（企管资料）-团体与团队.pptx

1、团体与团队团体与团队团 体 与 团 队A、团体1.团体的形成因素2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1.团体与团队之差别2.团队效能正式团体（Formal Group）指挥团体任务团体非正式团体（Informal Group）利益团体友谊团体团 体 的 种 类团体发展的阶段 数据源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,7th,Prentice Hall Inc,2001团体行为模式团体所面对的外在条件团体成员所形成的资源团体结构 团体的运作过程团体任务绩效与满足感 数据

2、源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992角 色实际行为与态度角色认同角色期望角色知觉角色角 色：行 為 期 許 的 集 合角 色 認 同（ro le id e n tity）與 角 色 一 致 的 行 為 與 態 度角 色 知 覺（ro le p e rc e p tio n）個 人 對 自 己 應 如 何 表 現 的 知 覺看 法角 色 期 望（ro le e x p e c ta tio n）他 人 認 為 個 人 應 有 的 行 為角 色 衝 突（ro le c o n flic t）

3、個 人 同 時 面 對 兩 個 以 上 角 色 期望角 色角色 A角色 B？角 色 冲 突規 範（N orm）可 接 受 的 行 為 準 則規 範 的 種 類1.績 效 規 範（P erform ance）2.外 表 規 範（A ppearance）3.社 交 規 範（S ocial）4.資 源 分 配 規 範（R esources A llocation）规 范從 眾（Conform ity）調 整 自 己 行 為 符 合 團 體規 範A sch 的 研 究M ilgram 的 電 擊 實 驗从 众 行 为夸张的顺从权威研究n要受试者伸手进盐酸里n要受试者泼硫酸到研究助理的脸上n受试者经过躺

4、在路上的病人，有多少人会停下来救他。規範如何形成？1.明確宣示2.歷史重要事件3.先前效果（primacy）4.延用過去行為规 范 的 形 成n社会赋闲效果（Social Loafing）个人在团体中会花较少努力个人生产力团体规模团 体 规 模n综效（Synergy）综效 加成效果 社会赋闲效果n社会助长效果（Social Facilitation）绩效佳简单、例行任务绩效差任务复杂、需要注意力团 体 绩 效团 体 与 团 队A、团体1.团体的形成因素2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1.团体与团队之差别2.团队效能团

5、体决策的优缺点优点 1、取得更为完整的信息和知识 2、增加多样化的观点 3、提高对最终决策的接受程度 4、增加决策的合法性缺点 1、浪费时间 2、要求服从的压力 3、由少数人把持 4、责任界定不清1.合 理 性團 體 成 員 對 與 他 們 的 假 定 相 抵觸 的 證 據，均 會 加 以 合 理 化。2.壓 力對 團 體 一 致 觀 點 提 出 質 疑 的人，會 受 到 其 他 成 員 的 壓 力。3.自 我 督 視持 有 不 同 觀 點 的 個 體，為 避 免脫 離 團 體 共 識，會 保 持 沈 靜。4.無 異 議沈 默 或 缺 席 都 會 被 視 為 同 意。团 体 迷 思（1）領導者

6、不可過早作判斷（2）指定一人作 devils advocate（3）初步決定後再討論（4）領導者避免出席解决团体迷思之法 任 何 討 論 進 行 之 前，每 個 成 員針 對 問 題 各 自 以 書 面 寫 下 自 己的 意 見。接 下 來 也 是 較 沈 默 的 時 刻，由每 個 成 員 輪 流 向 大 家 報 告 自 己的 意 見，並 分 別 記 錄 在 會 議 記錄 簿 或 黑 板 上。所 有 意 見 尚 未記 錄 完 畢 之 前，不 允 許 任 何 的討 論。然 後 整 個 團 體 開 始 討 論 與 評 估各 項 意 見。各 個 成 員 以 獨 立 的 方 式 默 默 將各 項 意

7、見 排 列 出 一 個 順 序。之後 找 出 總 排 名 最 高 的 意 見，即為 最 終 的 決 策。名 目 团 体 技 术 数据源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992 利 用 一 系 列 仔 細 設 計 過 的 問卷，要 求 成 員 針 對 問 題，提 供可 能 的 解 決 方 案。每 個 成 員 以 不 記 名 方 式 獨 自 完成 第 一 次 問 卷 調 查。將 第 一 次 問 卷 調 查 的 結 果 加 以整 理。每 個 成 員 收 到 一 份 調 查 結 果 的影 印 本。看

8、過 調 查 結 果 之 後，要 求 成 員再 一 次 解 答 原 先 的 問 題。第 一次 調 查 結 果 可 能 引 發 出 新 的 解答，或 改 變 成 員 原 先 的 立 場。重 複 第4、第5步 驟，直 到 有一 致 性 的 看 法 為 止。德 耳 菲 团 体 数据源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992团 体 与 团 队A、团体1.团体的形成因素2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1.团体与团队之差别2.团队

9、效能（1）問 題 解 決 團 隊（2）自 我 管 理 團 隊（3）跨 職 能 團 隊任 務 編 組（task force）委 員 會（com m ittees）（4）虛 擬 團 隊团 队 的 种 类分享信息集体绩效中性（有时负向）正向个人个人和共同随机和变异互补工作团队工作团体目标综效责任技能团体与团队之差别 数据源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,9th,Prentice Hall Inc,2001冲突与协商冲突与协商本章主要参考数据源：1.Robbins Stephen P.,“Organizational Behavior”,9th

10、,Prentice Hall Inc,2001.2.李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。A、冲突的意义1.冲突的定义与层次2.冲突的不同观点3.建设性冲突vs.破坏性冲突B、冲突过程C、协商策略与过程D、管理意涵冲突与协商n衝突是一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關注的。冲 突 的 定 义n个体冲突（Intrapersonal Conflict）n人际冲突（Interpersonal Conflict）n团体冲突（Intragroup Conflict）n跨团体冲突（Intergroup Conflict）冲 突 的 层

11、 次n传统观点：有害且必须避免的n人群关系的观点：自然发生且不可避免的n互动观点：提升绩效不可或缺的冲 突 的 不 同 观 点正视冲突逃避冲突冲突的评估标准协议(Agreement)关系(Relationship)学习(Learning)从冲突到学习n建设性冲突：支持团体目标并增进团体绩效的冲突。激发才干和能力带动创新和改变学习有效解决或避免冲突的方法对组织的问题提供诊断信息带来整合及同心协力建设性（功能性）冲突n破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突耗费时间过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损转移且消耗组织的时间与能量可能要付上极高的经济和情绪上的代价制

12、造“我他们对立”的态度导致讯息错误和事实真相的扭曲破坏性（失能性）冲突冲 突 的 过 程阶段潜在对立或不相容阶段结 果阶段行 为阶段意 图阶段认知与情感先前要件沟通结构个人变项知觉到冲突感受到冲突处理冲突的意图竞争合作妥协退避顺应冲突明显化各方的行为他人的行为增 进团体绩效减 低团体绩效情境冲突水平冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的停滞的对改变没有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低 冲突水平高冲 突 与 绩 效竞争(Competing)规避(Avoiding)妥协(Compromising)顺应(Accommodati

13、ng)坚持的不坚持的坚持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)冲突处理意图之向度合 作 冲 突 理 论合作性目标迈向合作信任与依赖讨论与双赢竞争性目标挫败或短暂胜利怀疑与猜忌规避与非赢即输良性循环合作目标合作目标双方期望对方有互动以符合自身利益信任与依赖信任与依赖相信所付努力与所冒风险会得到回报可以依赖对方敏锐对方的行为回应对方良 性 循 环(续)讨论与双赢讨论与双赢分享信息瞭解对方的观点有效沟通与影响交换信息支持对方公开讨论对立观点高质量的思考过程良 性 循 环(续)迈向合作迈向合作达成任务同意选择高质量方

14、案降低压力对彼此有正面的态度强化工作关系未来合作具信心恶 性 循 环竞争目标竞争目标提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价怀疑与猜忌怀疑与猜忌不愿意付出努力及冒风险不信任对方不响应对方恶 性 循 环(续)规避与非赢即输规避与非赢即输限制信息交换限制资源共享强加自己的观点于对方缺乏沟通相互诋毁思考不够周全恶 性 循 环(续)挫败或短暂胜利挫败或短暂胜利生产力降低压力升高士气降低彼此挫折感加深工作关系不佳未来合作可能性降低冲突管理的行动原则1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。3.面对自己的负面态度。4.尽量保持开放及公正的心态。5.与对方共同管理冲

15、突。6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。7.避免怪罪对方，给对方面子。8.展现出试图了解对方的诚意。9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。10.提供替代方案以利双方获致协议。冲突管理应避免1.过度理性，对于负向情绪视而不见2.认为处理冲突是对人不对事。3.认为处理冲突是自己一人的责任。4.认为只有对方需要改变。5.认为对方不愿意面对冲突。6.等对方先行动以表示自己的善意。冲 突 紧 张 度毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体攻击冲突的解决技巧问题的解决高阶层目标资源的扩充退避缓和妥协权威命令

16、改变人性变量改变结构变量冲突的刺激技巧沟通外人的引入组织的重整指派一个“devil advocate”冲 突 管 理 技 巧两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意交换的价值。协 商协商特性分配特性整合特性现有资源固定数额变动数额主要动机我赢你输双赢主要利益彼此对立相互调和，收敛关系焦点短期长期分配协商 vs.整合协商甲方的目标点乙方的抗拒点甲方的抗拒点乙方的目标点甲方的容许范围乙方的容许范围协 商 区 域结束与执行准备与规划定义基本规则澄清与说明协商与问题解决协 商 过 程第三者协商调解者(mediator)：中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。仲裁者(arbitrator)：第三者有权力裁决最后结果。斡旋者(conciliator)：非正式第三者，提供协商双方沟通管道。咨询者(consultant)：公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。练习1.用一张纸写出最近一次冲突WhoWhenWhereWhat How2.若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做？3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？