组织职能概述合集课件2.ppt

1、章目录章目录节目录节目录 管理学1第1页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学第五章第五章 组织职能概述组织职能概述第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容第二节第二节 组织结构的类型组织结构的类型 第三节第三节 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素 附附 录录 思思 考考 题题2第2页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容一、组织职能的含义一、组织职能的含义二、组织结构的涵义二、组织结构的涵义三、组织职能的过程三、组织职能的过程3第3页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学一、组织职能的含义一、组织

2、职能的含义1、一般意义上的、一般意义上的：是指两个或两个以上的人组成的，是指两个或两个以上的人组成的，为达到一定的目标而进行协作活动的集为达到一定的目标而进行协作活动的集体。体。2、管理学意义的、管理学意义的：是指正式的有意形成的职位结构，是指正式的有意形成的职位结构，也称为组织结构。也称为组织结构。4第4页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学也叫岗位，担负一项或多项责任的也叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一个任职者所对应的位置就是一个职位。，就是把组织中各个职位联结，就是把组织中各个职位联结在一起的一种结构或框架，主要包含了在一起的一种结构或框架，主要

3、包含了三个要素：三个要素：职权职权指经由一定的正式程序所赋予某指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力；项职位的一种权力；职责职责指某项职位应该完成某项任务的指某项职位应该完成某项任务的责任；责任；负责负责反映上下级之间一种关系。反映上下级之间一种关系。5第5页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学3、作为管理职能的、作为管理职能的（OrganizingOrganizing）：也称为组织工作，就是通过建立、也称为组织工作，就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。分工、合作的过程。6第6页，共62页。章目录章目录节目录节目录

4、管理学二、组织结构的涵义二、组织结构的涵义(Organizational Structure)是是把组织中各个职位或部门联结在一起的把组织中各个职位或部门联结在一起的结构或框架，即结构或框架，即。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。关系。它通常用图表的形式来表示，就是组织它通常用图表的形式来表示，就是组织结构图。结构图。7第7页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长8第8页，共62页。章目录章

5、目录节目录节目录 管理学 组组 织织业务机构业务机构职能机构职能机构行政机构行政机构供供 应应 部部 门门生生 产产 部部 门门储储 运运 部部 门门销销 售售 部部 门门市场管理部市场管理部门门财财 务务 部部 门门人人 事事 部部 门门计计 划划 部部 门门总总 务务 部部 门门办办 公公 部部 门门保保 卫卫 部部 门门9第9页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学从以下两种物质的关联看从以下两种物质的关联看organizingorganizing的的重要性重要性无论是自然界还是社会领域，事物的无论是自然界还是社会领域，事物的一定程度上一定程度上。金刚石石墨10第10页，共62页。

6、章目录章目录节目录节目录 管理学三、组织职能的过程三、组织职能的过程：组织活动首先必须明确实现：组织活动首先必须明确实现目标而需要完成的各项活动并加以分类，目标而需要完成的各项活动并加以分类，这就是职位设计问题。这就是职位设计问题。：将这些工作按某种逻辑合并：将这些工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组、部门、处成一些组织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门化。室等，这就是部门化。：组织层：组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系。次的多少与管理幅度的大小有直接关系。11第11页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学：赋予其完成：赋予其完成该项工作所必需的权力，并对上下左右该项工

7、作所必需的权力，并对上下左右的责任和相互之间的权力关系进行协调。的责任和相互之间的权力关系进行协调。：建立组织结构后，还需：建立组织结构后，还需要为组织中的各个职位配备合适的人员。要为组织中的各个职位配备合适的人员。：通过组织活动建立起来的组：通过组织活动建立起来的组织结构不是一成不变的，它要随着组织织结构不是一成不变的，它要随着组织内外要素的变化而变化内外要素的变化而变化。12第12页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学Organizing的过程犹如的过程犹如：构成组织大厦的构件构成组织大厦的构件 职位职位建造大楼的框架建造大楼的框架 划分部门划分部门通水、通气、通电通水、通气、通电

8、 职权配置职权配置内部装修、整修内部装修、整修 整合协调整合协调住房分配住房分配 人员配备人员配备翻修翻修 组织变革组织变革13第13页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学第二节第二节 组织结构的类型组织结构的类型二、职能制组织结构二、职能制组织结构三、事业部制三、事业部制四、矩阵制四、矩阵制14第14页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学是一种最简单的组织结构形式。是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有生产和销售部由上至下贯穿组织的纵向。它只有生产和销售部门（或财务）等业务

9、部门，没有人事、技术开发门（或财务）等业务部门，没有人事、技术开发和采购服务等职能部门。和采购服务等职能部门。：结构比较简单，责任分明，命令统一，：结构比较简单，责任分明，命令统一，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。：没有专业管理分工，对领导的技能要求高。：没有专业管理分工，对领导的技能要求高。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。然是难以胜任的。15第15页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理

10、学厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长16第16页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学二、职能制组织结构二、职能制组织结构(直线职能制直线职能制)是把企业管理机构和人员分为两类，一是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权导机构和人员在自己

11、的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。导。17第17页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学：既保证了企业管理体系的集中统一，又：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。专业管理机构的作用。：职能部门之间的协作和配合性较差。职能部：职能部门之间

12、的协作和配合性较差。职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低；为了克服这些缺点，可以设立各造成办事效率低；为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策，面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策，管理成本上升。管理成本上升。：中型企业。：中型企业。18第18页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学总经理总经理办公室

13、办公室财务部财务部销售部销售部采供部采供部一车间一车间二车间二车间三车间三车间工艺科工艺科质检科质检科二班组二班组一班组一班组三班组三班组直线职能制组织结构直线职能制组织结构19第19页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学2006年年中，柯达进行了结构调整，全球生产及年年中，柯达进行了结构调整，全球生产及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行的直物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行的直线职能制调整为事业部制。线职能制调整为事业部制。以柯达电子（上海）有限公司为例，从该公司成以柯达电子（上海）有限公司为例，从该公司成立之初开始，就采用了传统的以职能为取向的组立之初开始，就采用了传统的以

14、职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。物料管理的采购与库存。20第20页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购计划、生产安排由生产部经

15、理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本职工作为己效率有限。各部门负责人都以做好本职工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心。任，对其他部门的工作则漠不关心。21第21页，

16、共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学三、事业部制组织结构三、事业部制组织结构即公司按产品类别或按地区或顾客分成即公司按产品类别或按地区或顾客分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负

17、责采购和销售，业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立。实行生产和供销分立。其其可概括为：集中决策、分散经营。可概括为：集中决策、分散经营。22第22页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学事业部制是美国管理学家事业部制是美国管理学家在在20世纪世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出来的，最早采用的复杂管理问题而提出来的，最早采用事业部制组织结构的是美国通用汽车公事业部制组织结构的是美国通用汽车公司，故有司，故有“斯隆模型斯隆模型”之称，也叫之称，也叫“联联邦分权化邦分权化”，是一种高度，是一种高度(层层)集权下

18、的集权下的分权管理体制。分权管理体制。23第23页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业微型电池事业部经理部经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构24第24页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学产品事业部产品事业

19、部25第25页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学区域事业部区域事业部26第26页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学顾客事业部顾客事业部27第27页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；有利于产品结构的优化；培养人才，发现积极性；有利于产品结构的优化；培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。人才，使用人才，便于考核。：管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问：管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题

20、容易忽视整体利益，各事业部协调难度增大等。题容易忽视整体利益，各事业部协调难度增大等。：大型企业、跨国公司、多元化经营企：大型企业、跨国公司、多元化经营企业。业。28第28页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学29第29页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学30第30页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学四、矩阵制四、矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为的横向领导关系的结构，称为，或称为目标或称为目标规划结构。规划结构。：重大工程与项目、

21、单项重大：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。事务的临时性组织。31第31页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学总经理总经理研究部门研究部门制造部门制造部门设计部门设计部门试验部门试验部门A A项目经理项目经理B B项目经理项目经理C C项目经理项目经理D D项目经理项目经理32第32页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品专门机构上，例如组成一个专门的产品(项目项目)小组去小组去从事新产品开发工作从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各在研究、设计、试验、制

22、造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。员回原单位工作。33第33页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学：灵活应变的能力较强；产品或项：灵活应变的能力较

23、强；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性；有利于人而有利于提高他们的积极性；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系，一定程度上能够克服上述的横向联系，一定程度上能够克服上述“隧道眼隧道眼”的问题。的问题。34第34页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学：由于实行纵向和横向的双向领导，：由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等；再者，横向的项目经理

24、或产品明确等；再者，横向的项目经理或产品经理的责任和权力不对等，责任很大，经理的责任和权力不对等，责任很大，但没有指挥和命令的权力，只能采取谈但没有指挥和命令的权力，只能采取谈判、协商的方式来推动工作。这样的岗判、协商的方式来推动工作。这样的岗位要求很强的人际方面的能力。位要求很强的人际方面的能力。35第35页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学有学者将上述这些组织结构划分为了两有学者将上述这些组织结构划分为了两大类，一类称为大类，一类称为，其中，其中包括职能制结构、事业部制结构等；另包括职能制结构、事业部制结构等；另一类称为一类称为，其中包括直线制，其中包括直线制结构、矩阵制结构等。

25、结构、矩阵制结构等。第三节第三节 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素36第36页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学37第37页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学 伍德沃德（伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技）等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产（单件小批量生产（unit production）技术，被定）技术，被定制产品（如定制服装和水力发电用涡轮机等）生制产品（如定制服装和水力发电用涡轮机等）生产单件或小批量生产单位所采用。产单件或小批量生产单位所采用。大批量生产（大批量生产（mass p

26、roduction），是由大批和），是由大批和大量生产的制造商组成，它们提供诸如家电和汽大量生产的制造商组成，它们提供诸如家电和汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。水线技术生产实现规模经济。流程生产（流程生产（process production）是技术中最复）是技术中最复杂的一类，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续杂的一类，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续流程的生产者。流程的生产者。38第38页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学39第39页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学34239:1低低高少低高

27、低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的40第40页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学41第41页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学2、环境对组织结构的影响、环境对组织结构的影响（1 1）对职位设计和部门的影响）对职位设计和部门的影响组织是社会经济大系统中的一个子系统，组织是社会经济大系统中的一个子系统，组织与外部存在的其他社会子系统的分组织与外部存在的其他社会子系统的分工方式的不同决定了组织工作内容，从工方式的不同决定了组织工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和而所需完成的任务、所需设立的职务和部门也不一样。部门也不一样。

28、42第42页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构的组织结构伯恩斯（伯恩斯（Tom.Burns）和斯托克（）和斯托克（G.M.Stalker）观）观察了英国的察了英国的20家厂家发现，外部环境与组织内部结构家厂家发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制订明确的规章制度、织运行的效率，往往需要制订明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化工作程序和权力层级，组织的规范化、集

29、权化程度比较高，其组织结构的设计采用机械式的程度比较高，其组织结构的设计采用机械式的层级结构形式；而在环境较为不确定时，内部层级结构形式；而在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计采用柔性灵活的有机级不明确，组织结构设计采用柔性灵活的有机结构形式。结构形式。43第43页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学（3）根据组织的差别性、整合性程度设计）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构不同的组织结构劳伦斯（劳伦斯（Paul Lawrence）和洛奇（）和洛奇（Jay Lorch）通过实证分析，证实

30、了组织的差别性、整合性通过实证分析，证实了组织的差别性、整合性与有效组织结构之间密不可分的关系。组织差与有效组织结构之间密不可分的关系。组织差别性是指不同职能部门管理人员在组织目标与别性是指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度。价值取向上的差别程度。两位学者认为，一个企业中不同的部门有着不同的外两位学者认为，一个企业中不同的部门有着不同的外部环境和组织差别性，因此必须采用不同的组织结构部环境和组织差别性，因此必须采用不同的组织结构与之相匹配。如研究与开发部门，因为面临的是动荡与之相匹配。如研究与开发部门，因为面临的是动荡的市场环境，选择有机性结构较为妥当，而生产性部的市场环境，

31、选择有机性结构较为妥当，而生产性部门面临的是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为门面临的是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为合适。合适。44第44页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学（4）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性源对环境的过度依赖性组织存在的一个重要前提是能够确保从组织存在的一个重要前提是能够确保从外部环境中连续不断地获取关键的组织外部环境中连续不断地获取关键的组织要素资源，因此组织试图尽可能地独立，要素资源，因此组织试图尽可能地独立，自己控制要素资源。自己控制要素资源。然而当成本和风险很高时，组织会通过然而当成

32、本和风险很高时，组织会通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保与其他组织建立广泛的合作关系来确保这些资源的及时供给，通过组织间合作这些资源的及时供给，通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。度依赖性。45第45页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学小资料：麦当劳与农民签定褐色土豆小资料：麦当劳与农民签定褐色土豆的供应合同的供应合同一磅牛肉必须不多不少地做出十个汉堡包，一磅奶酪必一磅牛肉必须不多不少地做出十个汉堡包，一磅奶酪必须精确地切成须精确地切成 32 片，每一根薯条都得用足够干的爱达片，每一根薯条都得用足够干的爱达荷州产一号褐色土豆

33、切成荷州产一号褐色土豆切成 32 分之分之 9 英寸粗，而且必须英寸粗，而且必须过一遍油后沥干，再放入规定热度的油中炸一遍过一遍油后沥干，再放入规定热度的油中炸一遍油油温要用一个类似温度计的温要用一个类似温度计的“土豆计算器土豆计算器”测定。测定。麦当劳要求供应商提供的薯条中，长度为麦当劳要求供应商提供的薯条中，长度为5英寸的要达到英寸的要达到20%左左 右，右，3-5英寸的达到英寸的达到50%左右，左右，3英寸以下的比例英寸以下的比例在在20%30%之间。另外除了要求土豆的果型较长之外，麦之间。另外除了要求土豆的果型较长之外，麦当劳还要求土豆的芽眼比较浅，同时对淀粉和糖份的含量当劳还要求土豆

34、的芽眼比较浅，同时对淀粉和糖份的含量也有要求。据麦当劳的专家介绍，薯条的含糖量不能太高，也有要求。据麦当劳的专家介绍，薯条的含糖量不能太高，不然经过油炸，薯条的颜色就会呈现较深的焦黄色，而不不然经过油炸，薯条的颜色就会呈现较深的焦黄色，而不是麦当劳薯条应有的金黄色；淀粉含量则不能太低，低了是麦当劳薯条应有的金黄色；淀粉含量则不能太低，低了薯条炸出来之後就会疲疲塌塌，口感欠佳。薯条炸出来之後就会疲疲塌塌，口感欠佳。46第46页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学布劳（布劳（Peter Blau）等人曾对组织规模与组织设计）等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影

35、响组之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，而随着内外环境不确定因素的增加，来更大的困难，而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈难把握实际变化的情

36、况并迅速做出正确管理层也愈难把握实际变化的情况并迅速做出正确决策，组织进行分权式的变革成为必要。决策，组织进行分权式的变革成为必要。47第47页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学大型组织与小型组织在组织结构上的区别：大型组织与小型组织在组织结构上的区别：（1）规范化程度）规范化程度研究表明，大型组织可以通过制定和实施严格的研究表明，大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；而组织的规范化程度也比较高；

37、相反，小型组织可以凭藉管理者的能力来对组织相反，小型组织可以凭藉管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度也比较低。规范化程度也比较低。48第48页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学（2）集权化程度）集权化程度随着组织的成长会有越来越多的部门和人员，这时，随着组织的成长会有越来越多的部门和人员，这时，决策将难以通过最高层做出或者高层管理者不堪重决策将难以通过最高层做出或者高层管理者不堪重负。因此，组织规模越大就越是需要分权化，而在负。因此，组织规模越大就越是需要分权化，而在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较

38、低的分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，决策速度越快，信息反馈也就越及层级上做出的，决策速度越快，信息反馈也就越及时。时。例如，麦当劳首席执行官例如，麦当劳首席执行官Mike Quinlan 追求尽量追求尽量在较低的层次上做出决策，否则决策太慢。在较低的层次上做出决策，否则决策太慢。49第49页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学（3）复杂化程度）复杂化程度大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题，同

39、的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题，同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分压制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成部门林立的臃肿格局，另外，随着力，结果造成部门林立的臃肿格局，另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下，管理员工数量的增加，在一定控制幅度条件下，管理的层级数也必然增多，这都会大大增加管理的成的层级数也必然增多，这都会大大增加管理的成本，减低管理的效率。本，减低管理的效率。50第50页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学（4）人员结构比率）人员结构比率组织中，经

40、常会研究管理人员、办事人员和专业人组织中，经常会研究管理人员、办事人员和专业人员等构成的比率，最经常研究的比率是管理人员的员等构成的比率，最经常研究的比率是管理人员的比率。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员比率。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人理人员要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。员最先被聘用而最后被解聘。51第51页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学 生理学家把人的生命周期分为四个阶段：生理学家把人的生命周期分

41、为四个阶段：幼儿期、成长期、成熟期、衰退期。企幼儿期、成长期、成熟期、衰退期。企业由于它与生物体有着一些共同的特征，业由于它与生物体有着一些共同的特征，如新陈代谢、自复制、突变性等，因此，如新陈代谢、自复制、突变性等，因此，一些管理学者将企业生命周期划分为投一些管理学者将企业生命周期划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期等。入期、成长期、成熟期、衰退期等。52第52页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学（一）投入期组织结构的要求（一）投入期组织结构的要求这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制，也这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制，也可能是直线职能制。本阶段的后期，随着企业规可能是直线

42、职能制。本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制，企业中的核心部门是技术部调整为直线职能制，企业中的核心部门是技术部门和营销部门。企业中的职权划分以集权管理为门和营销部门。企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必然选择。多数企业的必

43、然选择。53第53页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学（二）成长期组织结构的要求（二）成长期组织结构的要求在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。求。在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股

44、制。业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制。在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个层级的责、权、利关系，充分调动中层和基层的层级的责、权、利关系，充分调动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。积极性是组织创新成败的关键。54第54页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学（三）成熟期组织结构的要求（三）成熟期组织结构的要求本阶段组织创新的第一步工作是对组织文化的创新，本阶段组织创新的第一步工作是对组织文化的创新，为其他的创新活动创造良好的条件。在组织创新的为其他的创新活动创造良好的条件。在组织创新的后期，还要对组织成员的观念进行后期，还要

45、对组织成员的观念进行“再冻结再冻结”，以，以巩固创新的成果。巩固创新的成果。在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权和分权的均衡，并更大范围地组建项目小组，更多和分权的均衡，并更大范围地组建项目小组，更多地采用矩阵制以加强组织的灵活反应能力。有的企地采用矩阵制以加强组织的灵活反应能力。有的企业也可能对组织的整体构架进行根本的创新，在大业也可能对组织的整体构架进行根本的创新，在大企业内部实行企业内部实行“小企业化小企业化”的管理或者采用立体多的管理或者采用立体多维制的组织结构。同时，有些企业也可能全面改造维制的组织结构。同时，有些企业也可能全面改造

46、自身的业务流程，通过业务流程重组，实现企业组自身的业务流程，通过业务流程重组，实现企业组织的柔性化。织的柔性化。55第55页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学（四）衰退期组织结构的要求（四）衰退期组织结构的要求处于衰退期阶段的企业，组织结构创新的重点应处于衰退期阶段的企业，组织结构创新的重点应该放在集中企业的优秀的核心员工，实行高度的该放在集中企业的优秀的核心员工，实行高度的集权统一指挥，实行决策效率高的分级直线制，集权统一指挥，实行决策效率高的分级直线制，及时转变观念，帮助企业走出危机，力图从那些及时转变观念，帮助企业走出危机，力图从那些难以获利、竞争激烈的行业或产品中退出，根据难

47、以获利、竞争激烈的行业或产品中退出，根据市场变化寻找新的投资方向，获得新的突破点，市场变化寻找新的投资方向，获得新的突破点，使企业进人新一轮的发展时期。使企业进人新一轮的发展时期。56第56页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学 20世纪世纪60年代，钱德勒（年代，钱德勒（Chandler）对）对美国美国100家大公司长达家大公司长达50年的发展历程年的发展历程进行了追踪考察后，得出结论：公司战进行了追踪考察后，得出结论：公司战略先行于并且导致了组织结构的变化。略先行于并且导致了组织结构的变化。钱德勒认为，组织结构如不因战略的变钱德勒认为，组织结构如不因战略的变化而调整，就将毫无效果。

48、具体来讲，化而调整，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：有与之相适应的组织结构：57第57页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单，有职能。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室，这时常见的是直线的只有一个办公室，这时常见的是直线型的简单结构。型的简单结构。58第58页，共

49、62页。章目录章目录节目录节目录 管理学第二个阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各地第二个阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构即业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构即职能制组织结构。职能制组织结构。第三个阶段为纵向联合发展阶段，企业发展为垂直一第三个阶段为纵向联合发展阶段，企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经

50、营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。型、区域型等多种形态。59第59页，共62页。章目录章目录节目录节目录 管理学第四个阶段企业发展表现为多元化，特别是非第四个阶段企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种职能部门共存的结构或集团型组织结