公司顾问式销售体系PPT.ppt

1、某某公司营销管理体系某某公司营销管理体系1术语解释销售工程师销售工程师：指销售部的销售人员售前支持人员售前支持人员：指售前支持部（见销售部组织图）内的工作人员顾问式销售核心团队顾问式销售核心团队：2目录 建立顾问式销售模式 销售部组织模式 销售部激励政策 销售部预算 销售定价政策与报价政策 行动计划3某某目前的销售体系无法支撑战略的实现原来的销售模式原来的销售模式需采取的措施需采取的措施客户群体定位选择有问题客户满意度低以产品为中心的思想对型号无选择对技术方案无选择安全标准无选择性价比低价格所包含的增值方案没有体现出来销售工程师孤军奋战（得不到内部其它部门支持），业绩差，人员流动大，费用比例高

2、没有建立以客户为中心的思路，部门间配合协作不畅缺少有力的市场和营销策划的配合明确客户定位，瞄准急剧膨胀的专业押运市场以全国重点城市标杆客户为核心客户，辐射重点地区把为核心客户定制的方案转变成为标准产品，向其它重点客户推广让客户参与解决方案的设计，通过模块化设计，实现灵活定价，并充分揭示为客户的增值通过增值服务也可以实现产品差异化顾问式团队销售明确各部门在售前阶段的配合，并进入KPI考评品牌运作和建立行业标准的努力顾问式销售模式4某某的顾问式销售模式应充分体现公司整体资源在客户端的整合支持公司高层公司高层研发部研发部生产部门生产部门财务部财务部商务部商务部后台支撑后台支撑售前支持部售前支持部顾问

3、式销售核顾问式销售核心支持团队心支持团队销售团队销售团队商务部合同商务部合同评审和合同评审和合同执行小组执行小组售后服务部售后服务部客户客户组织和协调各部门执行售前支持计划给后台部门下定单，并随时获取定单执行信息与客户沟通5顾问式销售将通过模块化的解决方案满足客户需求整个公司将由传统的制造商转型为系统供应商“销售”以客户为中心，做定制化（Dell模式）“供应”以模块为中心，采取包括自造、外购、外协、系统集成等各种方式，为客户提供一系列产品+服务的模块销售（前台）供应（后台）客户 以客户为中心以客户为中心销售定制化销售定制化以模块为中心以模块为中心供应模块化供应模块化这种模式难以模仿，将使四维-

4、约翰逊成为行业中无可替代的行业标准缔造者评价说明专业运钞车融资、贷款管理模式获得指挥中心的GPS系统频道售后服务商业计划四四维维解解决决方方案案模模块块6一系列运钞车和安全产品市场推广活动一系列运钞车和安全产品市场推广活动五大核心客户和重点客户所在地区邀请客户人员、客户的客户、相关主管政府部门目的是传达“某某的解决方案就是服务专业押运市场的标准，我们和专业押运公司/行业共同成长。”影响政府、公安政策，依赖政府支持影响政府、公安政策，依赖政府支持财政部金融贸易司公安部 三局/处人民银行金融保卫局建设银行与行业协会、客户、供应商建立合作伙伴关系与行业协会、客户、供应商建立合作伙伴关系以客户需求为核

5、心的产品解决方案以客户需求为核心的产品解决方案上海保安公司深圳威豹中保协怡和securicor底盘生产厂家联合投资办班利益共同替代投资输出管理出国建立标准为政府服务顾问式销售将通过一系列的市场推广和公关活动建立服务专业押运市场的技术标准和品牌7目录 建立顾问式销售模式 销售部组织模式 销售部激励政策 销售部预算 销售定价政策与报价政策 行动计划8顾问式销售以客户为中心，核心客户、重点客户和一般客户的需求和对销售组织的要求各不相同客 户 类 型客 户 类 型对四维的价值对四维的价值客 户 需 求客 户 需 求销 售 策 略销 售 策 略对销售组织对销售组织的要求的要求核心客户上海深圳青岛北京人行

6、*农金（由大客户支持部门管理）重点客户省会城市直辖市经济发达地区一般客户帮助四维-约翰逊确立四维专业运钞车在专业押运市场中的行业标准市场占有率和利润利润上海协助对外扩张，成为行业领先者深圳协助对外扩张，成为行业领先者青岛协助对外扩张，成为行业领先者北京协助对外扩张，成为行业领先者人行共同确立行业标准为客户提供盈利模式提升管理水平和盈利模式提供GPS系统需融资服务提供长期、全面的服务建立战略合作伙伴关系为客户提供多方面的定制售前解决方案专业的客户服务团队对复杂售前解决方案的制定团队专业的销售攻关团队销售团队的顺便操作成本最小化同重点客户9了解客户信息维护客户关系，包括大客户的维护完成销售任务提供

7、销售资料和方案支持10+4（江苏办）人销售部组织模式职职责责销销 售售 总总 监监售前支持部销售部销销售售任任务务顾问式销售核心支持团队人人数数协助提供销售资料和方案支持维护政府和大客户关系并协助销售工程师向客户提供管理输出等解决方案实施完成融资解决方案的开发工作并负责协助销售工程师向客户提供方案实施组织协调售前工作流程组织完成市场推广工作客户和销售工程师的培训销售部助理职能销售信息管理合同文本管理销售部报销管理3+1(孙宝儒顾问）人420辆售后服务部制定售后工作规范和流程，并负责实施或监督实施；负责售后客户跟踪及客户反馈信息收集、汇总 负责售后客户服务3人10顾问式销售流程参与人员参与人员

8、销售工程师 售前支持部售后售后服务服务签定和签定和执行合同执行合同商务商务谈判谈判销售销售行动行动售前详细售前详细方案方案项目项目分析分析信息信息收集收集 售前支持部 销售工程师 销售工程师 销售工程师 商务部 售后服务部负责人负责人形式形式结果结果 所有与客户产生接触的部门和个人 售前和销售支持人员 售前支持部 顾问式销售核心支持团队 销售团队 销售工程师 由顾问式销售核心支持团队 公司内部所有与售前立项方案相关的人 商务部 方总、陈总 方总、陈总 所有生产部门 财务部门 所有生产部门 电话 拜访 顾问式销售核心支持团队会议 销售部售支持会议 由售前工程制定行动计划和预算 由顾问式销售核心支

9、持团队审批售前立项 拜访 关系攻关 市场活动 技术研讨 商务谈判 商务部组织合同评审 销售团队签定合同 商务部监督合同执行 订单执行负责人执行合同 客户信息管理表 售前解决方案 立项审批后的售前详细解决方案 客户信息管理表 汇报 合同草案 合同及合同执行计划 售后服务登记表 远程服务 上门服务11由售前工程师主导和销售团队全面参与的售前工作流程在销售工程师的配合下，售前支持人员组织并协调后台和顾问式销售核心支持团队的各种资源，完成已立项的售前支持项目售前支持人员决定并组织顾问式销售核心支持团队会议，确定解决方案销售团队向售前支持部提出售前支持请求售前支持人员将解决方案细化为行动计划和预算立项，

10、然后交顾问式销售核心支持团队批准立项，立项书由售前支持部、销售部和财务部各保存一份12顾问式销售核心支持团队的组成和职责人员组成人员组成 队长：临时组员：销售工程师、技术人员、生产人员、售前支持人员、商务人员、各部门经理、外部专家等职责职责 参加由售前支持部招集的顾问式销售核心支持会议，提供针对性的售前解决方案 审批由售前支持部根据售前解决方案细化的工作计划和预算立项 听取销售工程师和售前支持部对项目和客户进展情况的汇报开会时间开会时间 三个月一次：听取销售工程师和售前支持部对所有项目进展的汇报 每月一次：顾问式销售核心支持会议，提供售前解决方案 紧急情况下，不定期：顾问式销售核心支持会议，提

11、供针对性的售前解决方案13客户信息管理表 客户信息登记表客户信息登记表 客户分类号：客户分类号：客户名称客户地址负责人名称电话联系人名称电话总运钞车拥有量时间/数量时间/数量时间/数量时间/数量时间/数量各种品牌和车型比例客户股东情况客户总经理背景客户采购的决策过程和权力分配客户的关键需求客户采购计划年/计划年/计划年/计划年/计划年/计划竞争对手情况对手/情况对手/情况对手/情况对手/情况对手/情况进展情况时间/进展情况时间/进展情况时间/进展情况时间/进展情况时间/进展情况可能的解决方法时间/方法时间/方法时间/方法时间/方法时间/方法客户周边的幅射能力售前立项号14客户信息管理表的使用方

12、法保存和监督完成负责人保存和监督完成负责人销售助理使用时间使用时间对于新客户，当确定为潜在客户时，应由销售工程师马上填写该表每两周，应由销售工程师和售前支持部更新和补充该表的内容填写人填写人销售工程师销售助理15销售管理职权范围折扣分级权限预算范围内的报销审批权限回扣审批与支付权限部门人事权限部门人员出差需销售总监事前审批招待费用的分级审批销售总监，在部门或团队编制内，有招人、解聘、确定职位、调整职位等的人事权力部门人员的薪资调整由销售总监与CEO共同决定回扣金额必须在合同签订前审批回扣金额5,000元/单台车 销售总监 陈宇明回扣金额 5,000元/单台车 CEO 方咏梅回扣费用的分级支付回

13、扣费用必须在回款额已达到或超过90%以后支付金额 20,000元 由销售工程师自行支付金额 20,000元 销售总监或CEO出面支付一级销售工程师二级销售总监 陈宇明三级CEO 方咏梅招待费用小于500元 销售工程师招待费用为50010,000元销售总监 陈宇明招待费用超过10,000元 CEO 方咏梅16销售管理职权范围（续）销售合同执行权限合同评审权限部门预算使用权限在合同范围内的合同条款，由商务部负责监督合同（订单）执行订单执行负责人负责订单执行由销售总监审批后，递交CEO审批根据合同的重要性或复杂性，由CEO决定是否再需通过评审会审批其他部门的开支如需归属到销售部门，需经过销售总监批准

14、王总、方总、销售支持部因协助销售工作而使用的开支，也需经过销售总监签字方能列入销售部门预算的费用，否则将计入管理成本摊销17目录 建立顾问式销售模式 销售部组织模式 销售部激励政策 销售部预算 销售定价政策与报价政策 行动计划18销售部人员激励原则销售工程师销售工程师 高激励 可衡量销售工程师按销售额提成人员按级别和贡献提成大客户部大客户部 中度激励 可衡量较高薪按表现给奖金售前支持部售前支持部 中度激励 可衡量高薪按表现给奖金行政人员行政人员 低度激励 可衡量按表现给奖金考虑原则考虑原则具体激具体激励原则励原则销售部人员销售部人员19销售工程师的薪资及激励办法说明 为了提升销售工程师的积极性

15、，建议提成奖金按季度发放 为了降低公司风险，建议季度提成奖金根据销售工程师每季度的累计计划完成量情况发放，根据销售工程师当季度累计回款金额计算当季度应发奖金数额，预发当季度应发奖金的60%，余额至当年销售的回款全部到位再一次性总结算 年度应发奖金数额按照合同销售额合同销售额计算 销售工程师的提成奖金与计划销售量的完成情况相关，季度预发奖和当年总结算的奖金额均按以下比例发放：完成销售量不足计划销售量的40%，销售工程师不允许提成 完成销售量占计划销售量的40%60%，销售工程师的提成比例为销售总额的0.5%完成销售量占计划销售量的60%100%，销售工程师的提成比例为销售总额的1%完成销售量超过

16、计划销售量的100%，在按销售总额1%提成的基础上，另发放超额奖 奖金发放的原则为：实发奖金额按收付实现计算，收到回款占合同额的70%，则发放50%的奖金；收到全部回款之后，则发放剩下50%的奖金20销售的职级薪资序列单位：（税前月薪）人民币元基本工资岗位工资工资基本工资岗位工资工资基本工资岗位工资工资基本工资岗位工资工资SM342055806000CM342055806000MM342055806000SM242050805500CM242050805500MM242050805500SM142045805000CM142045805000MM142045805000SS3420458050

17、00CS342045805000MS342045805000SS242040804500CS242040804500MS242040804500SS142035804000CS142035804000MS142035804000SSR342035804000 大客户工程师CR342035804000MR342035804000SA3420 25803000SSR242033303750CR242030803500MR242030803500SA2420 20802500SSR142030803500CR142025803000MR142025803000SA1420 15802000SR442

18、028303250A3420 15802000SR342025803000A2420 10801500SR242023302750A14205801000SR142020802500提升提升原则原则其他其他原则原则销售工程师销售指标完成情况工作年限个人能力销售人员销售人员销售支持人员销售支持人员大客户主管大客户经理所支持的单的完成情况客户满意度及部门内部满意度工作年限个人能力市场部主管市场支持人员高级行政助理部门内部满意度工作年限个人能力薪资的每年的整体浮动，根据：宏观经济情况通货膨胀率公司整体的经营业绩大客户工程师大客户工程师行政人员行政人员销售工程师销售工程师高级销售经理销售经理高级销售工

19、程师行政助理市场部经理职级职级4 4职级职级3 3职级职级2 2职级职级1 121销售工程师的薪资及激励办法*固定工资的水平基本是根据该员工目前的固定工资水平来定的。其中考虑到张谦与陈连周可能背负的销售指标较大，将此二人的固定工资均升至3500元/月 王华原是按市场经理职位招聘的，原固定工资水平相对偏高，而浮动部分较少，考虑到销售工程师工资构成浮动部分较大，将其固定工资拉低至3000元/月 其余人维持现有固定工资水平不变*季度预发奖金=累计回款额销售工程师提成比例(R)内部提成比例(r)累计季度预发奖 全年应发收入=月固定工资12销售额销售工程师提成比例内部提成比例超额奖 问题：不同的销售工程

20、师有不同的指标，如何从工资和提出激励体现出来？是否应当给指标较高的工程师较多的固定工资？人员人员固定工资固定工资*销售指标销售指标（待定）（待定）全年收入水平全年收入水平*22其他人员的薪资及激励办法 其他人员工作较为稳定，收入来源也应相应较稳定，固定和浮动薪资的比例较高 其中固定工资金额完全按照目前水平维持不变*:大客户维护的奖金按照北京中远和农金系统的车辆销售额的0.2%计提，发放原则与销售工程师的奖金发放原则一致 其余人员的奖金：由于孙顾问对维护与发展高层政府关系十分重要，不可或缺，应给予足够的激励。他的最高浮动工资金额应当高于其他人员 售前支持主管（市场总监）的奖励？建议发放频率为每季

21、度一次，所有支持人员的奖金总额为当季度所有销售工程师发放奖金总额的1/10；具体的分配由销售总监根据其岗位、贡献和业绩表现确定 售前支持人员的奖励将从公司总体销售费用预算中的市场费用中列支。序号序号职位职位人员人员固定工资固定工资浮动工资浮动工资1顾问2售前支持主管3市场总额：当季度所有销售工程师发放奖金总额的1/104售前技术支持5销售助理6大客户维护*说明23销售总监的收入计算原则需要执委会讨论确定固定工资维持现状不变：1.5万/月（税前）KPI考评每半年一次，奖金根据KPI分值确定，半年预发一次，年底总结算KPI分值达到2分开始计奖，达到4分计100%奖金计算原则：KPI分值达到2分，全

22、年应发奖金额为4万KPI分值达到3分，全年应发奖金额为11万KPI分值达到4分，全年应发奖金额为20万由于今年销售工作启动较晚，2002年上半年应完成全年指标的40%以上，下半年应完成全年指标的60%以上，上、下半年的奖金也按此比例计算24销售总监的KPI考评标准（上半年）序序号号考评指标考评指标（KPIKPI）考评点考评点权重权重1 1分分2 2分分3 3分分4 4分分5 5分分资料资料来源来源1上半年度部门销售计划的完成销售数量40%少于84辆订单完成112辆订单完成136辆订单完成168辆订单完成202辆订单财务部销售额完成合同额小于25,200,000元完成33,600,000元合同额

23、完成40,800,000元合同额完成50,400,000*元合同额完成60,600,000元合同额2上半年度部门费用的控制差旅/招待等可变费用的控制20%财务部人员工资等固定费用的控制3业务开拓重点客户的开发与维护20%在2家重点客户的采购量中占50%份额财务部2家重点客户年采购四维车超过20辆核心客户的开发与维护上海、青岛100%采购四维车；四维车占深圳采购总量的30%；四维车占北京采购总量的50%；人行下明年的样车订单*按每辆车合同额为30万计，完成420辆订单合同额总计126,000,000元黄色填充格系至年底方能确认结果的考核指标，上半年如何考核有待讨论25销售总监的KPI考评标准（上

24、半年续）序序号号考评指标考评指标（KPIKPI）考评点考评点权重权重1 1分分2 2分分3 3分分4 4分分5 5分分资料来资料来源源4部门管理与组织人员管理、发展与培训情况20%1个销售经理，1个能力强、可独当一面的业务员方总、各副总高管团队的配合与支持情况有效利用其他部门资源，并积极有效地配合与支持其他部门26销售总监的KPI考评标准（下半年）序序号号考评指标考评指标（KPIKPI）考评点考评点权重权重1 1分分2 2分分3 3分分4 4分分5 5分分资料资料来源来源1下半年年度部门销售计划的完成销售数量40%少于126辆订单完成168辆订单完成204辆订单完成252辆订单完成302辆订单

25、财务部销售额完成合同额小于37,800,000元完成50,400,000元合同额完成61,200,000元合同额完成75,600,000*元合同额完成90,600,000元合同额2下半年年度部门费用的控制差旅/招待等可变费用的控制20%财务部人员工资等固定费用的控制3业务开拓重点客户的开发与维护20%在2家重点客户的采购量中占50%份额财务部2家重点客户年采购四维车超过20辆核心客户的开发与维护上海、青岛100%采购四维车；四维车占深圳采购总量的30%；四维车占北京采购总量的50%；人行下明年的样车订单*按每辆车合同额为30万计，完成420辆订单合同额总计126,000,000元黄色填充格系至

26、年底方能确认结果的考核指标，上半年如何考核有待讨论27销售总监的KPI考评标准（下半年续）序序号号考评指标考评指标（KPIKPI）考评点考评点权重权重1 1分分2 2分分3 3分分4 4分分5 5分分资料来资料来源源4部门管理与组织人员管理、发展与培训情况20%累计培养出3个销售经理和2个能力强、可独当一面的业务员方总、各副总高管团队的配合与支持情况有效利用其他部门资源，并积极有效地配合与支持其他部门28目录 建立顾问式销售模式 销售部组织模式 销售部激励政策 销售部预算 销售定价政策与报价政策 行动计划29变动费用的预算占销售额的2%销售额的计算：每辆车的销售额计算：合同额-佣金（中介费）销

27、售额目标为：42028=11760万 差旅+招待+礼品=117602%=235万，其中 江苏办的差旅+招待+礼品费用：320,000320,000元元 除去江苏办的部门销售工程师（共8人）出差的差旅和招待费用：1,334,4001,334,400元元销售工程师一年中出差的时间预计为半年销售工程师每天的费用为：200（住宿）+60（补贴）+50（交通）+150（招待）=460元销售工程师每半月的出差费用：46015+3,000（往返机票）+4,000（请客娱乐）=13,900元销售工程师（8人）的出差费用：13,900128=1,334,4001,334,400元元 在北京的招待费用：550,0

28、00550,000元元 礼品费用（统一管理）：150,000150,000元元变动费用指的是：差旅+招待+礼品的费用说明：本页所列费用为根据现实情况计算得出其中未列支售后服务部的费用30市场费用占销售额的3%市场费用预算：11760万3%=352352万万控制人：方总、陈宇明实施按照市场计划执行实施按照市场计划执行市场费用包含：政府攻关市场推广活动销售部请其它部门配合所产生的差旅和招待费用市场推广资料费用广告市场调研说明：本页所列费用为暂估值，根据今年准备在市场投入较大的计划得出31固定费用占销售额的1.5%固定费用预算：11760万1.5%=176176万万固定费用包含：公司费用摊销销售部人

29、员工资办公费用通讯费用江苏办固定费用说明：本页所列费用为根据现实情况计算得出其中未列支售后服务部的费用32销售部人员的提成和奖金费用占销售额的1%销售部人员的提成和奖金费用预算：11760万1%=117117万万销售部人员的提成和奖金费用包含：销售工程师的提成销售部其它人员的奖金销售部的详细激励体系见销售部激励制度33目录 建立顾问式销售模式 销售部组织模式 销售部激励政策 销售部预算 销售定价政策与报价政策 行动计划34定价原则：树立品牌，定位为高价产品-差异化战略；为客户提供多种增值服务的选择-便于顾问式销售根据基本车型报价/成交价分别高于对手10%15%不同车型采取不同策略按可选件进口/

30、国产，单独报价（菜单方式）安全方案，单独报价（菜单方式）底盘标准增值服务：单独报价（菜单方式）考察JOHNSON 培训融资35价格折扣控制政策的核心是考虑营销战略的一致性和商务条款根据批量/车型/交货期/时间段*/累积返利付款方式战略意义（如北京振远、深圳威豹会给优惠政策）竞争形势配合市场活动维护合同价格的高水平考虑以下各种因素，进行不同程度的折扣或提价36回扣管理政策需要严格管理公司严令禁止销售工程师与客户方分佣建议通过一个第三方的销售中介公司走帐如需回扣，则折扣将不给或少给，即，将回扣金额涵括入定价中回扣必须在签订合同之前由销售总监或CEO签字认可回扣必须在收到90%以上回款之后才予支付回

31、扣应根据金额大小分级支付：达到一定数额以上的必须由销售总监或CEO执行*参见第26页，回扣审批与支付权限说明37报价/定价策略销售量销售量IVECO(O1IVECO(O1型型)五十铃五十铃交货期交货期付款式付款式报价报价成交价成交价报价报价成交价成交价14辆510辆1120辆2040辆40辆以上v表中所列均为标准报价：供货期2个月，预付款30%，货到付完9095%，押一年期的售后保证金510%；v个性化报价：以上述报价为基础，具体客户应按折扣政策中所列的各种因素进行调整v表中所列数字需根据竞争对手情况和价格刚性做调整单位：万元人民币38报价单示意报价报价成交价低成交价高成交价低成交价高1-4辆

32、辆5-10辆辆10-20辆辆20-40辆辆40辆以上辆以上可选件可选件国产钢板显示器天窗报警器增值服务增值服务管理模式融资服务出国考察交货期交货期（加急）1个月的交货期付款方式付款方式条件优于标准方式*条件劣于标准方式运输方式运输方式提供送货服务O2型型每车加收2万元5万元/人优惠2%3%总价增加5%10%每车加收5000元到1万元送货费加收货款的10%降价4000元/车增加5000元/车增加5000元/车增加5000元/车增加10万元/订单增加总价的20%（为银行贷款多付）Iveco O1型标准配置型标准配置*五十铃标准配置五十铃标准配置注：标准配置：注：标准配置：厂家提供的标准底盘，未经改

33、进进口防弹板不含显示器、报警器和天窗不提供增值服务不提供送货服务注：标准方式：注：标准方式：交货期2个月预付30%，货到付款90%-95%，售后服务保证金5%10%定价原则：定价原则：高于竞争对手10%到15%客户有可选项39核心客户的报价策略IEVCOIEVCO五十铃五十铃售后服务售后服务备注备注报价报价成交价成交价报价报价成交价成交价上海青岛昆明2040辆40辆以上单位：万元人民币可否考虑将昆明发展为核心客户？40目录 建立顾问式销售模式 销售部组织模式 销售部激励政策 销售部预算 销售定价政策与报价政策 行动计划41本销售方案的实施计划行动计划开始时间 完成时间负责人备注开顾问式销售核心支持会议并制定出五个案例的解决方案已经完成将五个解决方案变成实施计划和项目预算的立项，并批准，交财务部执行讨论并批准本销售管理方案需要与销售人员进行沟通，并尽快招人正式公布销售激励方案陈宇明向销售销售部和售前支持部公布激励政策确定全体人员具体激励方案和报价体系正式实施本销售方案中的组织、流程、激励和预算将新的销售部组织结构、工作流程向公司其它部门宣布由方总对所有部门经理进行解说