战略管理知识体系.ppt

1、分析产生梳理筛选评估匹配外部分析内部分析利益相关者分析战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系外部分析外部分析 主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究分析内容分析内容资料来源资料来源行业协会行业协会电子工业部电子工业部剪报剪报Internet中国资讯网()专业网站(家电网等)国研网专业调查报告专业调查报告 对本行业造成对本行业造成影响的因素分析影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观趋势分析宏观趋势分析影响因素分析影响因素分析

2、PEST企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策SCP结构变化结构变化行为导向行为导向业绩表现业绩表现冲击冲击中国加入中国加入WTO电力体制改革电力体制改革厂网分开，厂网分开，竞价上网竞价上网 国家电力公国家电力公司发电资产司发电资产重重 组为组为至至个全国性个全国性独立发电企独立发电企业业 发电环节引入发电环节引入竞争机制竞争机制国有资产存量国有资产存量的重组和增量的的重组和增量的注入注入成本为王成本为王技术创新技术创新电力资产托管经电力资产托管经营营地方电力公司横地方电力公司横向联合向联合 分析重点是与行业相关的某一特定因

3、素变化所带来的机会与威胁分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容内容与彩电行业的相关因素与彩电行业的相关因素人口人口技术技术生态生态文化文化政策政策/法规法规经济经济具体的变化与趋势具体的变化与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策 本产业技术变化本产业技术变化 竞争产业技术变化竞争产业技术变化 向产业技术变化向产业技术变化 环保政策环保政策 具体消费心态变化具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向年轻人购买独立性倾向 对高科技术产业的投资对高科技术产业的投资政策政策 行业法规行业法规 GDP WTO加入加入 地区经济发展地区经济发展 人口数量人口数量 家庭户数家庭户数 人口年

4、龄结构人口年龄结构分析框架(以彩电行业为例)主要包含集中度分析、价值链分析等主要包含集中度分析、价值链分析等分析内容分析内容资料来源资料来源行业协会中怡康、赛诺专业期刊集中度分析价值链分析产品生命周期分析产品创新分析行业分析行业分析行业分析行业分析(1)：集中度分析集中度分析分析方法分析方法注释注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于

5、集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 19971998199920001996行业前行业前10名名行业前行业前5名名行业分析行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状异质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集前三名和前十名的市场集中度迅速上升中度迅速上升前三名市场份额有所下降前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度，但前十名的市场集中度继续上升继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进

6、取心的企业迅速部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄牌的市场，市场呈寡头垄断结构断结构部分行业部分行业“黑马黑马”以其特以其特色产品，独特卖点以及市色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企部分程度地削减了领先企业的份额业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点基于差别化消费的特卖点诉求诉求策略意义市场演进的三个阶段市场演进的三个阶段举例举例行业分析行业分析(2)：价值链分析价值链分析分析方法分析方法(以彩电为例

7、以彩电为例)注释注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链行业价值链零零部部件件利润率利润率战略控制点战略控制点?%12整机生产整机生产整机销售整机销售售后服务售后服务3?%?%?%?%?%引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退销售额销售额低低上升上升顶峰顶

8、峰衰退衰退成本每客户成本每客户高高一般一般低低低低产品线产品线很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减平均利润率平均利润率负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减竞争对手竞争对手很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少典型定价方式典型定价方式成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价进入障碍进入障碍技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育市场认知市场认知产品歧义产品歧义和市场细分和市场细分减少减少行业分析行业分析(3)：产品生命周期分析产品生命周期分析分析方法分析方法(举例举例)注释注释产品生命周期分析要求企业把业内主要产品

9、所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期导入期导入期球形背投 纯平 超平 行业分析行业分析(4)：产品创新产品创新分析方法分析方法注释注释产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新同

10、时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势外观1997199819992000趋势趋势造型颜色显示.五力模型竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业分析行业分析(5)：结构分析结构分析1.决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2.决定进入壁

11、垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.5.行业内部竞争程度行业内部竞争程度市场供应主要供应商市场供应主要供应商主要供应商主要供应商市场份额市场份额供应

12、能力供应能力价格水平比较价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。示意进入壁垒进入市场的难易程度进入壁垒进入市场的难易程度对企业能力的要求对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意替代品的威胁性分析替代品的威胁性分析 成本价格分析成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程

13、度指数用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本市场调查结果，样本N替代品1替代品2替代品3替代品n。*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。示意市场需求市场需求 主要目标客户主要目标客户主要客户客户的需求公司公司1公司公司2占有率示意 目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁中所蕴含的机会与威胁分析内容分析内容资料来源资料来源市场总量变化市场总量变化各产品的容量及结构变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各

14、地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变消费者购机考虑因素及购机动机的变化化消费者购买行为的变化消费者购买行为的变化剪报剪报Internet中国资讯网()专业网站中怡康、赛诺调查报告中怡康、赛诺调查报告专项调查报告专项调查报告IMI市场形态研究市场形态研究行业协会行业协会电子工业部电子工业部需求、市场分析需求、市场分析市场分析市场分析(1)：市场总量分析市场总量分析分析方法分析方法注释注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是

15、成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场容量年均年均 3%年均年均 10%市场分析市场分析(2)：产品结构变化：产品结构变化产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准 尺寸 彩管 功能.分析方法分析方法注释注释199819981999199920002000产品3产品2产品1市场份额市场份额市场份额说明说明20012002200320042005年递增率年递增率2001-

16、20052001-2005XXXXX单位：百万美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%示意市场分析市场分析(3)：地区结构变化：地区结构变化地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准 大区 省分析方法分析方法注释注释199819981999199920002000地区3地区2地区1地区4市场份额市场份额市场份额市场份额市场分析市场分析(4)：消费群结构变化：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性

17、变化一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚购机)性质(家庭用户，工程用户)分析方法分析方法(举例举例)注释注释199819981999199920002000消费群3消费群2消费群1市场分析市场分析(5)：购买动机及考虑因素购买动机及考虑因素分析方法分析方法注释注释主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁百分比1997199819992000

18、品牌品牌造形造形音响音响 质量质量市场分析市场分析(6)：购买行为购买行为分析方法分析方法(以彩电为例以彩电为例)注释注释购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素购买行为购买行为信息搜集信息搜集品牌选择品牌选择最终购买最终购买影响因素影响因素关键因素识别关键因素识别报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式竞争态势（竞争态势（1)主要竞争对手分析主要竞争对手分析主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势国际国内示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3

19、3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6竞争态势竞争态势(2)市场占有率分析市场占有率分析1997199819992000年递增率年递增率1997-20001997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 2一般准确一般卓越专业的战略咨询能力专业的战略咨询能力对中国的精准认识对中国的精准认识麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的中国咨询业的领导者领导者海外战略海外战略兵团兵团IT 咨询

20、公司咨询公司科尔尼罗兰贝格竞争态势竞争态势(3)竞争对手能力与战略分析竞争对手能力与战略分析关键外部因素权重评分加权分数机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.10

21、0.083.53.5 4 43.5 3 1 2 21.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融机构的 EFE 总加权分数为 2.86 分，高于 2.5 分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较好，对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。结论：外部因素评价矩阵（结论：外部因素评价矩阵（EFE)EFE矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评价，建立 EFE 矩阵的步骤如下：1、列出外部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的外部因

22、素，因素不应多于10 个，包括我们所面对的机会和威胁。2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。3、按企业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价，范围为 14 分，4分意味着我们可以很好的面对这种现状，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分 2.5 分，说明外部环境对于我们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当

23、中。结论：关键成功要素分析结论：关键成功要素分析注释注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法分析方法技术技术销售销售市场推广市场推广品牌品牌物流物流售后服务售后服务采购采购产品成本产品成本产品质量产品质量资金资金政

24、策关系政策关系生产能力生产能力人力资源人力资源技技术术销销售售市场市场推广推广品品牌牌物物流流售后售后服务服务采采购购产品产品成本成本产品产品质量质量资资金金政府政府关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总总分分内部分析内部分析竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素关键因素权重权重金融机构金融机构工商银行工商银行建设银行建设银行农业银行农业银行中国银行中国银行交通银行交通银行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010

25、020507053.727909023809070.5 从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，CPM分析结果可能发生很大变化。竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CPM）内部分析内部分析比较分析比较分析 CPM 矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM 与 EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是，CPM 中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示相对的

26、优点和弱点。同时，他们还有些重要的区别：首先，CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据其次，CPM 可能集中于内部问题、经营能力的评价再次，CPM 的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价，因此，它涉及的因素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素第四，CPM 注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确我们在竞争中的优势和劣势。企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力

27、分析内容分析内容资料来源资料来源行业重要性分析行业重要性分析企业拥有程度分析企业拥有程度分析行业重要性行业重要性 企业拥有程度综合分析企业拥有程度综合分析各项资源与能力优劣势分析各项资源与能力优劣势分析内部研讨会内部研讨会内部分析内部分析资源与能力分析资源与能力分析企业资源与能力分析企业资源与能力分析(1)分析方法分析方法注释注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目

28、前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行行业业竞竞争争重重要要性性低高企业拥有程度平均平均市场推广重点改进区域重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量企业资源与能力分析企业资源与能力分析(2)重要程度分析技术 销售市场推广售后服务品牌 物流 采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广121212212222222售后服务100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采购000101100212210人力资源001002212212

29、215资金00000010110227产品质量100102001102210成本000101112212213生产能力00000000000123由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来

30、进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素举举 例例行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析企业资源与能力分析企业资源与能力分析(3)资源优劣分析资源优劣分析某项资源：例如技术某项资源：例如技术 改进方式改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制 企业拥有程度分析企业拥有程度分析竞争对比竞争对比优劣衡量指标优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度优势拥有程度劣势拥有程度劣势技术技术品牌品牌市场推广市场推广质量质量政府关系政府关系物流物流生产生产成本成本采购采购销售销售资金资金人力资源人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定

31、且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举举 例例关键内部因素权重评分加权分数优势弱点1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力

32、资源结构有待提高总计0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.08 33.53.53.53.5 4 2 1 11.5 1 20.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融机构的 IFE 总加权分数为 2.50 分，刚好等于 2.5 分的临界水平，说明我们基本属于运营正常的金融企业，同时可以看出，我们的优势大多数是“先天性”的，而劣势是可以通过提高而避免甚至转化为优势的，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。结论：内部因素评价矩阵（结论：内部因素评价矩阵（IFE

33、)IFE 矩阵用于总结和评价XXX金融机构各职能领域的优点和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。IFE 矩阵建立步骤与 EFE 矩阵相似：1、列出内部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的内部因素，因素不应多于10 个，包括我们所具备的优势和存在的弱点。2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小，权重总和应当为 0。3、为各因素进行评分，范围为 14 分，4分以为着我们在这个因素上具有非常重要的优点，1分则意味着我们在这个因素上很糟糕。4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融

34、机构的总加权分数。优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力人力资源人力资源物资资源物资资源财务资源财务资源技术资源技术资源

35、网络资源网络资源隐性资源隐性资源评分经经营营战战略略稳 定 增 长 战 略稳 定 增 长 战 略5增长战略增长战略15紧缩战略紧缩战略1收割战略收割战略8组合战略组合战略7竞 争竞 争战 略战 略成 本 领 先 战 略成 本 领 先 战 略5差异化战略差异化战略8目 标 集 中 化 战 略目 标 集 中 化 战 略11行行动动战战略略进攻性战略进攻性战略14防御性战略防御性战略8国际化战略国际化战略9战略联盟战略联盟7高度支持高度支持（3分）分）支持力度支持力度较弱较弱（1分）分）不支持不支持甚至有障碍甚至有障碍（0分）分）结论：资源现状所支持的启动战略结论：资源现状所支持的启动战略 “富有富

36、有进攻性进攻性的以的以目标集中化目标集中化树立竞争优势的树立竞争优势的增长性增长性战战略略”结论：资源评价结论：资源评价考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。人力资源人力资源物资资源物资资源财务资源财务资源技术资源技术资源网络资源网络资源隐性资源隐性资源评分经经营营战战略略稳 定 增 长 战 略稳 定 增 长 战 略8增长战略增长战略15紧缩战略紧缩战略1收割战略收割战略

37、9组合战略组合战略16竞 争竞 争战 略战 略成 本 领 先 战 略成 本 领 先 战 略8差异化战略差异化战略11目 标 集 中 化 战 略目 标 集 中 化 战 略13行行动动战战略略进攻性战略进攻性战略14防御性战略防御性战略9国际化战略国际化战略12战略联盟战略联盟15高度支持高度支持（3分）分）支持力度支持力度较弱较弱（1分）分）不支持不支持甚至有障碍甚至有障碍（0分）分）结论结论:资源发展和优化后所支持的后续运营战略资源发展和优化后所支持的后续运营战略 “以以战略联盟战略联盟为基础的富有为基础的富有进攻性、开拓性进攻性、开拓性的以的以目标集中化目标集中化树立竞树立竞争优势的争优势的

38、组合性组合性战略战略”分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系3.行业行业分析分析行业分析主要包含集中度分析、价值链分行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等析和成功要素分析等行业分析行业分析(1)：集中度分析集中度分析行业分析行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向的策略导向行业分析行业分析(2)：价值链分析价值链分析行业分析行业分析(3)：关键成功要素分析：关键成功要素分析行业分析行业分析(4)：产品生命周期分析产品生命周期分析行业分析行业分析(5)：产品创新

39、产品创新行业分析行业分析(6)：价格价格-市场份额曲线分析市场份额曲线分析机会/挑战 供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战SWOT外部威胁（外部威胁（T T）外部机会（外部机会（O O）内部优势（内部优势（S S）内部劣势（内部劣势（W W）市场增

40、长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业-市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加-产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源-竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄-机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉

41、非常看重优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决

42、不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。结论：战略的提出结论：战略的提出（SWOT）配比配比S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务

43、上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业

44、价值，为未来的合作经营作好准备。分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系战略包括三个层次战略包括三个层次1 1、公司战略、公司战略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务

45、决策人员：公司高层管理者2 2、业务战略：、业务战略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者3 3、职能战略、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁 决策人员：职能部门经理市场开发市场开发市场渗透市场渗

46、透产品开发产品开发前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化集中多元化集中多元化混合多元化混合多元化收割收割合资经营合资经营剥离剥离清算清算一体化一体化多元化多元化加强型加强型扩张型扩张型防御型防御型综综 合合 战战 略略经经营营战战略略稳 定 增 长 战 略稳 定 增 长 战 略每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。增长战略增长战略1、集中于单一产品或服务的增长。2、集中的多样化经营。3、垂直一体化。4、水平一体化（或多样化）5、联合多样化。紧缩战略紧缩战略1、转向2、退出3、清算收割战略收割战略1、控制市场战略利用市场的下

47、降趋势获得市场领导地位。2、保持市场扎略保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。3、有选择地紧缩战略优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。4、收回投资战略尽可能收回原先投资的战略；组合战略组合战略1、同时性战略组合2、顺序性战略组合竞竞争争战战略略成 本 领 先 战 略成 本 领 先 战 略差异化战略差异化战略目 标 集 中 战 略目 标 集 中 战 略1、成本领先的目标集中战略2、差异化的目标集中战略行行动动战战略略进攻性战略进攻性战略1、重新组合2、重新确定3、投资4、形成进攻联盟防御性战略防御性战略1、提高结构性障碍2、增加预期报复3、减少进攻的诱因国际化战略国际化战略1、国

48、际化战略2、多国本土化战略3、全球战略4、跨国战略战略联盟战略联盟1、交易联盟2、职能联盟3、动态联盟竞争战略竞争战略波特的三大通用竞争战略波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略局部市场成本领先战略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略局部市场差异化战略局部市场差异化战略向客户提供向客户提供低价格服务低价格服务向客户提供向客户提供独特的服务独特的服务向特定客户向特定客户群提供服务群提供服务向各类客户向各类客户提供服务提供服务差异化差异化30003000100050001,0002,0003,0004,000A公司B公司成本领先成本领先35003000500100001,0002,00

49、03,0004,000A公司B公司竞争战略的新发展竞争战略的新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略四大创新点使大规模四大创新点使大规模和定制化同时实现和定制化同时实现原料与部件的及时发原料与部件的及时发送和生产，消除过程送和生产，消除过程间断，降低了库存间断，降低了库存减少了准备和转换次减少了准备和转换次数，可直接降低运行数，可直接降低运行规模和变化承办规模和变化承办压缩价值链中所有过压缩价值链中所有过程的循环周期程的循环周期按订单而不是预测生按订单而不是预测生产，订单可以提供个产，订单可以提供个性化的信息性化的信息该战略的关键在于创该战略的关键在于创造新的战略联盟文化造新的战略联盟文化，战略联

50、盟的企业要，战略联盟的企业要更新价值观念，学习更新价值观念，学习其他企业的优点，在其他企业的优点，在相互了解和相互信任相互了解和相互信任的基础上，有必要在的基础上，有必要在各个企业战略目标的各个企业战略目标的前提下，重新确定战前提下，重新确定战略联盟的目标略联盟的目标时基竞争战略是指以时基竞争战略是指以时间为基础的竞争时间为基础的竞争将时间耗费列为最重将时间耗费列为最重要的管理和战略目标要的管理和战略目标利用反应力贴近消费利用反应力贴近消费者，增加消费者对自者，增加消费者对自己的依赖性己的依赖性快速将价值交付体系快速将价值交付体系转向最为有利可图的转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者消费者，迫