生产型企业《目标管理》(78)课件.pptx

1、目目 标标 管管 理理目标管理目标管理Management by ObjectivesManagement by Objectives “将一个组织群体变成目标一致，绩效导向的公司团队将一个组织群体变成目标一致，绩效导向的公司团队”“如果企业不设定能刺激作业人员奋进的目标，那么，如果企业不设定能刺激作业人员奋进的目标，那么，企业就必须会面临丧失发展力的危险。企业就必须会面临丧失发展力的危险。”F.R.F.R.卡贝尔企业发展哲学家卡贝尔企业发展哲学家哈佛商业研究杂志研究表明，凡采用目标绩效管哈佛商业研究杂志研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高理的公司，比起

2、没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。目标管理目标管理目标管理培训目的目标管理培训目的 了解了解“目标管理目标管理”的构成、目的、意义；的构成、目的、意义；掌握掌握“绩效管理绩效管理”的各个操作环节、误区；的各个操作环节、误区；“绩效考核绩效考核”系统的实施程序；系统的实施程序；经理在经理在“目标管理目标管理”中的职能和作用；中的职能和作用；工作目标和业绩标准设定的关键因素；工作目标和业绩标准设定的关键因素；过程中的控制、激励、反馈、辅导、面谈；过程中的控制、激励、反馈、辅导、面谈；员工发展计划、绩效改善

3、计划。员工发展计划、绩效改善计划。什么是目标管理？什么是目标管理？以公司的商业目标和实现过程为已任；以公司的商业目标和实现过程为已任；公司的愿景，战略化为组织的同一目标；公司的愿景，战略化为组织的同一目标；组织的各个功能（部门）对组织目标认同；组织的各个功能（部门）对组织目标认同；岗位目标、部门目标是公司总目标的分解；岗位目标、部门目标是公司总目标的分解；公司对绩效考核，而非其它标准，评价个人；公司对绩效考核，而非其它标准，评价个人；按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。“目标目标”与与“任务任务”什么是什么是“目标目标”？什么是什么是“任务任务”？什么是什么

4、是“计划计划”？关键词：关键词：必须区分目标与任务！必须区分目标与任务！目标与任务目标与任务目标目标任务任务常犯错误常犯错误基本基本内容内容工作要到达的程度工作要到达的程度若干具体工作内容若干具体工作内容混淆目标与任务，把任混淆目标与任务，把任务当目标务当目标期初期初作用作用指明工作的方向指明工作的方向明确要做的事项明确要做的事项限定在做特定事情上，限定在做特定事情上，忽视了工作方法或任务忽视了工作方法或任务期中期中作用作用离终点有多远的标尺离终点有多远的标尺必须正在做的事项必须正在做的事项由于形势变化，不知道由于形势变化，不知道进行的工作方向对否进行的工作方向对否期末期末作用作用检查达到终点

5、的程度检查达到终点的程度完成任务，万事大捷完成任务，万事大捷任务完成，但不一定达任务完成，但不一定达到最初要求的目标到最初要求的目标绩效管理在企业的问题绩效管理在企业的问题企业有营业目企业有营业目标和绩效考核标和绩效考核缺乏整体目标的分解落实缺乏整体目标的分解落实缺乏团队目标配合、领导力缺乏团队目标配合、领导力缺乏过程中的检查与反馈缺乏过程中的检查与反馈没有和员工进行目标商定没有和员工进行目标商定企业是否有明确的目标？企业是否有明确的目标？否否 是是？应当明确愿景应当明确愿景制定战略目标制定战略目标制定绩效目标制定绩效目标 实施绩效管理实施绩效管理 实施过程控制实施过程控制绩效目标是否达到绩效

6、目标是否达到分析绩效目标系统存在问题分析绩效目标系统存在问题绩效管理的组成部分绩效管理的组成部分强化措施强化措施(A&P)(A&P)目标管理目标管理(MBO)(MBO)认同管理认同管理(MBA)(MBA)人员发展计划人员发展计划(MP)(MP)绩效考核绩效考核(P.A.)(P.A.)过程管理过程管理(Process Manager)(Process Manager)目标管理的成功机制目标管理的成功机制目标管理目标管理 机制机制 实施实施 公司战略目标公司战略目标 绩效管理系统绩效管理系统 过程管理、控制过程管理、控制 绩效评估绩效评估 奖惩措施奖惩措施领导（督导、导师）领导（督导、导师）授权授

7、权 反馈反馈 激励激励 团队建设团队建设一、目标的设定一、目标的设定Goal Setting目标管理流程目标管理流程制定目标制定目标实施目标实施目标 评估评估 强化（奖惩）强化（奖惩）目标管理的内容分类目标管理的内容分类工作表现部分工作表现部分 目标的设定；目标的设定；目标的沟通；目标的沟通；过程督导；过程督导；结果评估；结果评估；-试用期转正评估；试用期转正评估；-APA-APA年度评估；年度评估；-个案调整评估。个案调整评估。个人能力部分个人能力部分 能力要求设定；能力要求设定；能力评估（自评能力评估（自评/互评）；互评）；能力发展计划；能力发展计划；能力发展计划的跟进；能力发展计划的跟进

8、；（半年（半年/一年）一年）公司目标（公司目标（GoalGoal）公司在市场上未来公司在市场上未来5 5年或年或1010年的奋斗方向；年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；公司和竞争对手的互动关系；公司要求全体管理者和员工认同的价值；公司要求全体管理者和员工认同的价值；公司股东、董事会汇报的核心关注；公司股东、董事会汇报的核心关注；可以质化、量化的思考和决策；可以质化、量化的思考和决策；公司建立企业文化和员工团队的依据；公司建立企业文化和员工团队的依据；公司的所有行为的方向。公司的所有行为的方向。什么是公司的绩效目标什么是公司的绩效目标 公司的发展战略规划和年度经营计划；公司的发展战略规划和

9、年度经营计划；公司的市场占有率、拓展速度；公司的市场占有率、拓展速度；公司的客户满意度；公司的客户满意度；公司的资产增值、股东回报、利润；公司的资产增值、股东回报、利润；公司的营业规模、组织能力、竞争优势；公司的营业规模、组织能力、竞争优势；公司的高效营运、生产效率；公司的高效营运、生产效率；公司的员工满意度。公司的员工满意度。经理在目标管理中的职责经理在目标管理中的职责 按照发展战略目标的规划，完成筹备以后，公司根据按照发展战略目标的规划，完成筹备以后，公司根据实现战略目标的需要，而将目标分解各职能部门；实现战略目标的需要，而将目标分解各职能部门；指派那些能够带领部署，为实现公司组织战略目标

10、分指派那些能够带领部署，为实现公司组织战略目标分阶段、按计划完成任务的管理者（传统上称为阶段、按计划完成任务的管理者（传统上称为“部门部门经理经理”）。）。制定目标的制定目标的SMARTSMART原则原则 Specific Specific 具体；具体；Measurable Measurable 可衡量；可衡量；Achievable Achievable 通过努力能够完成；通过努力能够完成；Result Oriented Result Oriented 结果为导向；结果为导向；Time Bound Time Bound 有时效的。有时效的。制定目标的制定目标的FEWSFEWS原则原则 Focu

11、sed Targets Focused Targets 目标集中目标集中 Empowerment Level Empowerment Level 授权等级授权等级 Weighted Grade Weighted Grade 任务权重任务权重 Standard Measurement Standard Measurement 衡量指标衡量指标员工认同管理原则（员工认同管理原则（MBAMBA）Management by Agreement Management by Agreement 员工参与原则是制定目标的员工参与原则是制定目标的“最高原则最高原则”；员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需

12、要自员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然后与经理讨论，并且达成一致；后与经理讨论，并且达成一致；认同的时候双方签字，确认评估时间。认同的时候双方签字，确认评估时间。二、目标的分解二、目标的分解 重要的是，各部门和人员不应当在董事会批准实施的公重要的是，各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司目标外，设立工作目标；司目标外，设立工作目标；目标的分解：按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导目标的分解：按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标；人的目标；参照上级或部门目标（如果是合理分解后的最高目

13、标分参照上级或部门目标（如果是合理分解后的最高目标分摊部门），制定自己的目标；摊部门），制定自己的目标；纳入时间框架。纳入时间框架。部门的绩效目标部门的绩效目标 根据公司的绩效目标分解到部门的目标；根据公司的绩效目标分解到部门的目标；年度部门计划和预算为准；年度部门计划和预算为准；体现本年度部门的最低任务指南。体现本年度部门的最低任务指南。目标分解步骤目标分解步骤1)量化全公司的目标为阶段性目标；量化全公司的目标为阶段性目标；2)分摊量化以后的公司目标到所有部门；分摊量化以后的公司目标到所有部门；3)部门将量化以后的公司目标分派到岗位；部门将量化以后的公司目标分派到岗位；4)个人岗位对量化目标

14、任务的落实检查。个人岗位对量化目标任务的落实检查。可衡量性的操作可衡量性的操作量化（定量）量化（定量）数额数额 频率，周期频率，周期 质量标准质量标准 成本成本 耗费资源，时间耗费资源，时间 管理投入管理投入 产出效益产出效益质化（定性）质化（定性）被决策层接受，批准被决策层接受，批准 采纳执行采纳执行 被时常接受程度被时常接受程度 及时得到反馈及时得到反馈 能够贯彻结果能够贯彻结果与员工达成一致与员工达成一致1、概述这次讨论的目的和有关的信息、概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务；概述部门和自己的主要任务；对员工本人的期望。对员工本人的期望。2、鼓励员工参与并提出建议、鼓励

15、员工参与并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；对于员工的抱怨进行正面引导；从员工的角度思考问题，了解对方的感受。从员工的角度思考问题，了解对方的感受。3、对每项工作目标进行讨论并达成一致、对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每一项目标顶考核的标准和期限。对每一项目标顶考核的标准和期限。与员工达成一致与员工达成一致4、就行动计划和所需支持、资源达成共识；、就行动计划和所需支持、资源达成共识；帮助员工克服主观上的障碍；帮助

16、员工克服主观上的障碍；讨论完成任务的计划；讨论完成任务的计划；提供必要的支持和资源；提供必要的支持和资源；5、总结这次讨论的结果和跟进日期；、总结这次讨论的结果和跟进日期；确保员工充分理解要完成的任务；确保员工充分理解要完成的任务；在完成任务中，何时跟进和检查进度。在完成任务中，何时跟进和检查进度。必备工具必备工具 各种岗位的职务说明书各种岗位的职务说明书 业绩目标：总业绩目标分摊到各岗位；业绩目标：总业绩目标分摊到各岗位；员工任职资格；员工任职资格；评估表：根据表现行为、责任、职能、业绩、目标、评估表：根据表现行为、责任、职能、业绩、目标、学习过程而分别制定的；学习过程而分别制定的；奖惩制度

17、。奖惩制度。传统行业和传统行业和ITIT行业的绩效目标行业的绩效目标传统行业：传统行业：明确的组织分工明确的组织分工 明确的岗位职责明确的岗位职责 全部工作落实到个人全部工作落实到个人 明确的过程控制明确的过程控制 明确的明确的KPIKPI量化量化 明确的考评系统明确的考评系统 明确的正向强化措施明确的正向强化措施ITIT高科技行业高科技行业 机动的组织分工机动的组织分工 不固定的岗位职责不固定的岗位职责 全部工作由团队完成全部工作由团队完成 不强调过程控制不强调过程控制 不容易量化不容易量化KPIKPI标准标准 缺乏明确的评估缺乏明确的评估 难以完全采用奖惩难以完全采用奖惩个人目标和组织目标

18、的关系个人目标和组织目标的关系组织目标组织目标个人目标个人目标一致一致不一致不一致职业发展职业发展同路人同路人离职离职同路人同路人绩效管理绩效管理(目标目标/过程过程/考评考评)?个人年度绩效目标个人年度绩效目标 谁负责；谁负责；谁支持；谁支持；做什么；做什么；完成日期；完成日期；和部门的绩效目标的关联；和部门的绩效目标的关联；为了部门绩效超出岗位的工作。为了部门绩效超出岗位的工作。三、目标的认同三、目标的认同（Management By Agreement)Management By Agreement)(1)(1)认同管理的操作步骤认同管理的操作步骤自上而下工作目标已经诞生自上而下工作目标

19、已经诞生上下级平等沟通上下级平等沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同承诺承诺绩效考核绩效考核和后果责任和后果责任双向提出完双向提出完成目标的资成目标的资源源,支援支援终止终止认同管理四项原则认同管理四项原则 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考评的对象；不能列入考评的对象；凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的标准，并且双方的理解一致；标准，并且双方的理解一致；凡是双方认可的绩效目标，应明确完成的好处，不能凡是双方认可的绩效目标，应明确完成的好处，不能完成

20、的后果，确立评估标准和考评时间；完成的后果，确立评估标准和考评时间；签字签字（2 2）工作目标的沟通）工作目标的沟通沟通前的准备沟通前的准备如何估量员工的绩效如何估量员工的绩效如何明确沟通的目的如何明确沟通的目的如何通过沟通达到共识如何通过沟通达到共识面谈的技巧面谈的技巧准备准备“目标共识目标共识”会谈会谈房间准备；房间准备；选择合适时机；选择合适时机；先设法理解对方，再被理解。先设法理解对方，再被理解。初始性目标沟通的步骤初始性目标沟通的步骤1.营造一个和谐的开始气氛：预热；营造一个和谐的开始气氛：预热；2.说明讨论的目的；说明讨论的目的；3.逐个沟通每一工作目标；逐个沟通每一工作目标；4.

21、观察对方反应；观察对方反应；5.要求对方作出对目标的判断和认同；要求对方作出对目标的判断和认同；6.对方就实现目标提出设想、资源需求；对方就实现目标提出设想、资源需求；7.约定第一次检查的时间；约定第一次检查的时间；8.签字。签字。会谈的技巧会谈的技巧 鼓励员工的参与；鼓励员工的参与；认真聆听（耐心，不打断）员工的看法；认真聆听（耐心，不打断）员工的看法；关注员工的长处，将来；关注员工的长处，将来；用专业语言，客观性评价，非感情沟通；用专业语言，客观性评价，非感情沟通；保持平和的态度；保持平和的态度；是双方的沟通而不是讲演。是双方的沟通而不是讲演。有效沟通，达成共识有效沟通，达成共识1 1）概

22、述此次沟通的目的和有关信息；）概述此次沟通的目的和有关信息；2 2）鼓励员工主动提出建议；）鼓励员工主动提出建议；3 3）讨论每个具体目标，任务，达成一致；）讨论每个具体目标，任务，达成一致；4）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；双向承诺，共胜双赢；双向承诺，共胜双赢；5 5）避开无关的话题和情绪化题目。）避开无关的话题和情绪化题目。如何中途核查员工的业绩如何中途核查员工的业绩（管理日志方式）（管理日志方式）根据日常观察记录，以理服人；根据日常观察记录，以理服人；逐步分析每一个目标的完成：成绩和失败原因；逐步分析每一个目标的完成：成绩和失败原因；

23、鼓励和反馈；鼓励和反馈；提醒具体目标对总目标的关系与权重。提醒具体目标对总目标的关系与权重。“阶段跟进阶段跟进”目标检查沟通步目标检查沟通步骤骤1.1.营造一个和谐的开始气氛：预热；营造一个和谐的开始气氛：预热；2.2.说明讨论的目的，步骤和时间长度；说明讨论的目的，步骤和时间长度；3.3.根据每一工作目标，评价完成情况；根据每一工作目标，评价完成情况；4.4.分析成功或失败原因，指出改进方向；分析成功或失败原因，指出改进方向；5.5.讨论具体改进方法，新的阶段目标；讨论具体改进方法，新的阶段目标；6.6.约定再检查，评估的时间；约定再检查，评估的时间；7.7.签字。签字。四、过程管理四、过程

24、管理（Process Management)Process Management)系统控制系统控制辅导协助辅导协助及时反馈及时反馈职责的履行职责的履行辅导辅导激励激励反馈反馈业绩的监督和辅导业绩的监督和辅导（Mentoring&Coaching)步骤步骤（1 1）讲授）讲授（2 2）演示）演示（3 3）让对方尝试）让对方尝试（4 4）观察对方表现）观察对方表现（5 5）对于进步给予称赞后者再指导）对于进步给予称赞后者再指导（1）讲授）讲授 员工明确了公司、部门、个人目标未必了解如何实员工明确了公司、部门、个人目标未必了解如何实现，最佳方式和路径；现，最佳方式和路径；员工的员工的“格式化格式化”

25、的大脑，只能让他按照自己的习惯方的大脑，只能让他按照自己的习惯方式和行为完成任务；式和行为完成任务；正规培训无法满足日常的行为纠正；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授讲授(Coaching)(Coaching)是岗位上最好的培训机会；是岗位上最好的培训机会；通过讲授通过讲授1-51-5要点，让部属立即明白操作。要点，让部属立即明白操作。（2）演示）演示 明白地告诉对方演示的目的性；明白地告诉对方演示的目的性；邀请方式：邀请方式：“我是这样做的，效果不错，要不要这样我是这样做的，效果不错，要不要这样试试试试”？注意随时停下，观察对方是否在聆听；注意随时停下，观察对方是否在聆听；一次只针对一个目

26、的进行；一次只针对一个目的进行；确认对方已经明白；确认对方已经明白；注意和对方同处于一个位置和方向。注意和对方同处于一个位置和方向。（3）让对方尝试）让对方尝试 在对方表示明白之后，邀请对方用新的行为在对方表示明白之后，邀请对方用新的行为尝试一次，同时不要再叙述要点；尝试一次，同时不要再叙述要点；对方的尝试应当有明确的时效性；对方的尝试应当有明确的时效性；尝试的过程，不回答对方的提问，不支援；尝试的过程，不回答对方的提问，不支援；鼓励对方的自信心。鼓励对方的自信心。（4）观察对方的表现）观察对方的表现 全部过程，重点观察对方的反应速度；全部过程，重点观察对方的反应速度；判断对方只是简单模仿，还

27、是掌握了精髓；判断对方只是简单模仿，还是掌握了精髓；次重点，是对方尝试行为中的旧行为痕迹；次重点，是对方尝试行为中的旧行为痕迹；不要突出对方不要突出对方“被观察被观察”的状态；的状态；观察的时候保持耐心，不要越俎代疱；观察的时候保持耐心，不要越俎代疱；如果可能，用笔记录观察到的行为方式。如果可能，用笔记录观察到的行为方式。（5）对于进步给予称赞，或再指导）对于进步给予称赞，或再指导 不轻易给予肯定或赞扬，它会强化行为；不轻易给予肯定或赞扬，它会强化行为；对于发自内心努力，应当给予肯定；对于发自内心努力，应当给予肯定；对于明显的行为转变，给予赞扬；对于明显的行为转变，给予赞扬；赞扬的不是对方的人

28、，而是新行为；赞扬的不是对方的人，而是新行为；如对方失败，注意忽略责任、责怪、压力；如对方失败，注意忽略责任、责怪、压力；针对失败分析原因，再次耐心演示，指导；针对失败分析原因，再次耐心演示，指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。没有谁可以一次性掌握新的行为。激励激励（Motivation)Motivation)领导者最重要的职能！领导者最重要的职能！激励员工的第一步：了解需求激励员工的第一步：了解需求 绩效目标对于员工有什么好处；绩效目标对于员工有什么好处；公司目标和员工个人目标的比较；公司目标和员工个人目标的比较；什么样的人不用激励（高效能人）；什么样的人不用激励（高效能人）；激励的前提是员

29、工有被激励的需要；激励的前提是员工有被激励的需要；需要的分类，从低级到高级的满足。需要的分类，从低级到高级的满足。正规的激励正规的激励金钱杠杆：金钱杠杆：调资；调资；津贴；津贴；资金；资金；提成；提成；股票股票(讲义讲义:股票激励股票激励)机会杠杆：机会杠杆：晋升晋升 周年庆祝，实物周年庆祝，实物 调动调动 接班人计划接班人计划 参与参与(决策决策/计划计划/项目项目)授权授权(职代职代/特长使用特长使用)非正规的激励非正规的激励金钱杠杆金钱杠杆；礼物；礼物；生日蛋糕；生日蛋糕；午餐；午餐；家里请客；家里请客；代价券；代价券；放假。放假。情感杠杆；情感杠杆；“谢谢谢谢”；书面感激；书面感激；高

30、级经理亲自感谢；高级经理亲自感谢；宣布通告；宣布通告；命名（优秀，明星）命名（优秀，明星）正规非正规激励效果比正规非正规激励效果比正规正规 预先规划预先规划 公司政策公司政策 与钱有关系与钱有关系 有限有限 容易被看成行政行为容易被看成行政行为 感到我应当得到感到我应当得到非正规非正规 即兴的即兴的 体现主管个人风格体现主管个人风格 未必和钱有关未必和钱有关 无限无限 容易看作个人行为容易看作个人行为 容易感到意外，感动容易感到意外，感动结合使用两类激励方式结合使用两类激励方式 与贡献挂钩；与贡献挂钩；注意结合个人特点；注意结合个人特点；及时；及时；具体；具体；对事情，不对个人；对事情，不对个

31、人；结合使用；结合使用；切忌重复使用，变成套路。切忌重复使用，变成套路。反馈批评反馈批评（Feedback)Feedback)正面反馈的步骤，要求正面反馈的步骤，要求 就希望强化的方面搜集定量、定性的行为资料；就希望强化的方面搜集定量、定性的行为资料；确认他的表现达到或者超过期望；确认他的表现达到或者超过期望；提出以提出以 为中心的优秀行为态度为中心的优秀行为态度/绩绩效成就，给予肯定赞扬；效成就，给予肯定赞扬；一起分析成功的原因，希望得到对方分析。一起分析成功的原因，希望得到对方分析。让员工知道对于以上的成就表示认可；让员工知道对于以上的成就表示认可；提出下一阶段相关的目标、任务，认同。提出

32、下一阶段相关的目标、任务，认同。反面反馈的步骤，要求反面反馈的步骤，要求 明确谈话的目的；明确谈话的目的；使用客观语言，出示搜集的事实，针对发生的使用客观语言，出示搜集的事实，针对发生的行为或事实；行为或事实；强调其后果对于公司和员工的影响；强调其后果对于公司和员工的影响；表示相信对方的改进能力；表示相信对方的改进能力；一起分析失败的原因，征求对方分析；一起分析失败的原因，征求对方分析；征求对方提出的改善措施，双方认同。征求对方提出的改善措施，双方认同。建设性反馈的技巧建设性反馈的技巧提倡提倡 只针对发生的行为只针对发生的行为 强调行为的后果强调行为的后果 对于双方的影响对于双方的影响 互动方

33、式沟通互动方式沟通 着眼未来着眼未来 征求对方的决心征求对方的决心反对反对 评价对方个人评价对方个人 追寻动机和责任追寻动机和责任 分析时带有感情因素分析时带有感情因素 宣布方式的单向谈话宣布方式的单向谈话 惩罚过去惩罚过去 要求对方如何改变要求对方如何改变BEST反馈方式反馈方式 Behavior Description Behavior Description 描述行为（发生事情）描述行为（发生事情）Express ConsequencesExpress Consequences表述后果表述后果 Solicit Input Solicit Input 征求他自己的改善征求他自己的改善 Ta

34、lk about positive OutcomeTalk about positive Outcome着眼未来着眼未来双人练习双人练习BEST面谈面谈（建议性批评）主管（建议性批评）主管 B B发生了什么？发生了什么？接受谈话的员工接受谈话的员工 E E会导致什么后果？会导致什么后果？确立谈话目的确立谈话目的 S S你自己看如何改进？你自己看如何改进？适用适用BEST STOPBEST STOP T T好的，这样对于我好的，这样对于我 们公司和你自己有益们公司和你自己有益常见反馈困难的解决方案常见反馈困难的解决方案1 1）员工不接受你的评价：）员工不接受你的评价：让他自己评价让他自己评价2

35、2）员工自我防卫：）员工自我防卫：扫清顾虑，对事不对人扫清顾虑，对事不对人3 3）你没有第一手资料：）你没有第一手资料：应当具有证明人应当具有证明人4 4）员工没能力改变行为：）员工没能力改变行为：培训观察培训观察5 5）你不能提出改善建议：）你不能提出改善建议：由他发起建议由他发起建议6 6）员工不接受你的建议：）员工不接受你的建议：强调目标责任强调目标责任7 7）你关注他个人行为：）你关注他个人行为：除非事关绩效除非事关绩效五、目标评估培训发展五、目标评估培训发展 只能评估那些只能评估那些-双方认同的绩效目标；双方认同的绩效目标；双方承诺完成的工作任务；双方承诺完成的工作任务；双方认同的组

36、织行为规范双方认同的组织行为规范准备阶段（员工）准备阶段（员工）.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度.审视自己的行为表现审视自己的行为表现.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？.为下一阶段的工作设定目标？为下一阶段的工作设定目标？.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？步骤二：会谈步骤二：会谈绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一：准备步骤一：准备步骤三：奖惩步骤三：奖惩准备阶段

37、（经理）准备阶段（经理）.阅读前面设定的工作目标；阅读前面设定的工作目标；.检查每项目标完成的情况；检查每项目标完成的情况；.从员工的同事，下属，客户，供应商从员工的同事，下属，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况；搜集关于本员工工作表现的情况；.给员工工作成果的表现划分；给员工工作成果的表现划分；.对高分和低分方面搜集翔实资料；对高分和低分方面搜集翔实资料；.整理员工的表扬、感谢、投诉信等；整理员工的表扬、感谢、投诉信等；.为下一阶段的工作设定目标；为下一阶段的工作设定目标；.提前一星期通知员工做好准备。提前一星期通知员工做好准备。步骤二：会谈步骤二：会谈绩效考核的步骤绩效考核的步骤步

38、骤一：准备步骤一：准备步骤三：奖惩步骤三：奖惩影响评估权重分值的因素影响评估权重分值的因素 此目标任务在公司整体大目标中的地位；此目标任务在公司整体大目标中的地位；行动的行动的“完善完善”与与“严守时效严守时效”的权重对的权重对比；比；任务的困难程度；任务的困难程度；是否本人拥有（还是支持）；是否本人拥有（还是支持）；实现目标的时效框架。实现目标的时效框架。绩效改进，正向强化绩效改进，正向强化）评估不是目的，只是手段，如果改进绩效，）评估不是目的，只是手段，如果改进绩效，明确方向，实行变革。明确方向，实行变革。）如果绩效评估时间仍然是，就很难理）如果绩效评估时间仍然是，就很难理解评估以后的解评

39、估以后的“改进改进”概念，剩下的只有奖惩概念，剩下的只有奖惩了。了。目标绩效结果面谈技巧目标绩效结果面谈技巧 排除干扰因素排除干扰因素 软件紧张气氛软件紧张气氛 讲明目的和过程讲明目的和过程 倾听他的反馈倾听他的反馈 问问“开放式开放式”问题问题 一次面对一个问题一次面对一个问题 不评价对方人品不评价对方人品 着重举事实根据着重举事实根据 着重未来发展着重未来发展 由他提出改进建议由他提出改进建议 重新重新SMART:OAMTSMART:OAMT 支持但是不承诺支持但是不承诺 不涉及薪资题目不涉及薪资题目目标评估会谈的步骤目标评估会谈的步骤、营造一个和谐的气氛；、营造一个和谐的气氛；、说明讨论

40、的目的，步骤和时间；、说明讨论的目的，步骤和时间；、根据每项工作目标考核完成的情况；、根据每项工作目标考核完成的情况；、分析成功和失败的原因；、分析成功和失败的原因；、考查员工的行为表现；、考查员工的行为表现；、评价员工能力强项和有待改进的方面；、评价员工能力强项和有待改进的方面；、讨论员工的发展计划；、讨论员工的发展计划；、为下一阶段的工作设定目标；、为下一阶段的工作设定目标；、讨论需要的支持和资源；、讨论需要的支持和资源；、签字。、签字。管理者本身可以改进的领域管理者本身可以改进的领域 管理者的个人素质；管理者的个人素质；管理者的管理风格；管理者的管理风格；管理者对业务的精熟程度；管理者对

41、业务的精熟程度；管理者对员工的了解；管理者对员工的了解；进行科学管理的方法；进行科学管理的方法；管理者与员工的关系；管理者与员工的关系；除工作以外的个人魅力。除工作以外的个人魅力。管理者可以影响的部门的可改进领域管理者可以影响的部门的可改进领域、部门内的组织气氛；、部门内的组织气氛；、部门内的人员配置；、部门内的人员配置；、部门内工作的方式；、部门内工作的方式；、部门工作重点及先后顺序；、部门工作重点及先后顺序；、部门与相关部门的关系；、部门与相关部门的关系；、部门的形象；、部门的形象；、部门占有的资源。、部门占有的资源。管理者可以影响的员工可改进领域管理者可以影响的员工可改进领域、员工的工作

42、环境；、员工的工作环境；、员工的被认可的程度；、员工的被认可的程度；、员工的工作技能；、员工的工作技能；、员工的工作方法及习惯；、员工的工作方法及习惯；、员工对待工作的态度；、员工对待工作的态度；、员工的需求被满足程度；、员工的需求被满足程度；、员工的职业发展与规划；、员工的职业发展与规划；、员工之间的配合程度。、员工之间的配合程度。评估之后的措施（及时）评估之后的措施（及时）奖励和激励奖励和激励 年度奖金年度奖金 物质物质 职业发展提升职业发展提升 业务性质提升业务性质提升 参与管理和决策参与管理和决策 处理与清退处理与清退 立即解决合同，补偿立即解决合同，补偿 PIPPIP谈话和签字谈话和

43、签字 双方承诺下次检查日双方承诺下次检查日 PIPPIP后换岗后换岗 PIPPIP后降级后降级目标绩效改进计划（目标绩效改进计划（PIPPIP）参考讲义：参考讲义：PIP改进计划改进计划保留保留业绩不能达业绩不能达到预期目的到预期目的是否是否值得保留值得保留PIP清清 退退值得保留值得保留YESNO落实检查落实检查日期日期12次次改善改善培训和个人发展培训和个人发展是是薪酬重审增加激励，薪酬重审增加激励，认同管理及时反馈，认同管理及时反馈，有些人清除有些人清除在岗培训在岗培训专业培训专业培训培训引导发展培训引导发展管理需求管理需求培训需求培训需求是是否否员工是否有能力担此工作员工是否有能力担此

44、工作(良好个人态度良好个人态度/生涯生涯)否否忽略忽略绩效是否为问题绩效是否为问题培训需求调查分析培训需求调查分析识别识别CBI需要达成需要达成的结果的结果非培训非培训事宜事宜培训事培训事宜宜已经具备已经具备培训培训需求需求去动作去动作YESNO培训与发展的关系培训与发展的关系已有发展已有发展培养计划培养计划管理管理培训培训培训效果培训效果发发展展智力因素智力因素素质因素素质因素重重新新考考虑虑YESNO谢谢 谢谢生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。22.8.1522.8.15Monday,August 15,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。4:08:514:08:514:088/15

45、/2022 4:08:51 AM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。22.8.154:08:514:08Aug-2215-Aug-22日复一日的努力只为成就美好的明天。4:08:514:08:514:08Monday,August 15,2022安全放在第一位，防微杜渐。22.8.1522.8.154:08:514:08:51August 15,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年8月15日上午4时8分22.8.1522.8.15精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。2022年8月15日星期一上午4时8分51秒4:08:5122.8.15让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。2022

46、年8月上午4时8分22.8.154:08August 15,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022年8月15日星期一4时08分51秒4:08:5115 August 2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午4时8分51秒上午4时8分4:08:5122.8.15每天都是美好的一天，新的一天开启。22.8.1522.8.154:084:08:514:08:51Aug-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022年8月15日星期一4时08分51秒Monday,August 15,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。22.8.152022年8月15日星期一4时08分51秒22.8.15谢谢大家！谢谢大家！