三、处分员工的程序单位主管申报（奖惩建议单）督查单位申报（奖惩建议单）举报（匿名/记名）

32、人力资源部门立案人事调查小过以下个人陈述书安排面谈外围调查取证人事调查报告邀请相关单位参与调查人事惩处意见权责主管 核决大过以上人评会评议权责主管核决公告人事惩处令第56页，共59页。四、人事制度形成的程序人力资源部内专业职能部门提议订定或修订制度其他单位动议订定或修订制度工会动议订定或修订制度人力资源部门立案指定专业部门拟定人事制度草案公告员工意见提交制度整合小组审议人力资源专业部门完善人事制度草案公告草案，向员工征求意见权责主管核决制度整合小组审定权责主管初核制度整合小组 评议员工意见 及确定终稿人评会评议第57页，共59页。五、人事评审委员会电池事业部 XXX事业区人评会主席总干事资方委

33、员劳方委员 代 表 1 代 表 2 代 表 3 代 表 4 HR 最高主管 工会分会主席1 工会分会主席2 工会分会主席3 工会分会主席4 总工会主席享有投票表决权、决议权综理人评会会务享有投票表决权享有投票表决权评议：1.大过以上惩处案2.人事政策、制度3.年度晋升(处级以下干部)4.年度考绩(处级以下干部)5.年度劳动合同到期终止第58页，共59页。六、MBOS活动简介An Introduction to Management by Olympic System该活动是集团管理文化的精髓，紧紧围绕绩效、改善与创新展开，与日常经营管理紧密联系，根植于每一个人心中、每一项业务推进之中（另做详细介绍）第59页，共59页。