流程重组与案例分析(张)课件.ppt

1、1目标F绩效产生戏剧性改善改造对象F流程一、BPR概念的提出2BPR的主要原则l从职能管理到面向业务流程管理的转变l注重整体流程最优的系统思想l组织依流程定，而不是流程依组织定l充分发挥每个人在整体流程中的作用l面向企业供应链设计流程l利用IT技术协调分散与集中的矛盾一、BPR概念的提出3方法方法技技 术术工工 具具一、BPR概念的提出4二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换5第二阶段：流程识别业务流程划分6战略流程Strategic Processes客户流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏观流程划分第二阶

2、段：流程识别7财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务 企 业 战 略、规 划 与 计 划/产品创新差额供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户商 体系 体系第二阶段：流程识别8流程的描述符号：行为决策图流程的描述符号：行为决策图实体业务活动 输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流程识别9业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段：流程识别10流程识别是基础 建立新的组织机构按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位职责 成为员工业务操

3、作指南第二阶段：流程识别11流程识别操作技巧 基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁：企业方项目组成员 把关：咨询顾问第二阶段：流程识别12第二阶段：流程识别找出流程的结果和联系流程1流程2流程313第二阶段：流程识别分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估14第二阶段：流程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程15获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程的优先级分布161：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5

4、：9%并行重组的流程个数17二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换18关键：理顺与优化 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程第三阶段：流程重新设计19第三阶段：流程重新设计诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？20第三阶段：流程重新设计流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。21第三阶段：流程重新设计标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定

5、框框，创造新的思维。22第三阶段：流程重新设计重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动23第三阶段：流程重新设计重新设计流程内容：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate24第三阶段：流程重新设计重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。25第三阶段：流程重新设计渐进改良的重点内容 清除清

6、除简化简化整合整合自动化自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调26第三阶段：流程重新设计全新设计方法要回答以下问题：什么（what）为什么（why)何处（where）何时（when）如何（how）27第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性思维方式：作为竞争对手应该怎么做？理想的流程应该是什么？如果新建一个组织，应该怎样？28第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性步骤：从高层次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 流程设计：目标、资源、约束等 检验：运用ESIA原则29单点接触顾客并

7、行工程IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：流程重新设计30第三阶段：流程重新设计新流程的一些特点 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配置资源31二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换32重构组织的主要原则 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确

8、定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系第四阶段：重构组织33第四阶段：重构组织重构组织过程 建立有效的组织保障 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度34第四阶段：重构组织按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务35第四阶段：重构组织新型组织的特征 持续发展型创新组织 学习型有机组织36第四阶段：重构组织新型组织的基本单元工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合37第四阶段：重构组织新型组织的变化 组织形式 -从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 管理制度 -考评标准从“活动”到

9、“结果”-晋升从“表现”到“能力”新型组织的变化 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任38二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换39不应用ERP组织实施BPR将难以达到预期目标lBPR本身与ERP没有直接联系l早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一l成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合lERP系统应用有助于按BPR原则组织实施第五阶段：技术方案40第五阶段：技术方案新流程需要流程管理信息系统支撑审核新流程对技术的要求审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结

10、构和技术应用选择合适的应用软件系统41流程类型流程类型典型的创新需求典型的创新需求IT 的潜能的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统物质流程降低流程执行中人的干预或劳力能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和机器人信息流程为流程的执行提供大量的资讯能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术（组织间的流程把非结构化的流程转变为常规性业务EDI、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理环节的技术IT技术推动

11、流程创新42流程类型流程类型典型的创新需求典型的创新需求IT 的潜能的潜能IT技术推动流程创新职能之间的流程个人之间的流程串行流程反馈流程并行流程提高信息传递的速度取消流程中的中间环节，把活动集成降低活动之间的相互依赖程度加强活动之间的信息交互和沟通能力提高活动的合作程度支持异地同步工作的WANs能够使活动集成的群件技术和图象技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术43二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换44第六阶段：流程转换选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈

12、排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施45目前状况预期远景转换过程 阵痛 完善企业转型过程46BPR与ERP同时实施步骤重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织ERP功能管理白皮书ERP实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系设计47BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位三、实施三、实施BPR后的企业管理后的企业管理481、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系这就是建立了企业

13、管理白皮书三、实施三、实施BPR后的企业管理后的企业管理49组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析三、实施三、实施BPR后的企业管理后的企业管理50 新组织机构中 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色，而不再是纯粹的“领导”组织运转不仅流程畅通，而且达到 了“没有管理的管理”境界“管理白皮书”成为所有员工指南三、实施三、实施BPR后的企业管理后的企业管理51BPR“戏剧

14、性戏剧性”成就设定的目标成就设定的目标l生产周期缩短70%l成本降低40%l顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%三、实施三、实施BPR后的企业管理后的企业管理52四、四、BPR案例剖析案例剖析53案例1:A公司销售处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核

15、章）交给用户，同时入帐。54案例一：A公司销售流程用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票55 通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。56 通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发

16、票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。57 通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。581)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运营59案例1：A公司销售流程的变革4营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；4用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户

17、的资金情况，给予提货处理。4同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。4对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。60销售员用户仓库财务科供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1：A公司销售流程的变革签定合同用户合同与资金61提货单审核发票审核市场研究 制定价格签订销售合同提货处理 客户资金管理我们都是业务专员！62根据初步估算，4销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。4员工

18、数可以从原来的84人压缩到20人左右。案例一：A公司销售流程的变革63接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；IBM推销员IBM推销员案例2：IBM信贷过程的变革-原来的流程64IBM信贷过程的变革-变革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，则请专

19、家来帮助来处理65IBM信贷过程的变革-变革效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。66案例3：某商业企业财务流程的变革财务部70人销售小票手工凭证机房帐表67案例4：某电信企业客户服务流程-变革前客户客户联系记录联系记录诊断诊断维修记录单维修记录单客户联系部门客户联系部门诊断单诊断单检查维修情况检查维修情况派工派工维修维修68存在的问题4 到了第三个部门才对客户作出响应；4 单据在传递中的延误与丢失；4 解决问题的水平一直徘徊在低水平。69某电信企业客户服务流程-变革后客户客户客户联系部门客户联系部门诊断系统知识库派工维修派工维

20、修检查维修情况检查维修情况故障研究与分类部门故障研究与分类部门70引起的变革4 客户联系部门的员工素质提高；4 检查部门的人员可以大大减少；4 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；4 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。71五、五、BPR的十大误区的十大误区1、只说不做或在不清楚的情况下盲、只说不做或在不清楚的情况下盲动；动；2、从重组流程变成重组组织，而不、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；是关注流程；3、将大量时间化费在现有流程描述、将大量时间化费在现有流程描述上；上；4、重组工作没有得到企业最高层真、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；正强有力的支

21、持；5、完全由自已组织、完全由自已组织BPR项目，流项目，流程重新设计缺乏创新；程重新设计缺乏创新；6、流程重新设计后直接组织实施而、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；不经过试点；72五、五、BPR的十大误区的十大误区7、BPR项目耗时过长，甚至超过项目耗时过长，甚至超过12个月；个月；8、重组工作范围受到限制，重视流、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年工，更不要在最高层退位前二年进行进行BPR；9、任命、任命IT部门作为执行者或依靠计部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；算机软件完成再造任务；10、忽视

22、了员工的关心点和利益得、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。失带来的问题。73六、六、BPR的成功要点的成功要点1、自上而下、自上而下2、沟通、沟通、再沟通、沟通、沟通、再沟通3、善待人、尊重人、善待人、尊重人4、任命合适的项目负责人、任命合适的项目负责人5、明确重新设计的目标、明确重新设计的目标6、把握关键流程、把握关键流程7、设定适宜的、设定适宜的BPR绩效目标绩效目标8、从整体上应用、从整体上应用BPR哲理哲理9、短线出击、短线出击74六、六、BPR的成功要点的成功要点10、保证流程指标与所服务的市场需求相、保证流程指标与所服务的市场需求相 “匹配匹配”11、需要外部有经验的咨询顾问

23、参与、需要外部有经验的咨询顾问参与12、客户与供应商参与流程重组设计的必、客户与供应商参与流程重组设计的必 要性要性13、投入资源有保证、投入资源有保证14、认清、认清IT对支撑新流程的重要性对支撑新流程的重要性15、认清、认清BPR可能只是一个开头可能只是一个开头75总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司七、汉普提出的“管理模式重组”直线式管理76矩阵式管理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司N.集团（纯管理机构）七、汉普提出的“管理模式重组”77“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1

24、成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.18七、汉普提出的“管理模式重组”78七、七、汉普提出的汉普提出的“管理模式重组管理模式重组”“整合集中化整合集中化”管理：管理：Internet重塑企业管理重塑企业管理集团（纯管理机构）财务营销制造采购人事系统1#厂.2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事79“整合集中化”管理效果：边际效益递增 实现“整合集中化”管理的条件：1、必须应用计算机管理信息系统手段2、对总部管理人员素质要求比较高“整合集中化”管理：IT推动管理模式革命七、七、汉普提出的汉普提出的“管理模式重组管理模式重组”“

25、整合集中化整合集中化”管理：管理：Internet重塑企业管理重塑企业管理80l“整合集中化整合集中化”在制造业的应用：在制造业的应用：青岛海尔集团 黑龙江龙涤集团 福建恒安集团l“整合集中化整合集中化”在服务业的应用：在服务业的应用：汉普咨询七、汉普提出的“管理模式重组”81汉普管理模式虚拟管理中心行政财务项目管理顾问资源知识管理客户管理上海汉普广州汉普浙江汉普.七、汉普提出的“管理模式重组”北京汉普82BAR定义定义 BARBAR就是面向就是面向“电子商务电子商务”时代企业的竞争环境，时代企业的竞争环境，对企业的经营与管理模式（对企业的经营与管理模式（Architecture）进行进行革命

26、性（革命性（Revolutionary）重新塑造，以显著改善重新塑造，以显著改善企业资源配置效率（企业资源配置效率（Efficiency）和有效提升企业和有效提升企业的市场竞争力（的市场竞争力（Advantage）。）。BARBAR即即Business Architecture Reengineering。七、汉普提出的“管理模式重组”83BAR的四个核心内容的四个核心内容l管理模式（管理模式（Architecture）l革命性（革命性（Revolutionary）l资源配置效率（资源配置效率（Efficiency）l市场竞争力（市场竞争力（Advantage）七、汉普提出的“管理模式重组”84